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戰略規劃方法的培訓

【課程關鍵詞】
“五看三定”、聚焦差距、分析(xi)根(gen)因、轉型(xing)突破、業務設(she)計、高效執行

【課程對象】
董事長、總經(jing)理、高(gao)層管理者，區(qu)域或事業(ye)部總經(jing)理、職能部門(men)正副職負責人(ren)、戰(zhan)略部負責人(ren)

【課程形式】
豐富新鮮的案例分析,深刻的問題解決建議,將與授課緊密結合。
授課現場需準備投影儀,電源拖板，如再配白板和白板水筆更好。
采用了電影剪輯和情境片斷等多媒體培訓技術，力求既緊緊扣住培訓要點又營造活躍，輕松和積極的培訓氛圍。
采取論壇式教學，在現場影音設備(bei)的良(liang)好(hao)配合下,學員人數無限制。

【課程背景】
近 10 年，中國經濟進入了一個全新的階段，其主要表現為：
（1）經濟增長趨勢改變，增長速度連續十多年下滑；
（2）供需關系改變，原先絕大多數產品供不應求的狀況變成了
絕大多數產品都供過于求的狀況；
（3）市場規模改變，由于人口紅利消失，之前的增量市場變成了存量市場，市場規模不再持續擴大；
（4）增長方式改變，原先高投入、高能耗、高污染、高速度的增長方式已無法持續，只能調整為低速度、高質量的增長；
（5）行業熱點改變，隨著技術進步、需求升級和要素成本的改變，一些新的行業出現，而一些傳統行業逐步衰退；
（6）競爭格局改變，由于市場競爭加劇，出現了企業高淘汰率的情況；
（7）較長時間持續的新冠疫情，給企業經營和供應鏈帶來較大的不確定性。
中山先生說過：“世界潮流，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡”。經濟持續高速增長的時代已經過去，我們進入了低增長速度的“新常態”。在新的階段，轉型升級已成為宏觀經濟、行業發展和企業運作都必須面對的核心問題。本課程旨在幫助企業在新時期實現高質量、可持續的發展，并展示如何通過系統的方法和有效的創新，找到通向卓越企業的路徑。
企業戰略規劃的重點在于“看準方向、抓住機會、理清業務、設計組織、落實執行”，建立一個企業的核心競爭力和差異化優勢，為企業的長期發展奠定基礎是企業戰略規劃的目標。
企業在不同的發展階段，如何確定符合自身實際的戰略規劃而不是寫在墻上的標語口號？
如何讓年度經營計劃不再成為集團公司,分子公司和事業部之間討價還價、對賭博弈的工具？
作為集團公司，總公司的高層管理者,當您看到怎樣的年度經營計劃才會覺得高枕無憂、一切盡在掌控？
BLM模型（Business Leadership Model），或稱為業務領導力模型，是華為公司從IBM導入并發揚光大的切實有效的戰略解碼與執行的體系，是專業用于企業戰略制定與執行連接的方法與平臺。BLM模型從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力等幾個方面，協助管理層進行經常性的戰略制定、調整及執行跟蹤.該模型可以和*的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克波特的五力模型相提并論.
華為公司在BLM模型基礎上，細化，深化，形成了“五看三定”戰略規劃與解碼執行的體系和模型，就是“看宏觀，看行業，看客戶，看競爭，看自己，定目標，定策略，定控制點”
本(ben)課(ke)程(cheng)(cheng)通(tong)過(guo)精典的(de)(de)“五看三(san)定(ding)”方(fang)法(fa)論研討、大(da)量案例剖析、學員企(qi)業(ye)現場分享等多種形式(shi)，帶領大(da)家重新理解和(he)審視(shi)戰略(lve)(lve)(lve)與(yu)經(jing)營(ying)(ying)(ying)，其(qi)主要目的(de)(de)在(zai)于(yu)幫助學員把握(wo)戰略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)本(ben)義和(he)實質；深刻理解華為的(de)(de)BLM模型這(zhe)一企(qi)業(ye)戰略(lve)(lve)(lve)制定(ding)與(yu)執行連接的(de)(de)方(fang)法(fa)與(yu)平臺,掌握(wo)“五看三(san)定(ding)”戰略(lve)(lve)(lve)解碼和(he)年度經(jing)營(ying)(ying)(ying)計劃(hua)的(de)(de)通(tong)用流程(cheng)(cheng)和(he)方(fang)法(fa)；并學習進行過(guo)程(cheng)(cheng)監控(kong)和(he)結果(guo)保障(zhang)；了解戰略(lve)(lve)(lve)規劃(hua)、經(jing)營(ying)(ying)(ying)計劃(hua)和(he)集團與(yu)總部管控(kong)、資本(ben)運作之間的(de)(de)關系。使企(qi)業(ye)在(zai)紛繁復(fu)雜的(de)(de)外部環境下(xia)找到一條符合自(zi)身特色的(de)(de)可(ke)持續(xu)發展之路。

【課程收益】
（1）幫助管理者掌握戰略規劃方法，認清宏觀趨勢，建立全新理念并制定合理的發展戰略；
（2）幫助企業進行商業模式優化；
（3）幫助企業進行最優的客戶資源選擇與管理；
（4）讓企業管理人員掌握投資決策的理論和方法；
（5）幫助管理者系統掌握企業運營創新的思路和方法；
（6）幫助企業在新的發展階段建立新的競爭優勢；
（7）掌握創建品牌和提升品牌價值的方法；
（8）幫助企業建立最優的管理體系。
最終，幫助管理者掌握企業升(sheng)級戰略的(de)“五看三(san)定”完整思路和系統方法(fa)。

第一部分：企業戰略規劃系統方法論
IBM的戰略發展設計利器：業務領導力模型
華為公司持續戰略成功的五看三定方法論
麥肯錫公司的三層面業務布局
亞德里安.斯萊沃斯基的發現利潤區和22種盈利模式。
羅伯特.卡普蘭的戰略地圖
海因茨.韋里克的SWOT分析法
企業的價值觀，使命和愿景對企業戰略的作用
上級集團的戰略意圖與區域公司或事業部戰略發展路徑的關系
問題互動研討：如何設定BHAG（膽大包天激勵人心）的戰略愿景？
問題互動研討：如何融會貫通市場洞察和發展規劃方法論，設計企業個性化的戰略發展路徑？
問題互動研討：中小企業如何用輕量級方法設計戰略發展路徑？
問(wen)題互(hu)動(dong)研(yan)討：大型國(guo)有企業如何兼顧效(xiao)益和(he)社會責任，設計戰略發展路徑？

第二部分：設計戰略發展路徑從聚焦差距開始
聚焦差距是為了關閉差距
與上級戰略意圖的差距分析
與自身使命愿景的差距分析
與競爭對手的差距分析
與優秀標桿企業的差距分析
如何進行量化的差距分析？
如何進行差距的根因分析？
稻盛和夫的差距分析案例
微軟公司的差距分析案例
大型國企的戰略案例分析
問題互動研討：企業的經營復盤和差距分析的過程如何組織？
問題互動研討：事業部和區域公司如何承接上級的戰略意圖？
問題(ti)互動研(yan)討(tao)：職能(neng)部(bu)門如何承接上級的戰(zhan)略意(yi)圖？

第三部分：分析宏觀環境捕捉發展信號
宏觀環境洞察的重點不是過去而是未來
PEST宏觀環境洞察工具
從宏觀環境洞察中挖掘外部的機會和威脅。
“禁酒令”政策對白酒行業的經營影響與策略設計案例。
宏觀經濟政策對進口產品市場份額的影響預測案例。
日本社會變遷與7-11的發展成功案例
當前一些*企業家對宏觀環境的分析
PEST工具與SWOT分析的整合
根據環境機會和威脅形成企業發展的初步策略議題。
問題互動(dong)研(yan)討(tao)：如何(he)在企業(ye)中建立對于宏觀環境敏銳洞察的機制。

第四部分：洞察行業發展趨勢探尋發展方向
行業分析的重點不是現狀而是未來價值變遷
十二個行業價值變遷的規律性趨勢舉例
波特五力模型概述
波特五力模型的行業細化分析案例
國際電信行業的技術發展趨勢案例
ICT行業創新趨勢分折案例
消費品行業的市場和渠道分析案例
某大型跨國公司的波特五力行業分析案例
如何從行業分析中尋找企業發展的機會和威脅
波特五力分析與SWOT分析的結合
根據行業機會和威脅形成企業發展的初步策略議題
問題互動研討：如何在企(qi)業中建立(li)對于(yu)行(xing)業趨(qu)勢進行(xing)有效(xiao)監測分析(xi)的(de)機制。

第五部分：辨析客戶需求變化把握發展焦點
只有細分客戶才能看清客戶。
只有把握需求的變化才能找到發展的焦點。
不要忽略潛在的高價值客戶
云服務市場的客戶細分案例。
To C客戶細分的方法舉例。
To B客戶細分的方法舉例。
細分客戶之后進行合并分類的案例。
用市場交易地圖分析客戶需求。
把市場交易地圖的分析成果與SWOT進行整合。
用客戶系統經濟學分析客戶需求。
辨別requirements wants pains三層次需求。
節能減排的政策對IT行業的大客戶帶來的需求變化分析案例。
問題互動研討：如何從客戶視角對SWOT分析的初步發展策略議題進行篩選聚焦
問(wen)題互動研討：如何(he)在企業中建立(li)對于(yu)客(ke)戶進行有效細(xi)分和(he)分析的機制(zhi)

第六部分：緊盯競爭模式改變搶占發展先機
準確定義誰是你的競爭對手
競爭和合作的動態變化分析
直接競爭對手
間接競爭對手
微弱的競爭對手
未來的競爭對手
分析競爭模式的十八要素模型
某個區域市場的競爭對手份額分析案例
基于客戶視角和上級戰略意圖視角的$APPEALS競爭雷達圖的繪制和分析
某政企市場的視頻會議產品競爭雷達圖分析案例
互聯網視頻應用行業的競爭雷達圖分析案例
問題互動研討：發現你的競爭對手的產品和模式沒有弱點的時候如何突破？
把競爭模式分析的結果嵌入到SWOT的優勢劣勢內容中
根據競爭模式分析形成企業發展的初步策略議題
問題互動研討：如何合法有效獲得競爭對手的關鍵信息
問題互動研討：如何在企業中建立對于(yu)競爭對手進行有效監測分(fen)析的機制

第七部分：審視自身資源優劣鎖定發展關鍵
審視自身是為了超越自己。
同業標桿
內部標桿
異業標桿
未來標桿
某大型企業選取標桿企業的標準案例。
問題互動研討：用何種分析方法對自身的業務增長情況進行仔細的審視，才能找到新增長的破局點。
降本增效的關鍵指標分析案例
某大型企業的對標分析指標庫案例
用商業模式畫布進行全面的對標分析
問題互動研討：如何在審視自身的時候，克服互相推諉責任的人性弱點
高效建立企業自身對標審視機制的案例
把審視自身資源的結果嵌入入SWOT的優勢劣勢部分
根據自身資源的對標分析形成企業發展的初步策略議題
如何通過業務戰略的發展牽引職能戰略的升級
供應鏈升級(ji)的案例

第八部分：聚焦創新爭取重點突破
匯總所有的企業發展策略議題展開關鍵的創新設計。
對復雜而不確定性高的一些策略議題進行專門的研究。
IBM公司對于復雜的企業發展議題進行探討和決策的案例。
職能部門在企業發展設計中間的角色和參與時機。
產品和技術創新
服務的創新。
流程的創新。
業務模式創新。
文化和管理創新。
政策和社區創新。
問題互動研討:如果上級下達了超出本單位有把握完成的業務發展目標怎么辦？
市場和產品組合創新的工具。
爭取發展突破的工具：立體思考樹。
對非連續性多元化要非常謹慎的原因。
云行業的三層面業務突破的案例。
制造型企業三層面企業發展布局的案例。
問題互動研討：如何激勵團隊大力拓展發展中的新業務。
在發展中提高資源效率的工具：戰略定位矩陣。
問題互動研討：在發展中有兩個吸引力相同的機會點，只能選擇一個突破，如何決策。
問題互動思考：在難以用市場化的方式更換組織內的成員的環境下，如何用創新方法來推動業務的更新換代？
把(ba)經過創新迭代達成共(gong)識的(de)策(ce)略整合到SWOT的(de)交叉策(ce)略部分。

第九部分：業務模式設計打開新增長之路
對企業升級發展的機會點破局點的選擇和決策方法
對企業升級發展的交叉策略的選擇和決策方法。
傳統汽車行業零部件企業升級突破新能源汽車行業零部件市場的業務設計案例。
企業升級的細分客戶選擇設計和決策。
企業升級的客戶價值差異化設計和決策。
企業升級的盈利模式設計設計和決策。
企業升級的價值鏈和價值網分工定位設計和決策。
企業升級的長期發展護城河設計和決策。
企業升級的風險管理設計和決策。
互聯網的業務模式設計案例。
企業升級的長期發展護城河設計的案例。
企業的差異化客戶價值主張設計案例。
傳統行業的差異化價值主張設計工具價值樹運用案例
傳統制造業的盈利模式（訂閱模式，量化模式，效用費用比模式和價值認同模式）的設計案例。
回避風險與利用風險的案例。
某企業三年業務升級規劃的案例。
問題互動研討：企業升級(ji)過程中，對于未來升級(ji)的市場(chang)機會空間，銷售部門與上級(ji)主管(guan)單(dan)位意見不(bu)一致如何處理？

第十部分：明確關鍵舉措實現高效執行
不能忽略執行過程的走偏會極大的影響轉型的成功率。
從企業轉型的意圖和策略設計中精準提取可執行的關鍵任務的方法
關鍵任務必須牽引企業的組織人才和文化方面的協同轉型。
關鍵任務必須牽引企業的流程制度和數字化方面的協同轉型。
企業轉型的關鍵任務的執行體系的建設。
關鍵任務說明書模板。
問題互動研討:高層和中層管理者在關鍵任務的執行方面如何分工協同。
問題互動研討:關鍵任務的執行周期應該長還是短？
關鍵任務之間的依賴關系。
用良性博弈來保證不同關鍵任務之間的合理協同。
人才和組織設計與企業轉型的策略高效協同的案例。
問題互動研討:兩個關鍵任務的目標之間出現矛盾如何處理？
關鍵任務牽引(yin)年度(du)經營(ying)計劃指定。

戰略規劃方法的培訓