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績效者轉型管理者

課程背景：
企業中當業務或專業有突出工作業績表現的員工的努力得到組織的認可和回報，被提升到職場第一個領導崗位時，大家常常為他們慶祝并相信其有更大的業績表現，他們也認為自己有更大成功的把握。然而實際上，正如我們覺見到的實事：“一個優秀的銷售并不一定是一個優秀的銷售經理”。新晉經理面臨是否能成功轉型的巨大挑戰！
1. 角色認知不容易轉變，對管理工作的內涵認知不清晰。
2. 工作方法上缺乏有效的管理工具，依靠自己的經驗，常產生低效率。
3. 不能因人而異調整溝通、領導風格，試圖用一種方法應對所有問題
4. 不知如何帶兵，總是遷就員工的過錯，或管理方式簡單粗暴，員工積極性低
一線經理是企業各管理層級領導的來源，所以新晉一線經理是否成功轉型是決定整個組織的領導梯隊的“金字塔”構建成功的決定基礎。經過調研發現，大多因為高層領導者的領導失誤造成企業經營失敗的一個主要原因是在這些領導者的第一次新晉經理時并沒有真正的成功轉型。
如(ru)何(he)幫助新(xin)晉經理成功轉型呢(ni)？

課程收益：
● 提升管理格局，站在公司戰略發展的新高度看公司整體運營，增強與各層級之間的配合度，降低管理試錯成本。
● 解決新晉管理者在的個人角色認知，調整看問題的視角與解決問題的能力。清晰了解自己的工作職責，有效支持和配合上級完成公司整體績效目標。
● 幫助新晉管理者在日常工作中掌握上下級有效溝通、會議管理、目標制定、工作計劃分解以及績效管理等工作技能。
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：部門經理、主管、部門骨干、儲備干部等
課程方(fang)式：講解(jie)、案例分析(xi)與探討(tao)、視頻分享(xiang)、團隊管理游戲等

課程大綱
第一講：認知管理
一、管理發展基本概述
二、社會學告訴你為何要角色認知
三、加速角色轉變的十個原則
四、管理者常見的角色錯位
1. 錯把自己當做民意代表
2. 對他人的決定持有懷疑
3. 凡事事必躬親、親力親為
4. 搞小團體
5. 慣對他人發號施令
五、管理者自我身份的定位
1. 傳承目標的思想到相關的人心
2. 做目標的帶頭人
3. 行動的輔導者
4. 決策、策略的建議者
六、當心這些問題害了你
1. 固守一技之長
2. “必須行動”思維
3. 設立不現實的期望
4. 試圖做得太多
5. 先入為主
6. 精力投入有誤
7. 忽視橫向關系
案例討論：管理者做什(shen)么？管什(shen)么？

第二講：駕馭轉型
一、認知自我
1. 我為什么要做管理者
2. 發現管理的優勢與弱點
3. 我將成為什么樣的管理者
4. 回顧管理動機
5. 發現自己的另一面，獲得管理品格
二、調整期望
1. 發現管理的日常現實
2. 協調與下屬的期望——發現下屬的訴求
3. 打造管理者身份
三、上任第一年的關鍵資源
1. 職業經歷
2. 人際關系網
3. 前任上司
4. 現任上司
5. 前任與現任同級
6. 公司給予的培訓
四、應對壓力和情緒
1. 角色轉換的壓力
2. 管理工作的內在壓力（角色緊張、消極、孤獨感、）
3. 管理職責的重負
4. 管理風險
5. 掌控他人命運的權力
五、平穩轉型
1. 什么是管理開發？
2. 選擇管理
3. 全力以赴做到最好
六、終身學習
1. 承擔拓展性任務
2. 建立發展型關系網
3. 終(zhong)身學(xue)習，對自身發展(zhan)負責(ze)

第三講：管理者的心態轉變
一、放低自己，停止抱怨
1. 自我價值實現失去的第一項權利就是抱怨
2. 抱怨就是出賣自己
3. 用建議替代抱怨
二、謹慎發火
1. 新官上任三把“火”火燒連營
2. 主管發火就是幫助下屬推卸責任
3. 員工犯錯就是讓他相應的責任
4. 員工說我錯了就是在推卸責任
三、不做“三拍”主管
1. 拍腦袋決定
2. 拍胸脯保證
3. 拍屁股走人
四、主動承擔責任
1. 員工跟你走就是想讓你對他負責
2. 公司有問題就是沒有人承擔責任
3. 解決問題就是負責人
4. 敢于擔當就是負責人
五、管理者的自我提升
1. 要成為團隊的領導者，學會影響下屬
2. 員工喜歡被領導不喜歡被管理
3. 關心你的下屬，把每一個人用到最有價值的地方去
4. 允許員工非意愿犯錯
5. 員工只看你怎么做，不聽你怎么說
六、自我管理的三大支柱
1. 采用90天策略
2. 強化個人紀律
3. 建立你(ni)的支持體系

第四講：換個角度看公司——了解公司與組織
一、看到不一樣的公司——公司職能解析
1. 企業建立的本質
2. 企業基本組織形式
二、手把手教你公司運營——核心部門的設立與基本工作流程
1. 核心部門與部門裂變
2. 工作制度與工作流程的意義
3. 核心部門工作職能與操作規范
小組思考(kao)：我的工(gong)作職(zhi)能職(zhi)責從哪里來？

第五講：公司是如何運作的——目標管理與計劃執行
案例分享：查德威克的失敗引發的思考
一、工作職責的起源——目標
1. 目標管理定義與意義
2. 何為有效的目標管理
案例分享：企業目標管理體系流程圖解析
二、工作職責的發展——目標管理工作的推進
1. 目標推進的5個步驟
2. 目標推進的8個原則
3. 為什么需要績效評估
小組討論：您清晰的知道近三個月的工作目標嗎？它是怎么得來的？
三、工作職責推進的結果——工作計劃的產生
1. 工作計劃的定義
2. 計劃的要素
四、工作職責的跟蹤與結果——工作管理循環圖PDCA
1. 管理循環的特點
2. “四個階段”、“五個問題”、”一個表格“
現場練習：試擬定(ding)一份(fen)本月工(gong)作計(ji)劃(hua)，你(ni)打(da)算用什么(me)方式完成計(ji)劃(hua)？

第六講：打造你的高效團隊
案例分享：螞蟻軍團逃生
一、誰來完成任務——為什么要建團隊
1. 團隊的作用單打獨斗的時代無法長久生存，唯有抱團才能前進
2. 團隊與群體的本質區別表現在是否有統一的目標
3. 團隊的基本概念與特征
4. 團隊九大角色，加深對團隊的認知
5. 團隊在不同的建設階段經常出現的誤區
二、評估你的團隊
1. 六個標準評估你的團隊
2. 發展你的團隊
3. 使團隊保持一致的推拉工具
三、目標導向，獎勵你的團隊
1. 績效考核的主要內容
1）目標實現程度
2）評價目標進展進情況
3）目標難度的比較
4）評價實施手段的優劣
5）對工作態度的考評
2. 績效輔導——重在改進
1）輔導的目的
2）輔導手段
3）輔導結果與運用
3. 考核評價——以事實為依據
1）不貿然提出建議
2）不命令員工
3）不夸大其辭
4. 考核結果反饋與面談——重在改進與提升
游戲：團隊目標

第七講：與上司溝通注意事項——讓上司隨時知道你在干什么
一、不要離上司太遠
1. 不要只帶問題去找你的上司
2. 不要匯報流水賬
3. 不要期望你的上司會改變
4. 在上司認為重要的領域追求早期成功
5. 從你上司尊敬的人那里獲得好評
二、與上司的五輪對話
1. 關于情境診斷的對話
2. 關于期望的對話
3. 關于風格的對話
4. 關于資源的對話
5. 關于個人發(fa)展的對話

第八講：教練技術幫您撬動員工
管理者在工作場所如何有效溝通，達成溝通的最終目標是新晉管理者開展工作的必備工具。
一、*的原則
1. 體驗傳統對話與教練式對話
感受體驗：傳統對話與教練式對話的不同
2. 教練式三原則
視頻分享：背猴子
二、*的核心技能
1. 深度傾聽
案例分析：阻礙傾聽的因素有哪些？
傾聽練習：您今年最值得驕傲的一件事
2. 有力提問的三個特點
視頻分享：喬致庸對話馬荀
3. 有效反饋
1）積極性反饋——贊揚與認可型反饋
2）發展性反饋——需要改善的地方
反饋練(lian)習：績效面談

績(ji)效者轉型管理者