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領導型的管理者課程

關于項目背景：
在劇烈變革的市場環境下，企業的生存和發展的仍然是人的問題，團隊領袖的領導力和管理才能是解決這一問題的關鍵。近年來，企業主導成員的年齡構成、思維方式、價值取向已經發生了根本性的變化，管理者任然沿用過去“管人理事”的觀念，重復傳統管理課程的培訓，顯然已經不能適應需要，新生代催生管理者的角色必須發生改變。
中(zhong)層管理(li)者是企業的(de)(de)(de)(de)(de)脊梁(liang)，在運營和(he)管理(li)中(zhong)起到承上啟下、有效執行的(de)(de)(de)(de)(de)作(zuo)用，他(ta)(ta)們(men)(men)(men)必須(xu)能夠根據新(xin)生代(dai)(dai)員工的(de)(de)(de)(de)(de)優勢需求，構建全新(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)管理(li)思維，有效運用更適(shi)合這個群體、更有針對性的(de)(de)(de)(de)(de)激勵方法，充分調動他(ta)(ta)們(men)(men)(men)的(de)(de)(de)(de)(de)自(zi)主意(yi)識和(he)快速學習的(de)(de)(de)(de)(de)優勢、鼓勵他(ta)(ta)們(men)(men)(men)尋找工作(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)樂趣，適(shi)應當前的(de)(de)(de)(de)(de)創新(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)環境(jing)，從而弱化時代(dai)(dai)和(he)成(cheng)長環境(jing)在他(ta)(ta)們(men)(men)(men)身上表(biao)現出的(de)(de)(de)(de)(de)“短(duan)板”，成(cheng)為(wei)權利(li)和(he)魅力相得益彰的(de)(de)(de)(de)(de)成(cheng)長“教練”，以及員工的(de)(de)(de)(de)(de)朋(peng)友和(he)職業生涯的(de)(de)(de)(de)(de)導(dao)師(shi)，在達成(cheng)績(ji)效目(mu)標的(de)(de)(de)(de)(de)過程中(zhong)也將自(zi)己修(xiu)煉成(cheng)為(wei)“領導(dao)型的(de)(de)(de)(de)(de)管理(li)者”。

關于項目特色：
一、權威：世界500強公司選擇的經典管理課程，理論體系科學、完整；
二、全面：囊括了中高層管理者應該具備的管理知識和技能，內容豐富；
三、成熟：課程結構完整，經過多年市場檢驗，即可全面實施，也可單獨運作；
四、實用(yong)：與(yu)課程配套的案例是(shi)講師和機構多(duo)年(nian)跟蹤調(diao)研的典型案例之(zhi)一，揭(jie)示的問題具有代(dai)表性，能(neng)夠迅速引起學員共(gong)鳴(ming)，提供的管理工具實用(yong)，導入方法(fa)新穎，關(guan)注了(le)實戰(zhan)性和落地性。

課程提綱
第一部分
自我管理篇（12小時）
第一章
認知管理與管理者
一、當代管理與管理者
1、信息時代管理者角色的改變
2、管理者與當代組織資源的關系
2、新型管理資源的最優配置
二、與時俱進的管理理念
1、激發的是人才的“善意”與“潛能”
2、“理人管事”而非“管人理事”
3、培養的是“領導”而非“下屬”
三、當前管理者的勝任力模型
1、組織力；2、鑒才力；
3、溝通力；4、表達力；
5、激勵力；6、輔導力；
7、內驅力；8、自我約束力
四、成為領導型的管理者
1.、從關注效率到關注結果
2、從模仿照搬到應變創新
3、從執行指令與到溝通分享
4、從監督控制到價值觀引導
案例：王啟明是不是個“好經理”
階段目標
解決管理難題之一：新的人才環境下仍然沿用陳舊的管理理念
第二章
自我修煉與自我約束
—、時間管理與凸顯工作效能
1、目標意識
2、以終為始；
3、價值導向
二、優先矩陣與要事第一
1、區分輕重緩急
2、避免做時間的奴隸
3、分清任務特征
l前沿性任務與前瞻性任務
l干擾性任務與逃避型任務
4、20/80法則與重要的少數
三、自我約束與自制力修煉
1、不要讓下屬霸占你的時間
2、科學規劃事項而非規劃時間
3、有效授權而非事必躬親
4、高效能的會議主持與管理
四、自我約束與自制力修煉
1、不要讓下屬霸占你的時間
2、科學規劃事項而非規劃時間
3、有效授權而非事必躬親
4、高效能的會議主持與管理
案例：王啟明的一天
工具：會議主持效果評鑒（版權）
周、月度要事規劃
五、管理者個人形象管理
1、新生代與三高“BOSS”
2、個人形象是管理者的名片
3、用好形象和個性的影響力
六、管理者的公眾表達的誤區
1.信息過量
2.邏輯不清
3.要點不明
4.忽略需求
七、管理者的公眾表達的邏輯
角色扮演：競聘演講（或述職）
階段目標：
解決管理難題(ti)之二：忙碌無功已經(jing)成為了管理者的(de)常態

第二部分
團隊管理篇（12小時）
第三章
讓你的組織成為真正的團隊
一、管理者是激情團隊的締造者
1、愿景思維與組織的凝聚力
2、與愿景相關聯的使命與文化
3、使命感是企業和團隊的“信仰”
l減少管理和溝通成本
l引導員工行為的價值取向
l團隊使命不僅僅是高管的事
4、如何讓使命接地氣
l有激情，體現員工的存在感
l有價值，與員工利益掛鉤
l有情感強度，能喚醒團隊正氣
5、設計企業使命的四步曲
二、管理者是高績效團隊的締造者
1、高績效團隊必須建立的兩個系統
2、如何幫助員工正確的做事
3、用簡單創造效率（科學有效的管理標準）
4、勇于管理不確定性（讓任務受控）
三、管理者是團隊游戲規則的建立者
1、人性化管理VS制度管理
2、行為修正VS行為塑造
3、正強化VS與負強化
案例研討：王啟明應該怎么辦？
階段目標：
解決管理難題之三：
團隊人心渙散，凝聚力不足
第四章
成為知人善任的團隊領袖
一、如何評鑒新生代人才
1、摒棄傳統取向，知人才能善任
2、人才評鑒的“三不主義”
二、使用更為客觀的“行為指標”
1、只評價行為，不評價言辭
2、只評價你看到的，不評價道聽途說的
3、只評價結果，不評價態度
三、新型管理者的用人之道
l用人不疑，疑人也敢用
l善用能人，敢用牛人
l沒有配套機制，免談人才發揮
四、如何HOLD住員工的忠誠度
l四類員工與忠誠度分解
l行為忠誠與態度忠誠
l組織需求與個人需求
l培養成本與發揮回報
案例研討：王啟明應該啟用誰做項目組長？
階段目標：
解決管理難題之四：
采用(yong)傳統的價值取向去鑒別、甄選(xuan)新生代(dai)人才

第三部分
人才成長篇（12小時）
第五章
團隊成員的溝通與激勵
一、知己知彼，獲取信任
1.80-90后工作理念有多大落差？
2.90后為何一言不合就辭職？
3.90后為何表現的不耐煩？
4.90后一定是為興趣才干活？
二、溝通是*的管理成本
1.深度聆聽、了解需求
2.有效提問、引導思路
3.積極反饋、表達尊重
三、如何讓員工熱愛你的團隊
1.發現優勢需求
2.激發優勢需求
3.創造優勢需求
四、如何讓員工熱愛你
1.尊重特質，鼓勵和而不同
2.關注少許進步，給予及時鼓勵
3.增加“期望行為”，“小步快跑”
五、大師們激勵理論的通俗解讀
1、激勵與人性假設
2、態度與啟發動機
3、缺失性需求與成長性需求
4、激勵的陷阱與盲區
六、適應新時代的激勵理念
1、員工的多種需求同時存在
2、基本需求未滿足，也要為成長而工作
3、高端需求未滿足，低端需求格外強烈
七、新生代激勵的百寶箱
案例：一份調研報告引發的管理思考
工具：蓋洛普12個問題的解析
階段目標：
解決管理難題之五：管理者如何走入90后的內心世界
第六章
管理教練技術的發展
一、新型管理者的三個角色
1、督導角色：督促改正，監控結果
2、導師的角色：傳授技能，任務共享
3、教練的角色：啟發潛能，自我激勵
二、把師傅變成教練
1.制定目標
2.明確期望
3.控制里程碑
4.實時鼓勵
三、傳統對話與教練式對話
1、對下屬的態度
2、對話的氛圍
3、對狀況的反應
4、目標達的效果
四、教練技術---深度會談
1、ORID的會談邏輯
2、ORID的會談框架
3、ORID四層問題設計
角色扮演：ORID模式績效面談
階(jie)段目標：解決管(guan)理難題(ti)之六：面對知識型的員工，管(guan)理角色如何真正轉型

第四部分
影響力彰顯篇（12小時）
第七章
駕馭人際管理，促進職業發展
一、盤點你的職場資源
1、職場人際網絡與關系矩陣
2、獲取資源與成就自我
3、思維重構與雙贏結局
二、讓自己組織中更受歡迎
1、個人影響力就是你的溝通力
2、創造機會結識“貴人”
3、建立有質量的社交圈子
三、與上級積極互動，贏得信任
1、學會聽懂上級說話，不要想當然
2、問好問題，了解領導的真正需求
3、有效表達，提高建議的采信率
4、對上管理，引導領導的正確決策
5、嚴格職場操守，不參與辦公室政治
四、結構化思考，養成良好的職業習慣
1、承接任務三步驟
2、工作匯報四原則
3、接受指令五步法
視頻案例研討：王啟明如何讓領導滿意
階段目標：解決管理難題之七：管理者如擁有發展的后勁
第八章
跨部門任務的統籌與協作
一、跨部門工作協調的障礙
1、狹隘的小團體意識
2、對稀缺資源的爭奪
3、職能界限不清晰
4、推諉的團隊文化
二、啟動對方需求，才能獲得配合
1、分析對方的利益，了解真正需求
2、踩住對方的動力點，銷售你的主張
3、消除對方顧慮，促使對方參與
4、衡量雙方優先級，找到*公約數
二、建立管理機制，科學統籌跨部門任務執行
1、清晰的任務流程，避免部門之間推諉
1.清晰的任務分解，讓每一項任務受控
2.清晰的任務路徑，呈現各部門任務關系
3.關鍵任務管理，保證任務執行和監控
三、跨部門任務統籌流程總結
管理工具制作：集團年會策劃
階(jie)段目標：解決管理難題之八：避免跨(kua)部門任務(wu)執(zhi)行的推諉和扯皮

領導型的管理者課程