課程描(miao)述INTRODUCTION
日(ri)程(cheng)安排(pai)SCHEDULE
課程大綱Syllabus
項目管理全流程
課程背景:
在當今社會中,一切都是項目,一切也將成為項目。項目管理可以充分有效地利用有限的企業資源,以項目目標為導向,凝聚團隊共識,成就卓越的創新。項目管理是組織戰略落地的“橋梁”,是將“夢想”變為“現實”的科學和藝術,也是組織生存必需的“戰略級競爭力”。
如今,世界公認的項目管理大師科茲納博士提出《項目管理2、0》,做出了“引領項目管理未來”的思想理念的“突破”,傳統的以三重制約為基礎的管理模式已非常成熟,但是僅滿足三重制約,能“多快好省”地完成項目,是否就意味著項目成功呢?也許項目“完美”地完成了,產品“完美”地開發出來了,但可能沒為組織帶來“商業收益和價值”。
身處移動互聯的世界,社會正發生深刻變革,市場存在諸多挑戰,商業風險更高、項目更復雜、干系人更多,項目管理過程應“因地制宜”地應對復雜多變的環境和挑戰,這決定了組織能否生存和發展。《項目管理2、0》重新定義了項目成功的標準:項目成功是在競爭性制約因素下,實現可持續的“商業價值”。
本課程《價值(zhi)(zhi)導向的(de)(de)(de)項目(mu)全(quan)流程管理》將全(quan)面、深(shen)入剖(pou)析適(shi)(shi)應(ying)(ying)于不同環境(jing)(jing)的(de)(de)(de)項目(mu)管理方(fang)法(fa),包括:1、預(yu)測型方(fang)法(fa),以傳統的(de)(de)(de)經典項目(mu)管理方(fang)法(fa)為基礎,用來(lai)解決(jue)“內(nei)(nei)外部環境(jing)(jing)變化(hua)”處(chu)于“可控范圍(wei)內(nei)(nei)”的(de)(de)(de)項目(mu),此時“價值(zhi)(zhi)飛輪”旋(xuan)轉(zhuan)較慢;2、敏(min)捷型方(fang)法(fa),以敏(min)捷項目(mu)管理方(fang)法(fa)為基礎,用來(lai)解決(jue)“內(nei)(nei)外部環境(jing)(jing)變化(hua)”很多(duo)且“難以控制”的(de)(de)(de)項目(mu),此時“價值(zhi)(zhi)飛輪”旋(xuan)轉(zhuan)較快,以適(shi)(shi)應(ying)(ying)變化(hua)。
課程收益:
道:理解項目全流程管理的“原則”,即支撐方法論、工具和技術的“內在核心邏輯”和“基本指導準則”;
法:對有效交付項目成果至關重要的一組“焦點領域”,建立宏觀認知和項目管控的整體視角和方向;
術:以項目管理者必須承擔的32個“關鍵工作任務”為學習載體,用理論結合實踐的方式,幫助明確項目管理者的“基本職責”及其“具體工作內容”;
器:理解“具體工作內容(rong)”如何落地實(shi)施,對于其中(zhong)重要的(de)環節,通過研討、實(shi)戰(zhan)演練等方式,使學員掌握基本的(de)實(shi)際操作。
課程(cheng)對(dui)象:項目經理(li)、技術骨干、質管專(zhuan)員、技術專(zhuan)員、項目管理(li)辦公室專(zhuan)員等(deng)
課程大綱
討論:項目管理工作的難點和痛點
第一講:認識價值交付系統
一、顛覆式升級——轉化認知
1、突破傳統理念——從傳統的交付導向轉變為價值導向
2、提高認知層面——理解組織治理系統
3、延展認知空間——與項目有關的職能
4、建立商業頭腦——洞察項目內外部環境
5、鏈接產品管理——項目管理和產品管理的內在關系
案例分析:單項目管理無法解決的難題(4個典型場景)
案例分析:華為的全球創新蜂巢式組織結構
討論:項目經理和職能經理的“隱性博弈”
二、開創式變革——項目管理框架體系
1、傳統——5大過程組+10大知識領域
2、變革——12大原則+8大項目績效域
3、銜接——變革前后框架體系的內在聯系
4、裁剪——讓過程剛剛好“夠用”
案例分析:某國資上市公司過程管控推進中的得與失
5、總覽——模型、方法和工件知識庫
案例分析:某科技服務業的項目全生命周期模型
案例分析:看懂項目資金流圖和盈虧平衡點
案例分析:某民營科技企業運營資金流的風險管控
三、解析風靡全球的敏捷型方法
1、預測型方法VS敏捷型方法
1)交付方式
2)底層邏輯
2、敏捷項目管理方法導引——辨識“真假”敏捷
案例分析:如何戰勝敏捷之旅必經的各種坑?
四、邁好項目第一步,成功啟動項目
1、以終為始——明確項目的成功標準
案例分析:華為的經營理念與項目管理的最高境界
2、以史為鑒——項目災難和死亡行軍
討論:典型錯誤案例研究,分析總結最差實踐
3、客觀評估——項目商業論證
案例分析:世紀末的科技童話—忽視可行性分析的嚴重后果
4、售前評估——售前階段不規范的決策過程及后果
5、立項決策——制定項目章程
6、啟動儀式——召開啟動會議的時機和技巧
案例分析:手機客戶端產品研發項目的項目章程
實戰演練:自選案例,編寫《項目章程》
案例分析:一個(ge)兩(liang)敗俱傷的項(xiang)目—啟動不成功,滿(man)盤(pan)皆輸(shu)
第二講:開局——做好項目規劃
一、確定適當的項目方法論
案例分析:某時尚服裝公司生產線整合項目的訂單分配方案
1、評估項目需求和技術的復雜性
2、根據項目特點初步選擇適當的方法論
1)比較4種方法論的特征
2)使用工具做出初步選擇
工具:Cynefin框架
工具:Stacey矩陣
工具:不確定性和復雜性模型
工具:項目生命周期“頻譜”模型
3、評估適合敏捷型方法
工具:敏捷方法適用性評估模型
4、評估適合的混合型方法
1)以預測型方法為主,敏捷型方法為輔
2)以敏捷型方法為主,預測型方法為輔
5、評估適合基于流程的敏捷型方法
6、在項目生命周期中使用選定的方法論及實踐
討論:使用評估模型判斷你的項目是否適合敏捷方法?
案例分析:某制造公司敏捷落地的成功案例
二、以交付商業價值所需緊迫性執行項目
1、評估增量交付商業價值的機會——最小可市場化特性MMF
2、拆分項目任務,找到最小可行性產品MVP
1)增長迅速的比薩餅團購禮券
2)炙手可熱的文件分享工具
3)桌上美食的商業模式驗證
4)食蟻獸搜索引擎的產品定位
3、自始至終檢查項目的商業價值——商業論證(生殺決策)
案例分析:一個遭遇重大挑戰的項目——臨時終止OR*結束?
三、明確項目范圍
案例分析:某物流公司“包裹遞送智能掃描儀”部署項目
第一步:收集、確定、記錄并管理干系人的需求
1)識別項目干系人
2)收集和分析各方需求
結果:生成《需求文件》
3)根據干系人期望調整項目目標
4)確定項目需求及其優先級
結果:生成《需求跟蹤矩陣》
案例分析:如何變被動等待為主動引導?
第二步:描述項目的范圍邊界和驗收標準
結果:生成《項目范圍說明書》
第三步:進行范圍分解,定義范圍的總體架構
實戰演練:自選案例,制定《項目范圍說明書》和WBS
第四步:監督項目范圍變更,維護項目范圍基準
案例分析:如何應對客戶需求變更?
案例分析:對范圍變更如何未雨綢繆?
練習:易錯問題解析
四、管理可交付成果的質量
案例分析:某科技公司“自動化電表讀數系統”建設項目的質量管控
第一步:樹立正確的質量管理理念
案例分析:觸目驚心的軟件質量事故
第二步:確定項目可交付成果的質量標準及達到的方法
第三步:根據質量差距制定并落實改進方案
第四步:檢查可交付成果的質量
第五步:實施敏捷項目質量管理
案例分析:某大型醫療儀器公司信息系統質量問題的解決方案
五、管理項目進度
案例分析:某木材加工工廠技術化改造項目的進度管控
第一步:明確進度管理策略
第二步:把WBS的工作包分解為活動,并定義項目里程碑
第三步:分析、記錄活動之間的關系(四種活動邏輯關系+四種活動依賴關系)
結果:生成《項目進度網絡圖》
第四步:利用標桿對照和歷史數據,估算活動持續時間
相關估算工具:類比、參數、三點、自下而上
敏捷方法估算工具:故事點、團隊速度
第五步:基于不同方法論,制定進度計劃
第六步:根據項目制約因素調整、優化進度計劃
第七步:基于不同方法論,按需修改進度計劃
練習:易錯問題解析
實戰演練:自選案例,定義項目里程碑和評審點、項目進度網絡圖
討論:撤出一名設計人員,如何調整計劃?
六、管理預算及資源
案例分析:某飛機制造項目群遭遇的資源困境
1、估算活動所需資源
2、獲取所需資源
討論:15個典型場景下,誰應對問題負責?
3、根據可用資源+進度計劃估算項目成本
4、根據項目成本+進度計劃制定項目預算
5、監督資源進出及使用情況
6、預測未來的項目預算挑戰
案例分析:中州大學云平臺學習系統建設項目的預算管控
實戰演練:自選案例,建立項目的成本基準
七、管理采購
案例分析:一份拙劣的咨詢服務合同引發的項目困境
第一步:定義并溝通資源需求
第二步:制定采購管理計劃
討論:對于3種合同類型,回答10個挑戰性問題
討論:10個典型場景下,應選擇什么類型的合同?
第三步:選擇合格賣方并簽訂合同
實戰演練:起草一份《建議書評價表》
第四步:依據合同監督供應商績效,滿足項目需求
案例分析:供應商不服從管理怎么辦?
八、整合項目規劃活動
案例分析:某生物科技項目首席程序員的職業困境
1、校準認知——項目計劃的重要意義
案例研討:計劃沒有變化快,還有必要做計劃嗎?
2、整合項目計劃的各組成部分,生成綜合性文件
1)3大項目基準
2)10大子計劃
3)其他5個計劃組件
3、評估整合后的計劃之間的依賴關系和差距,并進行調整
案例分析:一份合格的計劃應該做成什么樣?
練習:創建一份項目管理計劃需要做哪些任務?
四、評審和批準項目管理計劃
案例分析:計劃未經評審,是否可以執行?
九、建立項目治理結構
項目治理和項目管理的區別:搭臺子VS表演
1、建立項目升級報告路徑和標準(解放管理者&不降低控制力度)
2、遵守有效項目治理的四大原則
原則一:為項目成功確定*終責點
原則二:服務交付主權決定項目主權
原則三:確保干系人管理與決策活動分離
原則四:確保項目治理與組織治理分離
案例分析:某銀行智能化升級項目群的(de)治理結構
第三講:推進——完成項目工作
一、項目管理風險
案例分析:某物流公司火箭關鍵組件運輸項目的風險管理
第一步:規劃風險管理活動的時間、資源和職責
第二步:確定風險管理方法,建立風險定性評估標準
第三步:識別項目風險(9個工具)
第四步:評估單個風險的概率和影響并排序優先級
第五步:定量評估風險對整體項目目標的影響
案例分析:挑戰者號航天飛機災難事故的原因分析
第六步:選擇風險應對策略(威脅應對策略、機會應對策略、應急應對策略)
第七步:確保把風險應對措施持續地付諸行動
第八步:持續跟蹤、識別和分析風險
練習:分辨13個項目場景的風險應對策略
案例分析:半路接手項目后的風險管控
二、爭取干系人支持
案例分析:某高科技公司納米無人機項目—爭取高管支持
1、定期識別并分析干系人(權力、利益、影響、參與度)
2、對干系人進行分類,排序優先級
3、制定促進干系人參與的策略
4、與干系人積極互動,促進干系人參與
5、監督并調整策略,以調動干系人參與
案例分析:項目經理意外出局—錯判關鍵干系人的后果
案例分析:一個井然有序穩步推進的項目,客戶卻不滿意?
三、管理溝通
案例分析:某高速公路智能橋梁建設項目的溝通管理
第一步:分析干系人的溝通需求(信息、渠道、方式、偏好)
第二步:制定恰當的方法和計劃(文檔、會議、日常溝通規范)
第三步:使用適當的溝通方法和技巧(傾聽的9個原則)
第四步:利用敏捷方法促進溝通(以透明的方式發布信息)
實戰演練:制定項目會議計劃
案例分析:某輸油管道項目群的溝通策略
實戰演練:制定項目的溝通管理計劃
四、管理項目變更
案例分析:長途車隊GPS跟蹤系統建設項目的變更管理
1、不同方法論采用變更管理策略
1)傳統項目:制定變更控制流程
2)敏捷項目:采用敏捷擁抱變化的策略
2、不同方法論執行變更管理策略
1)傳統項目:書面記錄、全面評估、進行審批
2)敏捷項目:簡化的變更控制過程
3、監督變更的實施情況與效果,推進項目
案例分析:面對需求變更,“有求必應”還是“堅持原則”?
案例分析:某醫療設備軟件研發項目的需求變更
實戰演練:編寫《項目配置變更申請單》
五、管理項目工件
第一步:確定管理項目工件的需求(內容、時間、地點、人員等)
第二步:對項目信息進行版本控制、訪問權限控制
第三步:持續評估項目工件管理的有效性
案例分析:某大型科技項目群的配置管理策略及實操
六、管理項目問題
案例分析:某科技公司自動化電表讀數系統建設項目—棘手問題的解決
第一步:勢必風險何時轉變為問題
第二步:與干系人合作,找出解決問題的方法
第三步:用最優方案解決問題,以取得項目成功
第四步:發動項目團隊共同解決問題
案例分析:某大型央企ERP系統實施項目的問題管控策略
案例分析:某財務軟件產品實施項目的問題記錄和跟進方案
七、確保知識轉移,保持項目連續性
1、利用已有的組織知識改進項目成果
2、創造知識以支持組織運營和其他項目
案例分析:某建筑智能化企業的隱形知識管理體系
八、規劃和管理項目/階段收尾或移交
1、確認可交付物滿足項目目標
結果:生成《項目驗收報告》
2、確定成功關閉項目/階段的條件
3、確認項目移交情況
4、執行結束項目/階段的收尾活動(總結經驗教訓、歸檔、滿意度調查、遣散資源)
案例分析:項目驗收懸而未決,怎么辦?
案例分析:這個項目為什么遲遲不能驗收?
九、監控項目工作
第一步:制定項目監控策略
——檢查選定指標是否存在測量陷阱
第二步:根據選定的績效指標進行監控
根據績效測量基準監督項目偏差:掙值分析
——制定項目工作績效報告
第三步:定期召開項目監控會議
——按計劃召開項目會議:周例會、月例會
——按計劃召開項目里程碑評審會議、技術評審會議
案例分析:項目例會如何開才能有成效?
案例分析:兩個項目的掙值分析及應用
案(an)例分(fen)析(xi):進度(du)壓(ya)縮、需求蔓延、士氣下降,怎么辦?
第四講:扶植——組建團隊,提升績效
一、組建團隊
——評估干系人的技能和項目資源需求
1、促進團隊知識轉移,持續評估和更新團隊技能
2、評估團隊發展階段
工具:團隊發展階段模型
3、提升團隊整體績效
工具:團隊績效模型
4、激勵團隊成員
工具:5種激勵理論
6、解決團隊成員不達預期的問題
1)定位員工出現問題的根本原因:16個常見原因
2)靈活運用五種權力
案例分析:一個矛盾重重、沖突不斷的項目組
7、定義團隊規則(達成一致)
案例分析:某跨國公司電源模塊研發項目的全球團隊—建立和維護團隊基本規則
案例分析:敏捷團隊基本規則示例
二、協議談判項目
第一步:分析協議的談判邊界
第二步:評估優先級并確定最終目標
第三步:確定談判策略:雙贏思維談判模型
第四步:遵守談判的五大原則
原則一:對事不對人
原則二:關注利益而非立場
原則三:到雙贏的解決方案
原則四:盡可能使用客觀標準
原則五:談判協議的*替代
案例分析:某外設制造商的項目經理與生產經理的進度談判
案例分析:某零件供應商與項目經理的價格談判
案例分析:某會計師事務所與客戶的需求談判
第五步:參與談判(6種談判技巧)
第六步:驗證項目協議的目標是否達成
案例分析:如何與職能經理談判申請關鍵資源
三、授權團隊員工(干系人)
案例分析:某市乒乓球隊的影片拍攝項目的團隊建設
第一步:克服授權的心理障礙
第二步:進行授權的充分準備
第三步:清晰定義描述任務要求
第四步:清晰定義并授予不同級別的權限
工具:領導方式連續分布模型
第五步:指導并監控工作進展
第六步:通過任務報告持續改進
實戰演練:授權畫布和授權撲克實操
四、輔導團隊員工(干系人)
1、團隊輔導
第一步:我做你看
第二步:我說你聽
第三步:你做我看
第四步:你說我聽
案例分析:史班長輔導許三多如何清洗裝甲車
2、團隊指導
第一步:打造一個開放的環境
第二步:識別指導團隊、干系人的機會
第三步:肯定、倡導符合標準的積極行為
第四步:及時糾正不符合標準的負面行為
五、參與和支持虛擬團隊
案例分析:某跨國公司電源模塊研發項目的全球團隊—虛擬團隊的溝通障礙
第一步:檢查虛擬團隊成員的需求和遇到的挑戰
第二步:研究促進虛擬團隊成員參與的備選方案(建立信任、規劃溝通)
第三步:實施促進虛擬團隊成員參與的方案
第四步:持續評估虛擬團隊成員參與的有效性
案例分(fen)析:IBM全球(qiu)服(fu)務部(bu)知識管理(li)項目(mu)—管理(li)全球(qiu)項目(mu)團隊
第五講:精進——引領團隊,促進干系人合作
一、領導團隊的七步法
案例分析:某大型游戲公司虛擬現實游戲研發項目—展現領導力
第一步:設定清晰的愿景和使命
第二步:支持多樣性和包容性
第三步:踐行仆人式領導力
第四步:確定適當的領導力風格
第五步:激勵、鼓勵并影響團隊成員/干系人
第六步:分析團隊成員和干系人的影響
第七步:區分領導團隊和干系人的不同方法
二、排除團隊障礙
案例分析:中州大學云平臺學習系統建設項目—問題解決
1、確定關鍵妨礙/障礙/阻礙
2、排定妨礙/障礙/阻礙等級
3、移除妨礙/障礙/阻礙
4、持續評估
案例分析:某CRM升級項目中“隱藏”的攔路虎
三、優化團隊績效
案例分析:某知名地產公司會員服務項目—如何支持團隊成員的績效
1、用關鍵績效指標評估團隊成員績效
2、支持和認可團隊成員的成長和發展
3、適當的反饋途徑和方法
4、驗證團隊績效的提高
5、用情商提升團隊績效
——分析性格指標,調整以適應關鍵干系人的情感需要
四、處理團隊沖突
案例分析:某GPS導航公司車隊跟蹤監控系統建設項目—沖突解決
第一步:查明沖突來源和所處階段
第二步:分析沖突發生的背景
第三步:評估和建議適當的沖突解決方案
案例分析:某科技公司自動化電表讀數系統建設項目—說服開發總監
五、加強與干系人合作,實現共贏
案例分析:某生物科技公司碳捕獲動物飼料產品研發項目—如何爭取關鍵干系人支持
1、整合干系人的期望目標,建立高度信任
工具:神奇的5種影響力貨幣
工具:喬哈里視窗
案例分析:四方錯綜復雜的利益沖突,如何平衡?
2、消除干系人的顧慮誤解,建立共識
案例分析:某醫療機構吞咽障礙癥的創新療法項目—如何建立共識
案例分析:如何達成共識—多廠商之間的職責分歧
第六講:洞察——關注變化的商業環境
一、規劃和管理項目的合規性
案例分析:某醫療機構吞咽障礙癥的創新療法推廣項目的合規性
第一步:確認項目合規性需求(安保措施、健康與安全、監管合規性)
第二步:對合規類別進行分類
第三步:確定在合規性方面的潛在威脅
第四步:分析不合規帶來的后果
第五步:使用方法支持合規性
第六步:采用必要行動滿足合規要求
第七步:衡量項目合規性的程度
二、評估并交付項目收益和價值
案例分析:某新能源公司生態太陽能電池板裝置項目的收益和價值
三、評估和處理商業環境變化對范圍的影響
1、調查外部商業環境的變化(法規、技術、地緣政治、市場)
2、確定范圍/待辦事項的優先級
3、推薦可選的應對方案(調整進度、成本等)
4、持續審查外部商業環境對項目范圍/待辦事項的影響
四、支持組織變革
案例分析:長途車隊GPS跟蹤系統建設項目推進受阻
第一步:評估組織文化
第二步:評估變革準備度與變革緊迫性
第三步:評估干系人對變革的反應:變革五階段模型
第四步:獲得干系人對變革的支持和參與
方法:領導變革八步法
工具:VirginiaSatir變革模型
工具:WilliamBridges的轉變模型
工具:ADKAR模型
項目管理全流程
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項目管理內訓
- 《微權環境下成功項目管理與 張現鋒
- 項目征地拆遷實戰課程 鄭文強(qiang)
- 《項目管理思維與全過程控制 張(zhang)現(xian)鋒
- 新能源項目工程管理 張存彪
- 《OMO學習項目設計與運營 文熠(yi)
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- 《非職業項目經理的項目管理 張現鋒
- 以考促管、全程把控——項目
- 《華為IPD研發項目管理* 張現鋒
- 《項目管理*實踐實戰演練》 張現鋒
- 項目的需求、整合、和成本管 方瑩
- 《卓越物流項目管理實踐》 張冬(dong)(