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管理三維培訓

課程背景：
當下我們身處一個VUCA（烏卡）時代，組織面對的環境是復雜的，企業競爭力源于核心團隊的競爭力，企業發展源于核心團隊的發展！作為一名領導者，你是不是有以下苦惱
管理層認知不一，導致管理混亂；執行層行為不一，致使相互推諉；
操作時流程不明，導致工作返工；部門間各自為戰，溝通成本提高；
創新力匱乏至極，企業原地踏步；市場環境高競爭，增長處于高壓；
客戶的需求多樣，服務卻跟不上；領導力影響不強，團隊協作不暢...
這(zhe)些問題統統被稱為管(guan)理(li)(li)問題，很多(duo)管(guan)理(li)(li)者認(ren)為部(bu)(bu)門(men)和團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)不(bu)是(shi)一個(ge)概念嗎？我的(de)(de)認(ren)為不(bu)是(shi)，部(bu)(bu)門(men)是(shi)一個(ge)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)，但(dan)是(shi)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)可能(neng)包含(han)了部(bu)(bu)門(men)，部(bu)(bu)門(men)領(ling)導(dao)對團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)負(fu)(fu)責(ze)，團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)領(ling)導(dao)對各個(ge)部(bu)(bu)門(men)負(fu)(fu)責(ze)，部(bu)(bu)門(men)領(ling)導(dao)負(fu)(fu)責(ze)的(de)(de)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)更多(duo)的(de)(de)是(shi)內部(bu)(bu)對下(xia)級(ji)(ji)，團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)領(ling)導(dao)則包含(han)了這(zhe)個(ge)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)的(de)(de)領(ling)導(dao)，其他部(bu)(bu)門(men)的(de)(de)領(ling)導(dao)，自己部(bu)(bu)門(men)的(de)(de)下(xia)屬，所以(yi)我們要從這(zhe)個(ge)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)講管(guan)理(li)(li)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)，也(ye)就(jiu)是(shi)包含(han)了上(shang)(shang)級(ji)(ji)，同級(ji)(ji)，下(xia)級(ji)(ji)三個(ge)維度。很多(duo)中(zhong)層(ceng)都是(shi)從業(ye)務骨干(gan)提抜上(shang)(shang)來的(de)(de)，但(dan)是(shi)，走(zou)上(shang)(shang)管(guan)理(li)(li)崗位之后，以(yi)前(qian)做業(ye)務的(de)(de)那(nei)種 成(cheng)就(jiu)感就(jiu)沒了。取而代之的(de)(de)是(shi)開不(bu)完的(de)(de)會，加不(bu)完的(de)(de)班和完不(bu)成(cheng)的(de)(de)業(ye)績。管(guan)理(li)(li)者仿佛是(shi)夾心層(ceng)，上(shang)(shang)級(ji)(ji)只(zhi)給個(ge)大方向，自己就(jiu)得帶隊(dui)(dui)(dui)(dui)造岀一艘火(huo)箭

課程收益：
本課程最實用的就在于把團隊管理分為了25個情景，集合25個管理口訣
整合25個管理工具幫助管理者從管理部門到管理團隊，從而達成高產出團隊！
1、實現傳統型團隊的到優秀型團隊的蛻變
2、認知團隊—從部門到團隊的人才盤點
3、突破團隊管理障礙 激活團隊能量
4、掌握團隊人才培養快速成長輔佐 權威與行動的方法
5、熟練(lian)掌握培訓(xun)及輔導(dao)團隊成員的方法(fa)與技巧

課程大綱：
第一講：認知團隊—從部門到團隊的要素升級
1、管理三維在團隊管理中的應用
2、管理工具：
-盤點矩陣 
-人才盤點九宮格
3、從業務骨干到管理高手的轉變
-著陸期
-建設期
-穩定期
-躍進期
案例解析：500強企業的管理思維啟示
4、角色轉換：從產出到投入的思維升級
-管理者的工作日程
A、繪制管理日歷表，任務分解：產出和投入
B、關注點劃分：教練和輔導
C、平衡投入與產出
5、把握管理的節奏
思考：你做(zuo)了管理(li)者之后，跟之前有(you)什么不一樣了？

第二講：突破團隊管理障礙 激活團隊能量
1、安全著陸：從任命到接管的四個要素
特別交接清單
業務計劃：關鍵項目、關鍵節點等
風險評估：檢查清楚業務、組織、 法務等風險
關系交接：掃除帶隊沖鋒的障礙，找到業務的突破口和發力點
思考：你發現了哪些過去交接中隱藏的問題？
案例解析：新官上任—500強企業空降銷售總監的經營管理
2、士氣打造：激活能量—從初識到信任的基礎
團隊軍心不穩的三個潰點：
A、對你不確定
B、對你怎么看他不確定
C、對你的方法是不是有效不確定
統一立場 凝聚人心 賦能執行
改變思維 激活熱情 提高領導力
非職權影響力、卸包袱、找體感
工具表：工穩定度清單
思考：你有沒有正式的推銷自己，提煉過自己的賣點嗎？
3、業務突破：從接官到接管的績效表現
-業績盤點矩陣
-業績優先級矩陣
案(an)例研討：請你用業(ye)績優先(xian)級矩陣，對你手頭的(de)工作，做一次期序，找出一個“容易出業(ye)績的(de)小(xiao)任務”，也(ye)就(jiu)是“低垂(chui)的(de)果子”

第三講：團隊人才培養快速成長路徑——輔佐 權威與行動
1、輔佐上級：從服從到輔佐的三個關鍵
-不要忽視和上級拉平認知
-拿出一份“百日作戰計劃"
A、指標或交付物  
B、時間段  
C、負責人  
D、需要的支持  
E、完成情況
-把上級拉到你的戰線里
案例：500強企業總監向上管理啟示
思考題：
你清楚你接下來三個月的工作重點嗎?
你的上級清楚你接下來三個月的工作重點嗎?
你們最近一次拉齊認知是什么時候?
2、建立權威：從權力到權利的升華分配
-你該樹立什么威信
A、職位威信
B、專業威信
C、管理威信
-四步法，立規矩
A、定好“保險絲”
B、對齊標準
C、讓團隊公開承諾
D、做出調整
3、招兵買馬：從成立到建設的三個步驟
-從業務出發調整組織架構，管理編制
-組織架構調整要以客戶為中心
A、工作量法。
B、比例對標法。
C、人效法。
-編制管理
A、數量
B、質量
-升級多功能團隊
案例解析：百強洗發水企業組織架構調整
思考題：
你盤算一下你團隊現在的編制合理嗎?你的依據是什么?
如果要向你的上級申請編制，你準(zhun)備用什么(me)觀點打動他?

第四講：高績效團隊建設的四大方法
1、展開行動：從任務到目標的四個實現
-戰略拆解和執行
-戰略實現的四步法
A、頭腦風暴做加法
B、計算績效積木
C、通過可行性做減法
D、對齊下屬任務
工具表：戰略計劃表
2、向上伸手：從很難到完成的資源匹配
-科學地跟公司要資源的雷區
第一 要資源的時機錯了
第二 要錯了資源
第三 沒找對人
第四 沒給出利益點
第五 沒說怎么花
-資源整合技巧
3、目標制定的“一二三法則”
-一原則:“好地種好糧”
-二標準:“跑贏大盤”、“跑贏自己”
-三重要
A、把“抓手”找出來的過程 
B、持續迭代的過程 
C、責任傳遞
思考題:根據你最近要布置給團隊的任務，從三個層面談一談你這個目標的意義
4、左右平衡：從干戈到玉帛的沖突化解技巧
原則:基于規則管理，而不是基于關系管理
標準:用量化標準解決糾紛
A、權重算法
B、優先級排序法
第三方仲裁機構，幫你解(jie)決分(fen)歧

第五講：眾志成城—多元化團隊人才培養
1、廣納良才：從單*到眾行的力出一孔
-擴大招聘基數
-做好面試前、面試中、面試后用戶體驗
2、培育新人：從動心到動力的關鍵行動策略
-發Offer之前分配小師傅
-第一天的見面禮
-第一周的復盤
-第一個月的團建
-工作維度的關鍵時刻
A、第一次遭受挫折
B、第一次取得勝利
3、帶動老人：從倦怠到激情的三個行動方法
-喚醒老員工
第一 達成行動共識
第二 定位并且搬走業績阻礙
第三 建立激勵——業績增強回路
-定位并且搬走業績阻礙
-建立激勵——業績增強回路
第一 冷啟動，幫下屬走出第一步。
第二 建立業績和狀態之間的正相關性。
第三 通過表彰增強循環
思考題：在職場中，你還發現了哪些阻礙老員工出業績，影響他們狀態的事?
案例解析：亞馬遜“抬杠者制度”
4、勇作先鋒：從指揮到加入的關鍵時刻
-預熱期
-備戰期
-沖刺期

第六講：知行合一 —培訓學習與崗位經驗內化
1、培訓調研：從蠻干到巧干的五個維度
-直屬.上級
-培訓對象
-課題專家
-人力資源經理
-其他利益相關方
2、經驗內化：從自學到標準的經驗傳承
-第一步 萃取優秀的員工經驗，找到“輸入和輸出”
-第二步 統一交付標準
-第三步 工具化承接落地，流程要變成文件，變成工作指南
-第四步以客戶為導向，打破部門墻
研討：請你審視一下你的團隊業務的現有流程里，你認為符合了這一講說的好流程的四個標準嗎? 如果不符合，你打算怎么優化呢?
3、開展學習：從個體到集體的智慧共創
-找到正確的培訓方式
A、普通行業
B、專業技能
C、通用技能
-找到培訓效果的正確衡量方式
A、培訓結果行為化 
B、學習內容罐頭化
C、產出表單流程化
思考：分享你組織過的一次“無效的”培訓。如果重來一次，你會怎么評估培訓效果?
4、持續改善：從治病到防病的自檢系統
第一步 用SMART法則把問題描述清楚
第二步 對問題做結構化拆解
第三步 先做最小可行性單元，逐步迭代
案例解析：創意公司M總的流程優化
5、設定考核：從滯后到引領的關鍵指標
-KPI指標設計的三個雷區
A、考核點錯了
B、KPI指標失衡
C、KPI考核點過多
-KPI編制口訣
A、資深員工重結果
B、初級員工重過程
C、兼顧多快和好省
D、調節權重來(lai)達成

第七講：管理升級—從優秀到卓越的能力修煉
1、多維考察：從能力到能行的考察機制
-考察不能“憑感覺”
-考察要有標準：勝任力模型
-證明勝任力，要定義到行為層面
-用載體和工具，證明員工的潛力
研討：你有沒有看走眼的經歷，提拔了不適合的下屬到更高的崗位上?
2、紅線規范：從制度到文化的路徑設計
-價值觀是制度之外的行動指南針
-從“知”和“行”兩方面拉齊價值觀
第一 把抽象的價值觀，翻譯成可評估、可測量的行為
第二 價值觀的排序
第三 統一共識，翻譯和排序以及學會講故事
3、文化引導：從不錯到做好的升維計劃
-團隊戰斗力公式
團隊戰斗力=彼此信任度×目標一致性×斗志
-“人生地圖”的工具
案例解析：500強科技公司的團隊文化
4、梯隊建設：從績效到價值的關鍵行為
-人才盤點九宮格
-兩級管理制
-人才校準會
案例：人力資源總監小北升職記
5、團隊效能：從發掘到培養的項目機制
-盤活高潛力的下屬
A、入池和出池標準
-項目導向
A、跨部門“三不管地帶”的項目
B、投入類型的項目
-定期溝通檢查，三個溝通窗口
第一個，在人才盤點評估完成，可以入池的時候。
第二個，在人才池表現不佳，有出池風險的時候。
第三個，在人才池表現優異，可以晉升的時候。
思考：你曾經用什么項目專門栽培過你的下屬?
6、融會貫通：從碎片到系統的管理日歷
-管人
-管事
A、管理是干出來的，不是說出來的
B、管理不是一錘子買賣，你要一邊干，一邊迭代
工具：管(guan)理日歷表(biao)

管理三維培訓