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經營決策與戰略(lve)管(guan)理 

課程背景：
為什么優秀的企業總能長期保持領先地位和競爭優勢，而大部分企業卻腹背受敵、舉步維艱？為什么優秀的企業能夠快速成長、基業長青，而有些企業卻未老先衰、停滯不前？
是什么導致了企業與企業之間的本質差異?是什么在決定企業的生存等級和競爭地位?又是什么在限制企業的成長速度并左右企業的發展前景?
本課程由戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管(guan)理(li)專著《企(qi)(qi)業(ye)成(cheng)長密(mi)碼》作(zuo)者(zhe)、企(qi)(qi)業(ye)基(ji)因戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)原理(li)和(he)(he)企(qi)(qi)業(ye)能(neng)力(li)(li)體(ti)系管(guan)理(li)理(li)論(lun)創始人(ren)陳竹友老師獨(du)立(li)研發，融最(zui)前沿的戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管(guan)理(li)思想、最(zui)本土化(hua)的戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)案例(li)和(he)(he)最(zui)實戰(zhan)(zhan)的戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管(guan)理(li)工(gong)具與一體(ti)，充分結合(he)中國企(qi)(qi)業(ye)的現況特(te)征，剖(pou)析不同企(qi)(qi)業(ye)在生(sheng)存、成(cheng)長、發展等階段的成(cheng)敗(bai)規律，系統(tong)闡述企(qi)(qi)業(ye)成(cheng)長和(he)(he)企(qi)(qi)業(ye)競爭的成(cheng)敗(bai)根源。幫助企(qi)(qi)業(ye)家探尋企(qi)(qi)業(ye)成(cheng)長密(mi)碼，透(tou)視企(qi)(qi)業(ye)競爭規律，確(que)立(li)商業(ye)競爭關鍵要素(su)，構(gou)建(jian)企(qi)(qi)業(ye)個(ge)性化(hua)核心(xin)競爭能(neng)力(li)(li)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)模型。

課程收益：
宏觀視野：全景透視企業經營決策與戰略管理的核心系統
前沿觀點：突破常規理論，深挖戰略規律，打造企業個性化核心競爭優勢
縱深思維：深度培養企業經營者、決策層的戰略思維和戰略邏輯
實戰實用：真實案例、目標精準、工具實用、理論系統，理論與實操并重
持續受益：運用課程理論，構建企業基因，形成未來可持續、個性化戰略模型
商業(ye)模(mo)式(shi)(shi)：系統講解并實(shi)操演練(lian)“三(san)元(yuan)九環”商業(ye)模(mo)式(shi)(shi)，價值倍(bei)增、立竿(gan)見影

課程對象：CEO、董事長(chang)、總(zong)(zong)裁(cai)等企業經(jing)營者(zhe)；副總(zong)(zong)裁(cai)、總(zong)(zong)經(jing)理、高(gao)級經(jing)理等企業高(gao)級人才

課程大綱
第一講：戰略思維，使敵自至者明
故事導入：你是什么樣的人，只能選擇做什么樣的事。
一、戰略格局與經營決策
1、格局：不謀一域者能以謀一偶，不謀萬事者能以謀一時
2、廟算：未戰而廟算者勝，得算多也
3、決策：選擇大于努力
二、戰略管理的三大主題
主題一：戰略定位—是什么？
主題二：戰略選擇—做什么？
主題三：戰略步驟—如何做？
三、戰略思維，使敵自至者明
1、戰略家格局與戰略家境界
2、戰略思考的立足點：“敵”與“非我”
3、戰略思維的*目的：使敵自至
案例(li)分(fen)析：如何讓(rang)貓心甘情愿去吃辣椒？

第二講：戰略分析與戰略診斷
一、戰略“五事”：綜合分析與戰略規劃
1、伐謀：東方戰略哲學精髓
2、規劃：戰略規劃系統
3、戰略“五事”：道、天、地、將、法
二、宏觀經濟環境與企業微觀競爭環境分析
1、宏觀經濟分析：“十四五規劃”與中國經濟發展的頂層設計
2、未來趨勢分析：下一個商業風口：“碳峰值”和“碳中和”
3、商業環境：新經濟時代、新寡頭壟斷與互聯網經濟
4、競爭環境分析：大數據-工具革命與決策革命背景下的競爭趨勢
5、產業行業分析：產業鏈與價值鏈上的企業定位與選擇
6、生存與毀滅：動蕩和顛覆環境下的企業風口
三、戰略分析工具與實務
1、企業戰略管理的三大步驟
1）戰略診斷
2）戰略制訂
3）戰略實施
2、戰略診斷基本工具
工具一：3C戰略分析
工具二：內部資源及能力分析
案(an)例分析：如(ru)何分析企業戰略的內外部環境

第三講：戰略規劃與企業藍圖繪制
一、戰略驅動與商業模式設計
1、競爭戰略：利益驅動與商業模式設計
1）商圣法則——商業模式的內在規律
2）增值法則——企業價值鏈與增值模式
商業邏輯：產業鏈上的贏利點
2、成長戰略：成長驅動與商業模式設計
商業邏輯：掌控分配權，才能掌控未來
3、發展戰略：文化驅動與戰略藍圖
案例分析：上下同欲-健康型企業的文化戰略
二、戰略藍圖：戰略方向與戰略目標選擇
1、企業生命周期與戰略需求分析
2、企業產品、市場及競爭優劣勢分析
3、戰略定位：業務、產品、市場的定位與選擇
4、戰略方向與戰略目標選擇
5、繪制企業戰略藍圖
三、麥肯錫戰略規劃7S模型
1、麥肯錫戰略規劃7S模型
2、戰略規劃7S模型中的“三硬件”
1）成功的戰略設計
2）有效的運營系統
3）高效的組織管理
3、戰略規劃7S模型中的“四軟件”
1）共同的價值觀
2）核心的競爭技能
3）符合需求的員工能力
4）領導風格與高效團隊
4、7S模(mo)型中(zhong)的“成功模(mo)式”和“關鍵工作(zuo)”組合設(she)計

第四講：全景式商業模式設計與創新
一、“139商業模型”理論
1、商業模式的3大元素
1）發掘價值
2）設計價值
3）倍增價值
2、商業模式的9個環節
3、商業模式的27組模塊
二、“139商業模式”邏輯
1、細分市場與商業機會
2、價值主張與產品策略
3、關鍵資源與資本賦能
討論分析：如何利用“139商業模式”模型設計企業商模
三、案例解析“139商業模型”
案例一：7-11的“139商業模式”
案例二：百果園的商業模式
課程討論：你(ni)的商業模式是否(fou)符合“139”模型

第五講：競爭能力培養，戰略實現的核心關鍵
一、支撐戰略的五大關鍵能力
1、基礎能力：知可以戰與不可以戰者勝
— 企業基礎能力的范圍和要求
2、領導者能力：將能而君不御者勝
案例分析：戰略決策與領導藝術
3、資源整合能力，識眾寡之用者勝
案例分析：有形資源與無形資源的整合與利用
4、以虞待不虞者勝-知識管理能力
案例分析：企業如何降低對核心人才依賴的風險
5、企業創新與進化能力培養
案例分析：華為的“備胎”與聯想的失誤
二、選擇、培養、提升企業個性化核心競爭能力
1、關鍵能力與核心競爭能力的區別
2、戰略能力與戰略目標的匹配模型
3、識別、選擇、培養企業個性化核心競爭能力
4、戰略管理的四大步驟：戰略分析、戰略決策、戰略執行、戰略調整
戰略工具：企業核心競爭能力識別

第六講：商業洞察與差距彌補
一、商業洞察：BLM模型的四大要素
1、商業洞察與企業戰略
2.“BLM-業務領先戰略”四大要素
1）戰略意圖
2）商業洞察
3）創新焦點
4）業務設計
3、戰略意圖與戰略構想
4、商業洞察
1）SCP模型：結構行為績效分析
2）產業行業及價值鏈分析
3）GE矩陣－業務分析
5、創新焦點：聚焦核心業務與創新焦點
6、業務設計：業務流程重組與流程優化
1）客戶選擇
2）價值主張
3）盈利模式
4）關健合作
5）戰略控制
6）風險管理
三、三層戰略方案擬定
1、三層戰略
1）三層戰略原理
2）企業總體戰略（公司層戰略）
3）業務層戰略
四、職能層戰略
1、職能戰略分解：創新研發戰略
2、職能戰略分解：生產品控戰略
3、職能戰略分解：供應鏈戰略
4、職能戰略分解：人力資源戰略
5、職能戰略分解：財務投資戰略
6、職能戰略分解：市場營銷戰略
五、營銷戰略分解
1、從替補者到領導者的營銷戰略
2、品牌戰略
3、組合戰略

第七講：戰略模型與戰略模式選擇
一、缺口戰略模型
1、“藍海戰略”與ZB理論
2、缺口戰略模型
案例分析：如家酒店的缺口戰略
3、互聯網環境下的戰略缺口
1）品牌缺口：線上產品的品牌洼地
2）平臺缺品
案例分析：衣邦人的戰略模型
二、跟隨者戰略模型
1、“尾燈效應”與跟隨者戰略
2、企業在市場中的競爭地位與戰略選擇
1）替補者戰略
2）挑戰者戰略
3）領導者戰略
案例分析：蒙牛的領導者戰略路徑
三、多元化與專業化戰略模型
1、專業化戰略與競爭者壁壘
案例分析：格蘭仕的總成本領導戰略模型
2、多元化戰略模型
案(an)例分析：多(duo)元化公司的業務(wu)戰略選擇

第八講：戰略控制與戰略績效管理
一、戰略目標設計與分解
1、戰略失敗的原因分析
2、戰略績效與目標管理的哲學內涵
3、戰略績效是保證戰略落地的根本大法
二、戰略目標設計與分解
1、經營層目標設計與分解
2、職能層目標設計與分解
3、崗位層目標設計與分解
工具1：職能職責對接法
工具2：關鍵成功要素法
三、戰略績效管理的具體步驟和方法
1、戰略地圖
2、平衡記分卡
3、細項戰略目標行動計劃表
4、績效(xiao)(xiao)訪談：決定(ding)績效(xiao)(xiao)管(guan)理的成敗關鍵

經營決策與戰(zhan)略管理