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主管崗位技能培訓

課(ke)程(cheng)對象：部門主管及后備干部

課程背景：
1.眾多管理者由業務崗位走上部門首腦崗位，角色錯位所造成的混亂已
成為企業管理的一大黑洞
2.他們巳接受了許多管理培訓,如何將這些技能整合形成高效個人領導力
還差火候
3.為此開發本課程。以系統論為基礎..從提升系統(部門)產出效能為出
發點，訓練管理者在該糸統投入 、轉換
、產出中必備的管理技能， 一次整合形成高效領導力
二次整合形成高效執行力
達(da)到由個人技能提升到組(zu)織效能提升目(mu)的

課程目的：培養一支職業化的經理人隊伍
第一階段：部門系統投入〈四大投入〉
1. 管理者資源投入— 角色認知
角色認知 〈干什么〉
-錄像案例：經理管理角色的認知扭曲；
-理論要點：業務骨干到管理者的四大轉變
管理者扮演的六大角色
管理者的5項基本管理職能；
2. 信息資源投入—目標管理〈方向管理〉
目標管理〈朝哪干〉
理論要點：目標管理SMART準則；
技能練習：運用SMART準則進行目標分解.
運用SMART準則制定計劃方案
如何設定量化的目標標準；
-角色演練：目標面談的十項步驟；
-要點指導：計劃管理必抓的7項工作，
3. 時間資源投入—時間管理
時間管理〈重點干〉
-理論要點：柯維第四代時間管理理論
問卷調查：管理者在時間管理中的誤區；
-技能練習：開展第四代時間管理的8大步驟；
-小組活動：每日工作時間管理表應用練習；
4. 人力資源投入—人員管理〈原動力管理〉
人員管理〈靠誰干〉
-HRM操作平臺建設. 選才.用才.育才.留才.匯才
-激勵部屬：理論要點：人類行為的心理活動過程；
錄像案例：如何激勵你的部屬
技能練習：設計企業激勵金字塔模型；
激勵技巧：從需要和目標入手激勵部屬；
-選拔部屬：人員選拔的程序
人員選拔的技巧
-培育部屬：如何從三方面培育部屬
點〈在職輔導〉、
線〈年度部屬培訓計劃〉、
面〈部屬職業發展管理〉
情景領導：探討對80后、90后部屬的有效領導
5. 小結：如何將人流(liu)(liu). 信息流(liu)(liu). 時間流(liu)(liu)一次(ci)整合(he)為高效領導力

第二階段：部門系統轉換
1.〈到位干〉績效管理與現埸管理
-要點指導：如何設計績效管理系統
如何績效跟蹤、績效反繢、績效指導、
現埸5S管理
操作要點：對部屬績效管理的切入點
-案例剖析：如何做績效輔導計劃
-角色演練：如何開展對部屬績效輔導
2. 〈高效干〉授權技能
-理論要點：授權的概念及其要點；
-技能練習：如何制定有效的授權計劃；
-小組活動：如何開展授權三步驟管理；
3、〈基點干〉職務分析技能
-理論要點：職務分析的投入產出模式；
-技能練習：如何制定標準的職務說明書；
-操作指導：開展職務分析工作的步驟；
4. 〈有效干〉溝通與沖突管理
-理論要點：Jahair溝通窗口
溝通的原則；
-技能練習：聆聽. 發問等技巧練習；
制定有效的溝通計劃；
-沖突管理：托馬斯處理沖突問卷測試
雙贏處理人際沖突的技巧；
-實例練習：OD“鏡像法”在溝通中應用練習；
OD“角色協商法”在溝通中應用；
5.〈排障干〉問題管理
問題解決技能〈排障干〉
-理論要點：如何識別問題、描述問題、找出問題點；
-技能練習：點、線二類問題解決的方法；
-實例練習：全面解決問題的8步驟訓練；
-案例練習：創新解決問題的技能；
6.〈整合干〉團隊管理
團隊管理〈整合力管理〉〈整合干〉
-錄像案例：一支成功的汽車華爾茲團隊
-理論要點：團隊建設的概念及其意義；
技能演練：團隊建設的重點步驟
-問卷分析：團隊學習力問卷測試；
-實例剖析：團隊組合的技巧；
7. 小結：人流(liu)(liu). 物(wu)流(liu)(liu). 信息流(liu)(liu)第二次(ci)整(zheng)合為高(gao)效(xiao)執行力

第三階段：部門系統產出
導入：四大產出目標：a股東價值、b客戶價值、
c員工價值、d社會責任
1.年末績效評估與績效面談
a.年末績效評估
-要點指導： 年末績效評估的理念
年末績效評估的技能
〈評估職責及流程、設定評估項目、
評估標準量化技巧、評估工具及方法、
評估權重設定、評估表設計〉
-要點指導：年末績效面談理念及程序
b.年末績效面談
-案例演示：一次失敗的年末績效評估面談
一次成功的年末績效評估面談
-技能訓練：正確開展年未績效評估面談
2 員工發展管理
-要點指導：建立〝員工發展體系〞的要點
技能訓練：正確制定部屬年度培訓計劃
抓好部屬職業生涯規劃的5項措施
3 員工滿意度管理
要點指導：員工滿意度管理的重要意義
技能訓練：員工滿意度問卷設計及分析方法
員工滿意度管理的6大步驟
4、總結：第三(san)次整合.確(que)保盈利系統系統的四大產出(chu)

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