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銷售類項目培訓

課程介紹：
本課程(cheng)適用(yong)于(yu)市場營銷、銷售(shou)類(lei)項目(mu)(mu)(mu)管(guan)(guan)理需要。包括工程(cheng)、IT、旅游、保險(xian)、銀行、門店等(deng)項目(mu)(mu)(mu)管(guan)(guan)理方面的培訓。重點對(dui)象是(shi)負(fu)責(ze)特(te)定工作(zuo)事件(jian)（項目(mu)(mu)(mu)）的人員，以提升(sheng)他們對(dui)項目(mu)(mu)(mu)（工作(zuo)事件(jian)）的理解和(he)認識，并能夠利用(yong)項目(mu)(mu)(mu)管(guan)(guan)理方法和(he)思維，開(kai)展(zhan)項目(mu)(mu)(mu)管(guan)(guan)理工作(zuo)、解決實際問題、關注績效成(cheng)果、快速(su)響應等(deng)。

課程對象：
銷售(shou)崗位(wei)、營銷人(ren)員、需求管(guan)理人(ren)員、售(shou)前技(ji)術支持，需要(yao)與客戶打交道的各(ge)類人(ren)員。

課程內容：
一、 有效區分組織項目與日常工作
1. 如何區別項目與日常工作
2. 正確理解項目管理
項目的特點：時間要求、交付要求、多變性
通過斯泰茜圖來理解不同項目的應對技巧
3. 項目管理成敗的關鍵要素分析
案例：在(zai)營銷或其(qi)他領域，涉及到(dao)很多工作內(nei)容，K公司是一家(jia)金(jin)融公司，分區負責人讓某(mou)部門梳理(li)出季度當中需要開展(zhan)的項目類工作和非項目工作的占比，并(bing)(bing)且針(zhen)對上(shang)個季度已經(jing)完成的項目，進行總結，看看大家(jia)理(li)解的項目成敗要素都有哪些，并(bing)(bing)給出兩種不同的管(guan)理(li)策略，應該如何區分？

二、選擇并任命合適的項目負責人
1. 項目經理的職責和責任
2. 項目經理必須要滿足的技能
3. 項目經理的人際關系能力
4. 項目經理的溝通與協作能力
5. 項目經理與其他部門經理的配合
案例：C公(gong)司的(de)一(yi)(yi)個通(tong)信(xin)管(guan)理企業(ye)，公(gong)司領導現(xian)在要(yao)找一(yi)(yi)位“能力出眾”的(de)人，要(yao)求其對接并負(fu)責一(yi)(yi)家(jia)政務單位的(de)銷(xiao)售工作(zuo)，這(zhe)個客(ke)戶的(de)前(qian)期(qi)已經交(jiao)流完成，現(xian)在需要(yao)安排一(yi)(yi)個合適的(de)人進(jin)行(xing)跟進(jin)，領導要(yao)求負(fu)責人能夠以項(xiang)目管(guan)理的(de)思維考慮(lv)問題，應該如何開展？

三、組建一個合適的項目團隊
1. 項目團隊預分配
2. 如何有效建設團隊
如何選擇適合自身需求的團隊成員
針對多變、跨部門、難度大的項目如何組建成員
3. 對團隊進行管理
4. 團隊績效與培訓指導
案例：項(xiang)目(mu)負責人發現，為了推(tui)動業務部門一項(xiang)新工(gong)作(zuo)的(de)落實，兩個團隊成員之間發生了沖突，他們(men)對部分安排有(you)異議(yi)，在這種情況下，項(xiang)目(mu)經理應該如(ru)何(he)解決團隊之間的(de)沖突，如(ru)何(he)有(you)效(xiao)提升團隊成員的(de)工(gong)作(zuo)績效(xiao)呢？

四、正式開始一個項目
1. 正式確定要做的事情
2. 項目發起人、客戶期望的分析
3. 任命項目經理的流程和方法
4. 相關方人員期望的分析與記錄
案(an)例：現在，一(yi)個新工作(zuo)正式(shi)交(jiao)付到(dao)你(ni)（項目經理）的手中(zhong)，在剛任(ren)命你(ni)負責(ze)項目的時候，作(zuo)為項目經理的你(ni)，應該怎么做，應該如何正式(shi)開啟(qi)一(yi)個項目呢？

五、為項目制定策略和計劃
1. 確定項目管理的三大基準
客戶和組織的訴求如何識別與定義、如何分解交付
如何評估項目的進度要求、重要節點
如何考慮項目的資金投入，多少才合理
2. 項目風險識別與分析
3. 項目風險應對策略
提前預防、提高客戶滿意的要求
關注過程管理要求，高效開展工作
識別和分析不確定性，防止以外發生
4. 項目相關方與溝通策略
5. 適應型項目的主要特征
案例：K公司是(shi)一家金融公司，負責(ze)項(xiang)目(mu)的(de)張經(jing)理直到(dao)，雖然大多數(shu)時候團隊都不按“套路”干活，似乎提前做計劃(hua)都是(shi)無(wu)用(yong)的(de)。那么(me)問題來了，計劃(hua)的(de)目(mu)的(de)到(dao)底是(shi)什么(me)，怎么(me)用(yong)呢？

六、開始項目執行，并交付成果
1. 應該怎么干活
2. 任務驅動與成果交付的不同
3. 推動團隊協作與溝通
4. 確保工作流程順暢
5. 讓干系人積極參與進來
6. 問題解決與經驗共享
案例：某銀(yin)行(xing)公司(si)接到(dao)一個申訴，接到(dao)信息(xi)后，負責(ze)理賠處理的張(zhang)經(jing)理開(kai)始了問題(ti)(ti)解決，在解決問題(ti)(ti)的過程(cheng)中，按照什(shen)么流程(cheng)，才(cai)能夠快(kuai)速高效的得(de)到(dao)客(ke)戶認可呢？

七、評價項目工作績效
1. 讓客戶接受和滿意的評價準則
2. 管理層/發起人的滿意度
3. 如何評價一個交付成果的演化過程
4. 工作和成果質量控制原理
案例：領(ling)導安排給你(ni)的工(gong)作，你(ni)每(mei)天都在進行，但是(shi)(shi)領(ling)導就是(shi)(shi)不滿意，認(ren)為你(ni)沒(mei)有按照他的期望在開展工(gong)作，面對(dui)這種情況，我們(men)應(ying)該如(ru)何通(tong)過項(xiang)目管理(li)的方式“交付價值”？

八、項目結束與經驗教訓總結
1. 項目結束，運營開始
2. 成果移交與確認
3. 經驗教訓總結的價值
案(an)例(li)：一件事(shi)情結束以后，項目經理和團隊應(ying)(ying)該怎(zen)么移交“項目成(cheng)果”，不是說完成(cheng)了就結束了，而(er)是必(bi)須確(que)保(bao)移交出去的(de)項目成(cheng)果能(neng)夠真正“創造價值”，項目經理應(ying)(ying)該怎(zen)么做(zuo)？

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