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項目管理知識的課程

關于課程介紹：
本課程的主要目的是通過系統化的學習，全面掌握項目管理知識體系過程，以及在企業中結合相關標準開展實際應用。
根據全球最為盛行的*體系，一個項目的開展，將涉及諸多的人員（占比42%），需要科學合理的管理過程（50%），以及需要考慮各種內外部環境因素（占比8%）。并有可能在項目生命周期管理過程采用傳統、敏捷、混合方法來實現項目目標。這對項目經理和管理團隊而言極具挑戰。
本課(ke)程將(jiang)融合*項(xiang)(xiang)目(mu)管理(li)知識，結(jie)合企業項(xiang)(xiang)目(mu)實(shi)際情況(kuang)，展示一個完整項(xiang)(xiang)目(mu)的管控過程。包括傳統項(xiang)(xiang)目(mu)管理(li)、迭代與增(zeng)量、適應型、混合型項(xiang)(xiang)目(mu)的做法。

確認的課程目標：
1. 企業或部門系統性學習，可以通過3-5（實際為5天），提高項目管理的系統性和實踐性；
2. 如果企業需要(yao)有針(zhen)對性的學習，可以根據本內容進(jin)行(xing)裁剪(jian)，選擇重要(yao)部分進(jin)行(xing)授課。

課程的適用對象：
項(xiang)目經(jing)(jing)理(li)、項(xiang)目總監、工程(cheng)項(xiang)目經(jing)(jing)理(li)、敏捷項(xiang)目經(jing)(jing)理(li)、建造師、產品經(jing)(jing)理(li)、開(kai)發人(ren)員(yuan)、準備考取(qu)PMP的人(ren)員(yuan)。以及企業項(xiang)目管(guan)(guan)理(li)人(ren)員(yuan)，技(ji)術轉管(guan)(guan)理(li)人(ren)員(yuan)，需(xu)要系(xi)統學習(xi)項(xiang)目管(guan)(guan)理(li)知識的人(ren)員(yuan)、PMO管(guan)(guan)理(li)人(ren)員(yuan)、職(zhi)能經(jing)(jing)理(li)、高級(ji)管(guan)(guan)理(li)層，正在或即將使用項(xiang)目管(guan)(guan)理(li)的其(qi)他相關人(ren)員(yuan)。

課程主題部分（大綱）
第一天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00
一、 項目管理概述（Introduction）
1. 項目與項目管理
1) 項目和項目管理的概念
2) 項目的成敗要素
3) 項目管理過程與知識領域
2. 項目生命周期特征（預測型與適應型）
1) 傳統項目及做法
2) 敏捷項目及做法
3) 混合型項目的做法
4) 項目過程、階段、領域等概念
3. 項目管理商業文件
1) 項目立項與前期分析
2) 商業論證（可行性研究報告）
3) 項目效益管理計劃
4. 項目管理、多項目管理、組合管理與組織戰略
1) 項目（Project）與項目集（Program）、項目組合（Portfolio）的關系
2) 項目與運營（Operations）的關系
3) 項目與組織戰略之間的關系
5. 敏捷項目管理重要概念導入
1) 敏捷宣言
2) 敏捷12條原則
3) 敏捷重要方法說明
說明：本部分內容重點介紹一個完整項目生命周期的各種概念、包括傳統項目、敏捷項目、以及混合型項目的做法，同時描述了項目立項前的準備工作，以及組織內部其他項目類工作的相關性。
二、 項目管理影響因素與運行環境（The Environment in Which Projects Operate）
1. 項目管理常見的影響因素
1) 事業環境因素：
a) 組織外部：政治、經濟、市場、競爭、法規、標準等
b) 內部因素：文化、組織結構、軟硬件設施、資源可用等
2) 組織過程資產：
a) 組織內部：政策、程序、流程等
b) 項目內部：模板、經驗等
c) 新考綱對環境因素的考點說明
2. 項目組織結構與組織系統；
1) 項目常見組織結構：職能、矩陣、項目、混合等
2) 組織一般管理職能的確認
3) 項目管理組織系統與企業結構
4) 組織與項目治理框架、原則
3. 項目管理部門（PMO）的設置與意義
1) PMO在不同層級的建設
2) PMO建設的必要性
3) PMO的建設類型和目的
4) 敏捷項目PMO特征說明
說明：本部分內容重點介紹項目管理所在的內外部環境考慮，由于每個項目都是在特定的組織環境和社會環境下開展，所以對于這些環境因素的分析與考慮，是非常重要。項目團隊如何看待和順勢而為這些環境，是有方法和策略的。
三、 項目經理的角色（The Role of The Project Manager）
1. 項目經理的定義與能力；
2. 項目經理人才三角模型；
1) 項目管理專業能力
2) 戰略與商業管理能力
3) 人際關系與軟技能
4) 行業領域能力等
3. 項目經理執行整合的思想模式；
1) 針對項目自身的整合能力
2) 整合組織業務（商業）的能力
4. 敏捷項目管理中的角色；
1) 產品負責人
2) 敏捷項目經理
3) 敏捷開發團隊
說明(ming)(ming)：本(ben)部分(fen)(fen)內容(rong)重點介紹項(xiang)目經理(li)(li)的角色，作為項(xiang)目管理(li)(li)的核心人(ren)(ren)物，無論(lun)是(shi)傳統項(xiang)目的負責人(ren)(ren)，還(huan)是(shi)敏捷項(xiang)目的負責人(ren)(ren)，都需要切實(shi)(shi)做到“責任(ren)落實(shi)(shi)到位”，以及“滿足(zu)什(shen)么條件(jian)才算是(shi)符合(he)要求的責任(ren)人(ren)(ren)”等。這部分(fen)(fen)將(jiang)會明(ming)(ming)確說明(ming)(ming)一個合(he)格項(xiang)目負責人(ren)(ren)的條件(jian)和能(neng)力是(shi)什(shen)么。

第二天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00
四、 項目管理全過程（Project Integration Management）
1. 項目開始與立項
1) 制定與發布項目章程；
2) 確定項目經理人選；
3) 組建初步團隊（預分配）；
4) 識別項目相關方
2. 制定項目管理計劃；
1) 確定各環節子計劃內容：傳統、敏捷
2) 統籌與協同整體管理計劃
3) 審批與確認項目基準計劃
4) 項目開工會的開展
3. 項目執行過程（指導與管理工作）；
1) 團隊成員交付項目成果
2) 評價成員績效—員工績效數據
3) 項目各類問題的解決
4) 執行過程中的變更處理
5) 項目活動與項目任務的卻別
6) 敏捷任務與傳統活動
4. 項目知識管理過程；
1) 經驗評估與總結說明
2) 如何發揮團隊已有能力與展示新能力的做法
3) 經驗教訓登記冊與組織知識庫
5. 監控項目與整體績效評價；
1) 項目階段控制點的設置原理
2) 備選策略與成本效益分析
3) 常見績效評測技術的應用
4) 項目階段交付、控制、驗收流程
5) 敏捷項目整體監控過程
6. 實施整體變更控制；
1) 配置管理與變更控制
2) 變更提交與記錄
3) 變更分析與處理
4) 變更跟進與落實
5) 確定批準的變更
7. 結束項目或階段；
1) 確認所有項目工作的完成情況
2) 撰寫項目經驗教訓內容
3) 撰寫項目最終報告
4) 項目成果移交與運營
5) 組織過程資產的歸類
說明：本部分內容重點闡述一個完整項目，或項目階段，如何按照項目管理過程進行開展。所謂整合，從項目經理的視角，應該是：上，可以與組織運營和戰略相整合，下，可以實現項目內在的均衡發展。項目經理如何從項目執行者和項目驗收者的雙重視角來看待“整合”，是非常重要的。本部分會同時結合兩個案例進行探討，并要求參與者可自行提供案例共同參與。
要點：什么是項目（階段）結束，如何理解移交與運營。怎么評估項目的
五、 項目范圍與需求管理（Project Scope & Requirements Management）
1. 制定范圍與需求管理策略；
1) 什么是范圍管理和需求管理
2) 范圍管理策略的范疇
3) 需求管理策略的范疇
4) 敏捷項目范圍的多變原則
2. 收集與啟發項目需求；
1) 項目需求的類型
a) 可交付成果需求
b) 管理過程需求
2) 收集需求的技術
a) 訪談、頭腦風暴、問卷調查
b) 系統交互圖、原型法、文件分析
c) 親和圖、思維導圖、用戶故事
d) 專家評估、引導技術、焦點小組
e) 敏捷需求收集工具與方法介紹
3) 需求文件（產品待辦項）與需求跟蹤矩陣
3. 分析與定義項目范圍；
1) 分析和評估項目需求
2) 確定項目驗收標準
3) 確定項目交付成果
4) 確定項目除外責任
4. 項目分解—創建WBS；
1) 什么是WBS，為什么要分解項目
2) 基于客戶角度的拆分原則
3) 基于執行團隊角度的拆分原則
4) WBS的各項屬性與實際應用
5) 項目范圍基準的概念
6) 敏捷史詩故事的分解原理
5. 確認范圍—項目驗收過程；
1) 什么是確認范圍過程
2) 客戶或發起人如何開展驗收
3) 驗收報告的確定
4) 驗收過程的工具與技術有哪些
5) 在驗收前需要做什么工作
6. 控制范圍—范圍績效評價原則；
1) 基于工作量和需求績效分析
2) 偏差分析和判斷
3) 項目工作過程的差異分析
4) 產品成果的差異分析
5) 范圍蔓延與鍍金說明
說明：本部分內容(rong)重點闡述在正式開展(zhan)項(xiang)目(mu)時，如(ru)果評(ping)估(gu)項(xiang)目(mu)工作量、獲取項(xiang)目(mu)需求，如(ru)何(he)從客(ke)戶的(de)(de)視角看待要(yao)交(jiao)付的(de)(de)工作和(he)產品(pin)。其中(zhong)傳統項(xiang)目(mu)，或者敏(min)捷項(xiang)目(mu)，其需求和(he)工作量的(de)(de)評(ping)定都是(shi)不同(tong)的(de)(de)。當(dang)項(xiang)目(mu)負責(ze)人和(he)團隊開展(zhan)需求獲取、評(ping)估(gu)、定義、分解(jie)時，如(ru)何(he)能夠(gou)與驗(yan)收(shou)者（發(fa)起人或客(ke)戶）達成一致，是(shi)非常重要(yao)的(de)(de)。

第三天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00
六、 項目進度管理全過程（Project Schedule Management）
1. 規劃進度管理；
1) 項目進度管理策略與指南
2) 項目進度管理中的重要規定
3) 項目進度管理計劃
4) 敏捷發布規劃與迭代規劃說明
2. 分析與定義項目活動；
1) 從執行的角度思考問題
2) 什么是活動、任務
3) 執行任務/活動的各種屬性說明
4) 描述里程碑（階段關口的區別）
3. 排列項目活動順序與關系；
1) 排列項目活動的順序關系
2) 確定最高效做法的原則
3) 項目進度網絡圖制定方法
a) 緊前關系繪圖法：FS SS FF SF
b) 確定和整合依賴關系
c) 提前量與滯后量
4) 進度關系確認的各種策略和方法
5) 敏捷任務的按需進度關系
4. 估算項目、活動持續時間；
1) 確定完成項目的各項任務時間
2) 項目進度工期的各種估算方法
a) 類比估算、參數估算
b) 三點估算
c) 自下而上估算、儲備分析法
5. 優化與制定項目進度計劃；
1) 項目進度基準的概念
2) 項目進度計劃的優化原則
3) 關鍵路徑法的使用
4) 進度壓縮原則：趕工、快速跟進
5) 資源優化技術原則
6) 敏捷項目進度發布計劃原則
6. 項目控制進度與績效分析；
1) 進度績效分析原則
2) 敏捷迭代燃盡圖、燃起圖
3) 偏差分析與趨勢分析
4) 進度績效分析報告
5) 項目進度調整，變更與處理過程
6) 敏捷時間盒子的原理
說明：本部分內容重點闡述在執行者（團隊）看來，怎么做才能夠更有利于“交付”，包括快速有效、優先考慮開展工作、整體進度把控、單個活動或模塊的進度把控等，都將成為本部分內容的重點，如傳統項目的邏輯關系、關鍵路徑等；敏捷項目的發布與迭代、任務板等。
七、 項目成本管理（Project Cost Management）
1. 規劃成本管理；
1) 項目立項與成本預估
2) 規劃成本策略的依據與思路
3) 外部環境因素與組織資產的關注
4) 財務人員如何介入
5) 數據分析技術之：備選方案分析與成本效益分析
6) 成本管理計劃的主題內容
2. 項目成本的估算過程；
1) 制定項目成本的基礎數據
2) 常見項目成本規劃估算技術
a) 成本類比估算法
b) 三點估算技術的應用
c) 數據分析技術：儲備分析與質量成本
d) 決策技術應用
3) 成本估算的主體內容與依據
3. 制定項目預算的過程；
1) 供應商依據
2) 商業論證評估與項目章程
3) 成本匯總方法
4) 數據分析技術之儲備分析
5) 歷史信息審核方法
6) 資金限制平衡技術應用
7) 項目融資
8) 項目成本基準與項目總體預算
4. 項目成本控制與整體績效評價技術；
1) 項目資金需求分析
2) 項目成本核算過程
a) 基于活動的實際成本核算
b) 基于工作包/控制賬戶成本核算
c) 基于掙值分析節點的成本核算
3) 工作績效數據應用
4) 項目執行期間的成本核算
5) 控制成本方法：
a) 掙值分析方法應用
b) 偏差分析方法應用
c) 趨勢分析方法應用
d) 儲備分析方法應用
4) 完工尚需績效指數
5) 成本績效信息
6) 成本預測
7) 技術偏差的變更處理
說明：本(ben)(ben)部分內容重點闡述在批準的(de)(de)項(xiang)目(mu)預算(suan)之內，如(ru)(ru)何(he)開(kai)展成本(ben)(ben)估算(suan)、預算(suan)、核算(suan)、控制(zhi)的(de)(de)過程。包括(kuo)(kuo)項(xiang)目(mu)投資(zi)人所關(guan)注(zhu)的(de)(de)，在獲(huo)得收益的(de)(de)前提下，項(xiang)目(mu)經理(li)和團(tuan)隊(dui)應(ying)該(gai)關(guan)注(zhu)的(de)(de)費用投入(ru)如(ru)(ru)何(he)匹配實(shi)際 工作，并關(guan)注(zhu)獲(huo)得價(jia)值(zhi)的(de)(de)多(duo)與少。其中包括(kuo)(kuo)對(dui)資(zi)金不足的(de)(de)績效監控等。

第四天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00
八、 項目質量管理全過程（Project Quality Management）
1. 項目質量管理核心定義
1) 組織質量管理政策與執行驅動關系
2) 項目質量管理常見的重要因素和概念
3) 企業質量政策與相關標準
4) 敏捷質量全過程管控思路
2. 規劃質量管理；
1) 為項目管理擬定合規的管理過程
1) 質量管理流程圖的設計
2) 成本效益分析原則
3) 質量成本與產品生命周期
4) 測試與評估文件的制定
2) 為項目擬定質量管理標準指標
1) 矩陣圖的使用
2) 多標準決策矩陣應用原理
3) 質量測量指標的要素
4) 邏輯數據模型應用
3) 項目質量管理計劃與策略指標結果
3. 項目質量管理過程與保證過程；
1) 什么是質量管理與質量保證（QA）
2) 質量管理過程期間的具體做法
1) 備選方案應用
2) 過程分析與根本原因分析法
3) 問題解決與審計過程
4) 數據表現常見六個工具
5) 常見的質量改進措施與方案
3) 質量管理報告的展示
1) 管理過程的記錄
2) 測量指標的記錄
4. 項目質量控制質量；
1) 什么是質量控制（QC）
2) 如何開展驗收前的測試（檢查）
3) 控制圖的應用
4) 測試、產品評估過程
5) 質量控制測量指標與偏差分析
6) 關于核實的可交付成果
說明：本部分內容重點闡述如何針對項目管理過程、項目交付產品進行質量把控。對于如何同時關注過程和結果的質量管理，項目管理提供了明確的指導建議。包括制定策略、開展QA、QC工作等。
九、 項目資源管理過程（Project Resource Management）
1. 項目資源管理概念
1) 項目人力資源的管控建議
2) 項目實物資源的管控建議
3) 敏捷人力資源的任命與匹配方式
2. 規劃項目資源管理；
1) 組織結構圖OBS應用說明
2) 項目組織理論的闡述
3) 資源分解結構RBS說明
4) 資源管理計劃
a) 人力資源管理內容
b) 實物資源管理內容
要點：規定和描述項目在資源管理和使用期間的各種規則，包括角色與職責，團隊章程等。
3. 估算項目及活動資源；
1) 項目、任務/活動資源的估算說明
2) 參與估算的人員說明
3) 常見的項目資源估算方法
a) 類比、參數估算
b) 自下而上的估算
c) 備選方案的選擇
4) 資源估算清單
4. 獲取項目及活動資源；
1) 人力資源的獲取方式
a) 與職能經理和其他項目經理的談判原則
b) 與獵頭公司的談判原則
2) 實物資源的獲取方式
a) 與供應商的談判原則
b) 與倉庫計劃部門的談判原則
3) 實物資源與人力資源單據
5. 建設項目團隊；
1) 建設團隊的常見方法
2) 團隊績效的提升與推動
3) 人際關系與團隊技能應用
4) 培訓與激勵、鼓勵、獎勵措施
5) 項目經理的能力發揮
6) 項目團隊成員績效評價表
7) 敏捷團隊建設原則
6. 管理項目團隊；
1) 項目團隊績效維系
2) 項目沖突管理原理
a) 引發沖突的主要原因
b) 處理沖突的常見方法
3) 敏捷團隊管理原則
7. 控制項目資源；
1) 控制資源的目標
2) 資源績效分析與偏差管理
3) 資源使用預測分析
說明：本部分內容重點闡述傳統項目團隊、敏捷項目團隊的管理方法。由于項目中涉及其他資源，在建設工程或類似項目中，如何包括了實物資源的管理，則需要強化如何對這些資源的管理，包括倉儲、物流、合同、采購等，結合采購管理一起思考。
十、 項目溝通與人員管理（Project Communication and People Management）
1. 識別項目參與人員（相關方）
1) 什么時候識別相關方人員
2) 識別相關方的工具與技術
a) 尋找相關方的技術
b) 分析相關方的技術
3) 相關方登記冊的制定
2. 規劃溝通與人員參與策略；
1) 什么是項目溝通
a) 理解相關方參與的目的和意義
b) 確保信息傳遞的價值
c) 項目溝通與信息交互的原理
2) 溝通策略與相關方參與策略
a) 相關方選擇與項目溝通模型的應用
b) 溝通技能、方法與勝任力評估
c) 溝通風格評估與選擇
3) 溝通計劃與參與計劃
a) 項目溝通管理計劃的包括內容
b) 項目相關方參與計劃的包括內容
3. 管理溝通與人員參與；
1) 項目執行過程的人員參與與引導
2) 信息交互與管理過程
3) 提高管理溝通過程的*方法
a) 項目溝通報告發布
b) 決策制定
c) 演示與反饋能力
4) 人員情商
4. 監督溝通與人員參與；
1) 評估相關方參與的力度
2) 評估信息流通的合理性
3) 判斷項目參與與信息互通的績效合規性
4) 項目參與度評估矩陣的應用
5) 人員觀察與交談
說明：本部分(fen)內容重點討論基(ji)于(yu)相(xiang)關方的溝通(tong)管理。由(you)于(yu)項目(mu)的信息傳遞依賴于(yu)“人”，如何識(shi)別和(he)判斷每(mei)個參與者的期望(wang)，并對其(qi)提供相(xiang)應的信息交(jiao)流(liu)，從而強調(diao)項目(mu)溝通(tong)管理的重要性。溝通(tong)，對于(yu)參與項目(mu)的人，尤其(qi)項目(mu)經理而言，需要占比至少(shao)70%以(yi)上。大多數項目(mu)管理者對溝通(tong)的理解和(he)應用，可能還存在局(ju)限性。

第五天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00
十一、 項目風險管理（Project Risk Management）
1. 項目風險管理概念
1) 單個風險與整體風險
2) 變異性風險與模糊性風險
2. 為項目風險管理擬定策略；
1) 制定合理的風險管理流程
2) 評估風險管理的角色與職責
3) 定義風險分類、影響、概率、承受力說明
3. 識別與尋找項目風險；
1) 識別項目風險的時機
2) 識別風險常見工具與技術
a) 訪談與頭腦風暴法應用
b) 假設條件與制約因素應用
c) SWOT分析原則
d) 提示清單（戰略框架與RBS應用）
e) VUCA下的敏捷風險原則
3) 風險登記冊與風險報告
4. 實施定性風險分析；
1) 風險分析的原則說明
2) 風險發生可能性與沖擊力說明
3) 風險優先級排序原則
4) 風險責任人任命原則
5) 常見風險排序工具與技術
a) 風險數據質量評估
b) 風險概率與影響評估
c) 概率和影響矩陣
d) 氣泡圖
e) 風險分類
6) 項目風險登記冊的優化
5. 實施定量風險分析；
1) 項目整體風險評估說明
2) 不確定性表現工具
3) 敏感性分析原則
4) 決策樹分析原則
5) 項目風險報告優化
6. 制定項目風險應對措施；
1) 威脅風險應對措施說明
a) 上報
b) 規避、減輕
c) 轉移、接受
2) 機會風險應對措施說明
a) 上報
b) 提高、開拓
c) 分享、接受
3) 整體與單個風險應對措施說明
4) 應急應對策略說明
5) 多標準決策分析說明
7. 項目風險發生與實施應對；
1) 風險發生的處理原理
2) 風險與問題、經驗教訓的關聯
3) 解決問題的重要策略—影響力
8. 監督項目風險與績效評價；
1) 工作績效情況分析
2) 項目風險審計
3) 風險績效研討會
4) 風險燃盡圖的使用
5) 應急儲備與管理儲備跟蹤
說明：本部分內容重點介紹項目風險的識別、分析、應對、跟進落實等全過程。項目風險管理包括了一個項目全生命周期過程的所有可能不確定性，以及由其帶來的各種正負面影響。幾乎大多數項目從業者都沒有經驗或方法來推動風險的跟進與落實，從而導致了大量的事后“救火”行為。這部分內容將向所有參與者說明，風險是可以提前防范，以及事后解決的。
十二、 項目采購管理過程（Project Procurement Management）
1. 什么是項目采購管理
1) 基于實物資源、材料設備的采購說明
2) 基于服務、供應商、分包的采購說明
3) 集中式與分散式采購說明
4) 項目采購管理的核心要素—合同
a) 總價合同
b) 成本補償合同
c) 工料合同
5) 供應商選擇流程說明
2. 規劃采購管理；
1) 采購前的準備工作說明
a) 潛在供應商審查與評估
b) 制定與選擇采購流程
c) 確定與選擇采購合同
2) 采購分析與評估說明
a) 采購市場調研
b) 自制或外購決策分析
c) 供應商選擇分析
3) 采購文檔的建立
a) 采購管理計劃與策略說明
b) 招標文件制作與說明
c) 采購工作說明書與工作大綱
d) 供應商選擇分析結果
e) 自制或外購決策結果
f) 獨立成本估算結果
3. 實施采購與供應商確認；
1) 廣告招標公告的發布與說明
2) 潛在供應商投標文件分析與評估
3) 投標人會議與建議書評價說明
4) 供應商談判原則
5) 合同簽署確認
4. 項目采購控制與供應商績效評價過程；
1) 按照協議履約過程跟進
2) 供應商績效審查
3) 供應商成果檢查過程
4) 供應商流程履約審計過程
5) 索賠管理
6) 采購績效報告說明
7) 單次采購結束的說明
要點：項目材料、設備、設施采購期間，基于合同的各種績效評價。
說(shuo)明：本部分內容重點介紹如(ru)何(he)從(cong)項(xiang)目(mu)(mu)組織(zhi)外(wai)部獲取支(zhi)持(chi)的各種方(fang)法。在項(xiang)目(mu)(mu)管理領域，采購包(bao)括：從(cong)外(wai)部獲取資源的支(zhi)持(chi)，或者從(cong)外(wai)部獲取服務的支(zhi)持(chi)。此時，項(xiang)目(mu)(mu)執行組織(zhi)將以甲方(fang)（買(mai)方(fang)）的身份，向供應商購買(mai)各種支(zhi)持(chi)。期間涉及到招標(biao)、投標(biao)、談判、簽合(he)同(tong)、履行承(cheng)諾、合(he)同(tong)爭議解決等(deng)。

項目管理知識的課程