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高績效團隊管(guan)理者角色(se)認知

課程背景：
角色的轉換意味著思維方式的轉換；當一個專業能手成為一名管理者之后，就開始了角色的轉換，下屬對你的尊重方式也發生了改變。相應的，就需要管理者使用不一樣的技能，方可帶領團隊不斷前進。隨著組織的發展和擴充，市場的快速變化，競爭對手的不斷挑戰，管理對象需求層級的差異，管理者需要更強的角色意識和轉換的靈敏度。否則一個組織必然會出現，過去“靈”現在“鈍”、過去“快”現在“慢”的運營弊病。
▲ 角色意識是團隊建設之魂
▲ 角色意識是技能提升之本
▲ 角色意識是績效提升之箭
▲ 角色意識是變革管理之門
VUCA時代帶來的挑戰，“變”是組織永恒不變的真理。變的前提一定是管理者角色認知的變化。諾基亞被微軟收購時，諾基亞高管說：我們什么都沒有做錯啊？現場諾基亞團隊潸然淚下。微軟說：是的，你們確實什么都沒有錯，但是非常抱歉，這個時代變了。一個管理者的身份角色是隨著市場、任務、層級、對象的變化而變化，因此，管理的動作是一個動態的過程，才能保證組織在動態過程中保持不敗。
順應這個時代(dai)的變化，一個組織需要(yao)更(geng)多有(you)角色意識的管理者(zhe)來共同參與更(geng)具(ju)挑戰的變革管理。

課程收益：
▲ 管理者迅速成長團隊發展的密碼
▲ 迅速培育下屬和有效的員工激勵
▲ 團隊執行效果大大加強
▲ 大大降低不必要的企業人力成本和損耗，提升團隊凝聚力
▲ 提升員工(gong)職場滿意度，主(zhu)動為目標(biao)負責，為結(jie)果負責的主(zhu)人意識

課程(cheng)對(dui)象：企業的(de)基(ji)層、中層干部

課程大綱
破冰引入：你是誰？寫出自己的答案，越多越好。通過邏輯層次說明角色的意義
認知篇：角色認知是管理者發展之根本
第一講：基石——管理角色的進階發展的五大素養
一、組織發展帶來的職位變化
導入：組織發展（無需管理—簡單管理—經驗管理—科學管理（目標管理是重中之重））
變化1：工作內容上——從業務到管理
變化2：實現方式上——從野牛到雁群
變化3：工作方式上——從個性化到組織化
變化4：人際關系上——從感情關系到事業關系
變化5：在目標上——從個人目標到團隊目標
變化6：工作力度上——從守成果到主動變革
變化7：管理方式上——從指揮到授權
二、進階管理者五大素養
素養1：優略勢識別
要點：優勢——極限發揮；劣勢——團隊補足
小組練習：通過優略勢識別，給張飛、關羽、王熙鳳、林沖這四人安排工作崗位
素養2：市場能力
——明確定位，分析競品能力，明確迭代意識
素養3：團隊培育能力
——培養新人，發展團隊；萃取能力，復制能力
練習：將能力復制到其他人身上（生產線上王師傅擁有很好的技術，但是教不好徒弟）
素養4：流程優化能力
1）探索發現——根據組織目標，問題診斷能力
2）選擇設計——清晰主要步驟，遵循的基本原則
3）實施鞏固——增加流程優化帶來的價值
4）評估改善——邀請團隊或相關部門一起復診
練習：針對各自部門的某項流程（是有不同人入過坑的節點），邀請小組成員一起優化
素養5：個人品質
——責任、堅韌、自信、情商

第二講：認知——管理者進階發展的三重角色
角色一：領導者
1、定義：營造氛圍完成工作
2、技能：支持、激勵、感召
3、環境：組織動態管理中
4、主體：中高層管理者
5、工作：戰略決策，方向指引，文化塑造，氛圍營造
案例分享：《官渡之戰中的曹操》
角色二：管理者
1、 定義：指揮他人完成工作
2、 技能：制度、流程、工具
3、環境：組織相對靜態中，如環境、競爭對手、產品都沒有發生太大變化 
4、主體：中高層管理者
5、工作：踐行價值觀，抓業務增長，促流程改進，團隊建設，培養信任
角色三：執行者
1、定義：具體行動拿到結果
問題:結果是誰想要的？
2、技能：工具、行動、執行
3、環境：流程或流水線上
4、主體：中層干部或基層員工
案例分析：《公司勞動紀律整治的考勤與通報工作執行角色任務完成》
思考：面對這種情況，王主任該如何處理？處理步驟是什么？王主任分別扮演了什么角色？
5、工作：執行，執行層面(mian)的反饋

第三講：提升——管理者進階發展的三大維度要求
維度一：管理崗位的要求
1、企業固有的職位層次及要求
1）高層：多領導，少管理，無執行
2）中層：多領導，多管理，少執行
3）基層：無領導，少管理，多執行
思考：管理者應該從事的主要活動
2、產品和任務屬性
1）服務領域：多領導、少管理
2）信息領域：少領導、多管理
3）生產領域：多管理、少執行
練習：《升職后與原同事的工作關系》（原來同級同事B要向你匯報工作，他不舒服，怎么辦？）
維度二：不同維度角色的要求
1、管理與技術：管理崗需要管理技能，技術崗需要專業技能
2、領導與導師：領導使用領導力中的組織力，導師更多是帶教
3、領導與下屬：面對下屬，面對自己的領導有不一樣的角色要求
維度三：組織重心發展的要求
1、組織的發展階段
1）初期：注重團隊氛圍和文化打造
2）中期：注重團隊建設和制度流程
3）成熟期：注重團隊裂變和客戶價值
2、業務重心的傾斜
3、產品項目的變化
練習：《職位(wei)與收(shou)入的(de)選擇》

轉換篇：多身份扮演，適應多元化管理場景
身份一：身為下屬的管理者
一、四項基本準則（任務職責）
準則1：你的職權來源于上司的委托和任命
準則2：你是上司的代表，你的言行是一種職務行為
判斷：《小張因遲到罰款后的抱怨，上司的回復的“我也這種感覺”》他這么說合適嗎？
準則3：服從上司的決定
準則4：在職權范圍內做事兒
二、職能類型
——執行者、職務代理人、領導替身、學生、報告人
三、錯位類型
——地域領主（區域內的地主，擁有領土掌握權力）、民意代表、向上錯位、自然人
練習(xi)：判斷四種情況對應的角色錯誤類型(xing)

身份二：作為部門同事的管理者
一、兩個經營（工作）
1、對內：經營下屬
方式1：物質待遇
方式2：共同事業
方式3：情感投資
2、對外：經營客戶
1）打造優美品牌
2）生產優良產品
3）提供優質服務
4）營造優秀部門
二、四個準則（發展基準）
1、同事也是我的客戶，我是供應商
2、同事也是我的衣食父母
3、與同事、客戶合作才能利益*
4、要有犧牲精神，成就同事與客戶
三、合作方式
1、平等
2、真誠
3、互通
4、協調

身份三：作為部門上司的管理者
一、職能類型
1、領導者、決策者和培訓師
2、授權者、控制者和監督者
3、部門規則的制定和維護者
案例：《業務高手的下屬觸犯公司紅線，直屬領導如何處理》
小組分享：《有請的領導，無情的管理，絕情的制度》（你如何理解在團隊中的施行）
二、錯位類型
——業務員、執行者、高官
判斷：面對客戶或者下屬，“這只是我的個人意見”，這種表達方式合理嗎？
練習：分別從七大維度分享您角色轉化以后的工作變化
三、類型劃分
工具：業務能力和管理能力的二維矩陣
1、業務員型
2、墮落型
3、精英型
4、官僚型
練習：根據象限劃分，思考你是(shi)什(shen)么類型的(de)角色？

修煉篇：提升角色能力，加速場景角色轉換效率
導入：角色轉換——識別場景，靈活轉換角色
修煉一：完成目標的能力
一、目標迭代
1、不同階段：目標升級
2、不同部門：目標差異
3、不同員工：目標要求
4、不同時期：目標變化
二、目標管理
1、目標設定——問題導向、客戶導向、愿景導向、培養導向
2、制定標準——定出績效指標（KPI）
3、行動方案——確定計劃、甄選資源、計劃評估、計劃實施
4、績效考核——績效診斷評估、績效目標確定、績效方案確定、考核實施
5、績效面談——告知結果、傾聽自述、雙方探討、下期目標、面談整理反饋
6、績效改善——態度改善、能力改善、合作改善、流程改善
練習：針對當下任務難題，設置目標管理整個流程
修煉二：流程優化的能力
1、探索差距
2、發現原因
3、選擇措施
4、設計方案
案例：海(hai)底撈的(de)《金點子排(pai)行》邀請一(yi)線同(tong)事一(yi)起(qi)參(can)與流程和(he)創(chuang)意的(de)改(gai)善

修煉三：客戶價值分析的能力
1、市場分析
2、產品分析
3、客戶分析
4、競品分析

修煉四：建設團隊的能力
1、人員篩選——確定不同層級的勝任要素
2、人員培訓——確定培訓維度和培訓方式
3、崗位輔導——培訓之后的崗位輔導與實踐
4、崗位晉升——績效是否真的來自于能力的變化
5、勝任陪伴——新崗位陪他走一段，確保勝任
 小結：身(shen)份(fen)在(zai)轉化，角色在(zai)變化，能力始終伴隨(sui)左右(you)

總結：回顧課程，答(da)疑解惑，小組評比，合(he)影道別(bie)

高績(ji)效(xiao)團隊管理者(zhe)角色(se)認知(zhi)