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收益導向多項目管理

課程背景：
隨著互聯網+、工業4、 0以及新興技術革命的蓬勃發展，產品和服務更加柔性化、個性化，組織在這種背景下，也在爭相調整、適應、抓緊實施改革和創新，以提供更加高效、優質的服務，從而產生了“數量眾多”的項目，項目作為創新的載體，將支撐組織“戰略目標”的實現，從高層管理者到基層項目骨干，如何緊密協作、提升思維和技能，駕馭創新與變革？項目管理者將面對諸多挑戰：
多項目同時開展，爭搶有限資源，如何統籌安排，確保多項目協同運作？跨組織的多項目團隊如何共享知識，傳承經驗教訓，從而提升效率、避免重蹈覆轍？如何量化管控數以千計的多項目任務，準確掌握各個項目、任務的真實進度和質量？如何給項目“科學算命”，判斷延誤、超支的項目能否重回正軌？千人規模的技術團隊，如何準確分析人員的有效利用率？如何及時發現大量項目中存在的風險和問題？對于項目層面無能為力的“所有”風險和問題如何確保全部得到及時處理？如何前瞻性地識別項目“高層級”風險、潛在的矛盾和沖突，從而避免重大損失，把控和引領項目的方向？
當項目所處環境快速變化時，戰略目標容易模糊不清，導致團隊迷茫、缺乏原動力，如何在動態環境中保持戰略一致性？
如何以收益和價值導向思考、管理和交付項目，而不僅僅著眼于“完美交差”？
實際項(xiang)目之(zhi)間互相關聯(lian)、影響，資源共享(xiang)、技術相通，靠(kao)單個項(xiang)目單打(da)獨斗還不夠，需要(yao)統籌(chou)協調(diao)管(guan)理(li)(li)。本課程(cheng)將(jiang)圍繞上(shang)述主題(ti)展開，幫助學(xue)員建立多項(xiang)目管(guan)理(li)(li)的(de)(de)“理(li)(li)論框架全(quan)景圖”，看清實戰(zhan)落地的(de)(de)“實施(shi)路(lu)線圖”，有效(xiao)利用(yong)、整合內外(wai)部資源，推動組(zu)織(zhi)中“所有”項(xiang)目取得成功，從而提高組(zu)織(zhi)的(de)(de)投資回報率和市場競爭力(li)。

課程收益：
掌握多項目千量級任務進度、質量的精細化、資源平衡分配、統籌協調的方法；
掌握大型技術團隊提升資源有效利用率的方法。
升維思考，建立戰略和收益導向、干系人爭取、項目治理的思維方式和全局視野；
理解業界多項目管理實戰的理論框架和實踐方法，提升多項目管理的執行力；
對于單項目管理者，對于項目層面無法解決的風險和問題，掌握有效整合組織內各方力量有效突破的解決途徑；
對(dui)于多項目管理者(zhe)，掌握如何建立多項目升級機制，從而既有(you)效釋放自身壓力(li)，又(you)確保不降低管控力(li)度(du)。

課程(cheng)對象：戰略(lve)決策發起(qi)者(zhe)和實施者(zhe)、部門管理(li)者(zhe)或骨干人員、項目群（項目集(ji)）負責(ze)人、項目總監(jian)、項目經理(li)、PMO（項目管理(li)辦(ban)公室）人員等

課程大綱
導入：多項目管理環境下的常見問題和困惑
開篇案例：某(mou)商業銀行投資政(zheng)府公眾服務(wu)及普惠金融(rong)服務(wu)建(jian)設項目(mu)集(ji)

第一講：多項目管理的戰略思維和實踐
一、厘清關鍵概念
——項目組合、項目集和項目管理三者間的交互關系
轉變觀念：項目集和項目分界不在項目本身，而在于管理思路
二、建立高層概覽：組織戰略、項目集管理和運營管理之間的關系
案例分析：介紹案例背景—包括多個子項目集、項目的大型項目集，百團千人大戰
3、 建立核心理念：聚焦組織的商業價值
三、認識關鍵角色
1、 項目集經理
2、 項目集發起人
3、 項目集管理辦公室
四、構建全局視野
1、 認識項目集管理績效域
績效域一：項目集戰略一致性
績效域二：項目集收益管理
績效域三：項目集干系人爭取
績效域四：項目集治理
績效域五：項目集生命周期管理
2、 項目集管理績效域的交互關系
提升思考層面：戰術→戰略
案例分析：陷入僵局—干系人無聲抵制→收益無法實現→愿景模糊，戰略動搖→通過治理架構找到破局切入點
五、顛覆式思維方式的更新：項目集VS項目
1、 不確定性：難以度量控制VS、 可以度量控制
2、 對待變更：積極響應變更VS、 嚴格控制變更
案(an)例分析：一切看似正常(chang)，億級規模(mo)的項目集中途(tu)擱淺，如何面對不確定性？堅持初心，還是(shi)改(gai)轅易轍？

第二講：項目集戰略一致性
一、項目集商業論證：決定做VS不做
1、 建立項目集方向：評估干系人期望，明確項目集使命
2、 執行初始評估：明確項目集目標、需求和風險
案例分析：項目集的技術可行性論證
3、 識別項目集收益：明確項目集范圍
4、 估算高層級財務（非財務收益）
案例分析：項目集經濟可行性評估—智慧政府+普惠金融，光明前景！
5、 評估組織能力：確認可行性、準備情況
6、 確保戰略一致性：對齊組織戰略、目標、優先級、愿景和使命
案例研討：擱淺的根本原因到底是什么？忽視干系人期望—為錯誤買單！
二、環境評估
——洞察項目集“內部”和“外部”環境的影響因素
案例分析：出路在哪里？苦苦求索，從環境評估中找答案！
三、項目集風險管理策略
1、 風險初步評估
2、 風險應對策略——上報、規避/開拓、轉移/分享、減輕/提高、接受
——*化實現收益，為變革而開拓戰略機會
案例分析：比不可識別的風險更危險、更隱蔽的不確定性，如何評估？
案例研討：全新的技術平臺—高風險高回報！開拓，還是求穩？
四、項目集章程：項目集的“準生證”
陳述：高層級的項目集成本、里程碑進度、收益
啟動：獲得組織批準和授權
案例分析：項目集掛起5年后，重啟項目，改弦更張，調整戰略方向
五、建立高層面路線圖
案(an)例分(fen)析：項(xiang)目(mu)集(ji)路(lu)線(xian)(xian)圖，項(xiang)目(mu)經理(li)需要關注嗎—一(yi)個埋頭苦(ku)干的(de)項(xiang)目(mu)經理(li)，卻沒(mei)走在項(xiang)目(mu)集(ji)路(lu)線(xian)(xian)上(shang)！

第三講：項目集收益管理
一、收益識別、分析與規劃（四步）
第一步：識別、協調貫穿項目集的協同關系
第二步：識別、描述商業收益
第三步：建立項目集基準，明確收益度量指標和度量方法
工具：《收益登記冊》（Benefits Register）
基本信息：收益編號、收益描述、受益人、收益負責人、收益之間依賴關系、有哪些項目/工作產生、權重信息
收益度量信息：業務KPI、當前水平、期望水平、計劃實現時間、如何度量、何時度量
工具：《項目集架構》——展現收益與子項目集、項目的權重分析和量化關系
工具：《收益實現地圖》——展現產品→產出→業務變革→收益→戰略目標之間的關聯關系
案例分析：項目集收益相關文件（包括《收益登記冊》、《項目集架構》和《收益實現地圖》）
實戰演練：建立項目集收益畫布
第四步：把商業收益映射到項目集計劃
工具：《項目集路線圖》
二、收益交付
工具：《收益登記冊》，更新項目集收益實現信息，包括收益實現時間、收益實現水平
案例分析：驚心動魄的超大型項目集切換投產—200個投產任務、1800個投產步驟、N個投產指令，確保萬無一失！
三、收益移交、維持
1、 制定項目集收益移交計劃：移交運營后—確保收益可持續
2、 制定項目集收益維持計劃：完成項目集后—確保收益可持續
3、 確認戰略目標的實現
確認：組件項目的收尾、移交和整合
確認：滿足或超過收益實現標準
工具：《收益登記冊》、《收益實現計劃》
案例分析：特殊的項目交付方法BOO模式—維持收益才能收回投資！
案例研討：五年一遇的罕見技術故障，風險是大還是小？你敢忽略嗎？
案(an)例(li)分(fen)析：超大型(xing)項目的投產(chan)應(ying)急響應(ying)機(ji)制(zhi)

第四講：項目集干系人爭取
一、識別、分析項目集干系人
1、 識別16種項目集干系人
2、 建立《項目集干系人登記冊》
工具：干系人分析方格
案例分析：干系人分析不到位→錯判關鍵干系人的權力
實戰演練：制作《干系人分析方格》，分析戰略調整后，是否能成功，成功的理由是什么？
案例分析：試點后出現重大需求變更，為什么必須變，根源在于誰？
二、創建干系人爭取計劃
工具：《項目集干系人爭取計劃》、《干系人參與度評估矩陣》
案例分析：項目集的關鍵干系人—業務部、研發部、運維部、項目管理部的部門墻和持續性沖突，如何提升干系人合作、支持程度？
三、促進干系人參與，確保干系人支持
1、 建立并維持項目集的可見性
2、 明確并維持與干系人的溝通
3、 加強與干系人的友好關系，提高他們的支持力度
4、 項目集相關方溝通
案例分析：大型項目集溝通管理策(ce)略(lve)（會議溝通規(gui)(gui)劃(hua)、會議管理規(gui)(gui)程、待(dai)辦(ban)事項跟進(jin)規(gui)(gui)程、工(gong)作報告規(gui)(gui)程、同行(xing)評審(shen)規(gui)(gui)程、郵件(jian)溝通規(gui)(gui)范(fan)、即時通訊溝通規(gui)(gui)范(fan)、文檔(dang)溝通規(gui)(gui)程、交付物提交規(gui)(gui)范(fan)、各層(ceng)級信(xin)息流向(xiang)圖）

第五講：項目集治理
一、項目集治理實踐
1、 制定項目集治理計劃
2、 建立項目集升級政策和程序
案例分析：喜歡一步到位，層層升級豈不是太慢了嗎？PMO如何扭轉團隊的頑固思維習慣？
3、 開發和利用項目集信息系統
案例分析：項目集配置管理策略（存儲規劃、安全、權限控制）
4、 建立項目集知識庫（識別和應用經驗教訓）
5、 建立項目集評審機制（階段關口評審、定期健康檢查、技術評審、管理評審）
案例分析：項目集評審計劃、評審過程和相關模板
6、 評估項目集關鍵績效指標（監控收益實現）
7、 監控商業環境和收益（確保戰略一致性）
8、 定期評估高層級風險（更新風險管理計劃）
9、 項目集批準、簽署和啟動
10、 項目集組件的啟動和移交
11、 項目集的監督、報告和控制
12、 項目集收尾
二、項目集治理必須遵循的4個原則
原則一：為項目成功確定*終責點
原則二：服務交付主權決定項目主權
原則三：確保干系人管理與決策活動分離
原則四：確保項目治理與組織治理分離
案例研討：指揮的“頭兒”挺多，一遇到要決策卻無人能拍板？
三、項目集治理六大角色
角色一：項目集發起人
角色二：項目集指導委員會
角色三：項目集管理辦公室
角色四：項目集經理
角色五：項目經理
角(jiao)色六：其他(ta)相關方

第六講：項目集生命周期管理
一、項目集生命周期概述
1、 項目集階段
2、 項目集活動
映射：“項目集生命周期”與“項目集活動”的對應關系
3、 項目集整合管理
討論：從項目經理角度，如何駕馭眾多依賴，而非受其牽制？
案例分析：項目集統籌協同管理—覆蓋80個跨組織技術團隊的聯調計劃，如何制定和落實？
案例研討：項目經理“沒犯任何錯”，項目卻失敗了，為他人的錯誤買單，冤不冤？
二、項目集定義階段
1、 項目集構建活動
第一步：分析干系人期望和需求，定義組件項目的成功標準
第二步：開發《項目集章程》
案例分析：《項目集章程》、三個子項目集的《項目集章程》
第三步：根據戰略目標定義高層級“項目集范圍”
第四步：制定高層級“項目集里程碑計劃”
第五步：建立項目集核心團隊，明確角色和職責
案例分析：項目集的組織結構，包括整體項目集、3個子項目集、各層級PMO
案例研討：關鍵供應商為什么從“大力支持”變成“消極抵抗”—從組織結構上找根源
第六步：召開項目集啟動會議
2、 項目集規劃活動
第一步：制定詳細的《項目集范圍說明書》
第二步：開發《項目集WBS》，規劃可交付成果并分配項目集任務
案例分析：“各自為政”的需求跟蹤矩陣帶來的項目困局！
第三步：整合組件項目計劃，建立《項目集主進度計劃》（Program Master Schedule）
案例分析：展示三個子項目集的主進度計劃、接口聯調計劃
第四步：平衡項目集資源需求，促進組件項目之間的協同
第五步：建立項目管理信息系統*S，促進協同并節約資金
第六步：建立問題監控和升級機制
第七步：監控項目集和項目的關鍵資源，并加強激勵
案例分析：人員入場離場環節管控，嚴格把控入場關—準確判斷關鍵角色的勝任力
案例研討：洞察干系人的態度和動機，發現項目集偏離主航線的風險
第八步：定義關鍵績效指標，實施范圍和質量管理
第九步：定義出口標準，制定整合、移交和收尾計劃
三、項目集收益交付階段
1、 治理組件項目——組件、評估、關閉
2、 管理項目集
1）部署統一的標準、資源、基礎設施、工具和過程，以建立信息一致性
案例分析：破解多項目資源統籌協調的難題
2）建立溝通反饋過程，持續獲得經驗教訓
案例分析：競爭對手之間，如何建立知識共享的團隊氛圍，防守 VS、 協同？
3）培訓、教練、輔導和認可團隊成員，以提升團隊承諾
案例研討：上百個供應商（存在競爭關系）組成的大型技術團隊，如何實現“一個團隊和一個夢想”？
4）執行項目集管理計劃并審計，確保符合干系人期望
5）維護項目集當前信息，評估項目集狀態
6）整合項目和項目集數據，報告項目集績效
案例分析：對于技術復雜、不確定性強的解決方案，如何選擇外部供應商？
案例分析：大型項目集跨組織的技術團隊，如何解決工作方式、文化融合問題？
案例分析：步步為營，嚴格把守產品質量關—測試規劃、執行和監控
3、 監控項目集
1）分析項目集偏差和趨勢，識別糾正措施和機會
案例分析：包含幾千個任務的項目集，如何準確度量項目集的整體進度？
實戰演練：制定超大量任務進度、質量管控機制
案例分析：給項目科學算命：落后的項目能夠重回正軌嗎？
案例分析：百團大戰，千人團隊，每個人都有效利用了嗎？如何準確分析資源有效利用率？
2）更新項目集計劃，以有效部署資源，落實糾正措施
3）管理項目集層級的問題，包括HR，財務，技術和進度
4）按照變更管理計劃管理變更
5）對項目集變更和推薦決策進行影響評估
6）按照風險管理計劃管理風險
四、項目集收尾階段
1、 啟動項目集收尾活動
2、 完成項目集績效報告，確定項目集績效
3、 陳述項目集績效報告，進行項目集后評估
4、 報告經驗教訓，完成知識庫歸檔
5、 項目集采購、財務收尾
6、 項目集資源移交
7、 執行項目集和組件項目的移(yi)交、收尾計劃

收益導向多項目管理