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商(shang)業銀行人才培養與發展課程(cheng)

前 言：
本為規劃貴司管理干部等等管理技能提升所制作，主要之目的在于建立一支鋼鐵般的干部勁旅的業務隊伍，對公司的發展帶來一定的幫助。
本案經xxx企業管理咨詢有限公司貴公司貴司了解本次課程需求情況，擬訂調整本培訓規劃書，以為施行之依據。我們希望能夠為貴司貢獻一份力量，同時也希望雙方能夠在具體細節方面進行深入的探討。
需求描述
一、隨著現代人力資源相關理論在國內的廣泛接受，許多企業已經逐漸從傳統的人事管理中脫身出來，轉而注重現代企業人力資源的管理與開發。在人力資源相關工作中出現問題時，自然責任也就落在了人力資源管理部門的肩上，甚至一般直線經理人認為與人事相關的都是人力資源部的工作，而這正是傳統認識的誤區。
二、按照現代人力資源管理理論，人力資源工作不再單單是人力資源管理部門的工作，而是涉及到了所有的部門。簡單的說，現代人力資源理論可以簡單的概括為：選、育、用、留四字，所有的工作都是人力資源部門與其它所有部門共同完成的，同時雙方是分工協作的關系，即各有側重點，而這也是一般直線經理所不關注的。
三、首先，選才：人力資源管理部門從事的是基礎性工作，諸如設計職務說明書、選擇招聘途徑、發布招聘信息、設計相應的表格、組織安排面試、進行相關的測試、取證等，最后參與聘用決定；需求部門要明確崗位所需要業務能力、評估候選人、提出聘用意見。在這個過程中，需求部門必須注重對應聘人業務能力的考察。
四、其次，育才：這個環節也是人力資源管理部門與具體用人部門共同完成的，人力資源部門根據公司的發展戰略，制訂出切實可行的人事政策，根據發展與實際需要確定公司培訓計劃，提供一個育才的大環境；用人部門在具體的使用中，要創造良好的部門工作環境，持續優化資深員工的職業能力，有效的指導新員工，對于各種項目計劃的推動，提供必要的教導與指引，創造組織績效，幫助員工快速成長，以適應崗位的需求，工作的心態如何，很大一部分將取決于部門內部的工作環境，以及管理者的個人素質與管理風格。
五、再次，用才：在這個環節中人力資源管理部門能作的只是制定相關的用人政策，監督用工情況，處理用工過程中出現的問題；人都是有專長的，這就要求部門經理在用人過程中要結合其本人實際安排工作，結合目標管理，分配工作任務，績效考核與績效評估，落實方針與計劃，知人善任是管理者所責無旁貸的。同時用人的過程也是培育人才的過程，在工作中鍛煉成長是最快的，也是最有效的。有效的激勵、合理使用及開發人才是部門經理的重點工作，這也是人力資源工作的重點。
六、最后，留才：這是人力資源工作的歸宿之一，怎樣讓在經過選、育、用之后成長起來的工作能力突出的、對公司發展有利的人才留下來持續為公司服務。這一環節不單單是人力資源管理部門與用人部門的工作，這需要公司所有部門都參與的事情，最終要實現用事業留人、用文化留人、用感情留人、用制度留人。 
七(qi)、因(yin)此，從某種程度(du)上說所(suo)有的(de)部門經理都是人力資源(yuan)經理，只(zhi)是彼此的(de)實際工(gong)作內(nei)容與層次不同而已。

課程目標：
協助學員如何運用顧客為導向的策略運作技巧，進而提升與顧客達成價值交換的效能。
使學員重視『人力資源管理』乃現代企業永續經營必須重視的方向。
使學員了解因應不同組織規模，『人力資源管理』有其層次性之實務內容。
深入了解人力資源管理的方向、架構與操作方式
能從宏觀與微觀的角度，進行組織內人力資源管理與發展
使學員了解『人力資源管理』之績效方針，進而投入關注，有效提升組織績效與員工績效
藉個案研討與意見交流以激發、整合不同理念、構想，促成『人力資源管理』之實務共識。
使干部知道在管理工作中有哪些屬于人力資源管理的項目，并且是主管責無旁貸的職責。
學習招聘面談的技巧，使能在選才時找到適合的人才。
學習到如何運用目標管理與績效評估來激發并改善員工的工作能力。
學習工作教導的技巧，使其能在發揮培育部屬的職責，培養出優秀的部屬。
學習如何留住人才，持續維持公司的競爭力。
說明績效考核的目的并不在裁員或減薪，末位淘汰也未必合乎企業現況，人力資源的策略與重心，應在多元化求才管道，優化關鍵崗位人員，加強干部儲備深度，強化訓練管理人員管理能力與執行力，降低人員流失率并迅速銜接。減少人力浪費，合理化人事成本，促進薪資策略從年資主義向績效主義而職能主義過渡，避免企業主認為公司人事成本過高，而員工卻認為薪資過低，產生消極傾向的情況。
人力資源(yuan)管(guan)理(li)必須尋(xun)找企(qi)(qi)(qi)業(ye)獨特(te)的(de)(de)(de)方向(xiang)感，我們堅決的(de)(de)(de)相信，缺乏方向(xiang)感的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)與主管(guan)，將無(wu)法真正發揮企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)*績效。所(suo)謂方向(xiang)感，指的(de)(de)(de)是企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)愿景(Visio)、策略(Strategy)、成功關鍵因(yin)素(Key Success Factors)以(yi)及價值觀(Value)，進而積累(lei)為企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)文化以(yi)及核(he)心競爭力。

學員對象： 
中高管理人員

課程大綱
第一單元：人力資源管理與提升企業績效
一、人力資源管理的重要性
二、現代企業人力資源管理與傳統人事管理的區別
三、直線主管的人力資源管理角色定位
四、直線主管的人力資源管理觀念與定位
五、直線主管如何有效配合人力資源部門
六、直線主管的挑戰：領導著而非管理者
七、如何使人力資源管理成為直線主管最有效管理手段
八、戰略性人力資源管(guan)理(li)體系構建

第二單元：商業銀行人才培養的基礎
一、人力資源戰略規劃的三個重點
組織合理化
組織設計
組織效能
策略規劃的四大步驟
評估組織效能的四種模式
組織效能檢討的方式
策略構想的形成
流程設計的形成
決定組織的因素分析
職位合理化
職位的三個重點（職位說明、職位分析、職位評價）
職位說明書的內容與撰寫
職位說明書的用處
職位評價的管理應用與方法介紹
人員合理化
選定人才發展策略（績效與潛力的評估）
國際新趨勢：[以職能為基礎(Competecy-based)的人力資源管理]
二、案例研究與實例說明(ming)

第三單元：人才培訓需求與規劃
一、訓練需求分析前的四個問題？
什么是組織的目標？(組織層面的培訓需求)
什么是達成這些目標的工作？(工作層面的培訓需求)
什么行為對于工作完成責任者來說是必需的？(工作/人員層面的培訓需求)
什么是在表現應有行為時所缺乏的？(人員層面的培訓需求)
二、如何了解培訓需求
調查問卷收集
數據文件收集
重要事件訪問收集
觀察發現收集
年度訓練規劃流程
三、如何進行培訓的需求分析 
1、組織分析
組織目標分析。
組織資源分析。
組織特質與環境分析。
2、工作分析
一般工作分析。
特殊工作分析。
3、工作者分析
個人考核績效記錄
員工的自我評價。
知識技能測驗
員工態度評價。
四、基于素質模型的人才培訓體系構建
第四單元：人才培育技巧
一、部屬培育的重要性與主管的職責
二、部屬培育的應掌握的基本原則
培育部屬的時機與特性
未成年人與成年人學習的原理
三、部屬的剖析與學習需求的掌握
對癥下藥→部屬的人格剖析與對策
學習需求的掌握→組織成長的需求分析
職務的需求分析、個人成長的需求分析
四、部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
五、部屬培育的基本步驟
明示培育目標→OJT的基本理念的建構
掌握培育的要點→如何實施OJT面談
制定訓練計劃→如何擬訂OJT訓練計劃
訓練的實施→如何做好工作教導
成果的評估→OJT的推動與效果的評估
六、部屬的職涯發展與指導重點
七、部屬培育的成功關鍵
第五單元：用人的技巧
一、落實工作提升績效-目標管理的三個要項
方向：策略管理
目標：目標設定 指針：KPI設定
重視過程的三個要項
態度
行為
職能
二、績效管理技巧
落實營運策略至個人目標
績效管理制度的執行
績效管理的誤區
績效管理的兩個重點：過程與結果
三、績效考核技巧
績效考核的目的
績效考核的流程
績效考核可能的偏誤
增進考核正確性的方法
管理員工的績效
影響員工績效表現的因素
績效考核的核心：建立兼具過程與結果的指針
四、績效評估與面談技巧
績效評估過程-----觀察行為 了解績效
業績評估方法介紹（強制分布法/關鍵事件法）
行為觀察
行為觀察的意義
認識行為
如何進行行為觀察
績效面談技巧
績效面談的種類 
績效面談的原則
塑造相互信賴的氣氛
績效面談的技巧 
績效面談技巧的應用
績效面談的注意事項

第六單元：留才的技巧
一、組織發展
留人先留心
不同世代的價值觀與行為特質 
新舊世代的留才策略 
面對新世紀HR的管理技能
人才晉升與工作輪調 
員工關系
企業留才秘方～「從員工關系到員工滿意」 
員工關系對于企業的價值 
員工關系的構面
如何以創意的方式進行組織溝通
二、員工激勵技巧
員工激勵的原則
正負激勵相結合
構造員工分配格局的合理落差
結果均等轉移到機會均等
創造公平競爭環境
有效的激勵技巧
組織激勵（薪酬制度）
工作激勵
管理的機能性激勵
激勵管理的特性與功能
三、通過有效授權，留著人才
確保受權者有能力承擔
提供必要的訓練與資源
明確說明對受權者期望結果
確保受權者知道績效衡量指標
透過會議報告控制進度監督進展
大膽放手,出問題立即糾正
需要介入時及時介入(收權)
視情況獎勵,賦予更大權力
操控型授權的方式與作法
教練型授權的方式與作法
顧問型授權的方式與作法
協調型授權的方式與作法
不充分授權的幾種具體情況

商(shang)業銀行人才培(pei)養與發(fa)展課程