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組織能力提升

【課程介紹】
   時代已經進入到5G時代，這就意味著中國社會進入到了一個嶄新的時代，時代的的發展不等人，企業也應該趕上這一進步。“變是*不變的”這里現象在我國已經不是什么新鮮的話題。我們的企業需要安靜下來思考的是：我做好迎接這一變化的準備了嗎？我又為這種變化作了哪些準備？我的組織能力是不是夠強，進而仍然在這個時點具備核心競爭力？
   一方面，中國的企業平均壽命在5年，企業戰略需要重點解決企業可持續發展問題，即建設企業的一層又一次的業務鏈。在每一層業務鏈之間需要一個顯性踏板和一個隱性踏板，企業才可以完成業務鏈的跨越。其中顯性踏板是企業的核心業務衍生出來的；隱性踏板就是企業需要建設組織能力。
   “成功企業=文化+戰略+組織能力”。組織能力建設是一個系統的工程，優秀的企業一般要用3年的時間來建設，需要讓全員想到一塊（文化價值觀建設）、做到一塊（績效薪酬機制建設）、成長到一塊（選對人、用對人、評估人、發展人）才能完成組織建設。
   本課程為有一定高度的HR返璞歸真的整合課程，“以始為終”，重點解決如何通過企業家和HR的努力完成組織能力建設這一艱巨的工作。
   另一方面，HR的同仁們每天埋在一件一件老板安排、業務部門協同的工作中，每天忙的要死，還總是得不到老板的認可，或者頂多獲得一句“挺辛苦！”的評價，但HR同仁最應該得到的評價是 “有價值！”
   問題的核心在于沒做到“以始為終”， 老板、高層以及HR的同仁需要認真思考HR工作的初衷到底是什么？是為塑造企業可持續的競爭力來打造“組織的力量”。現實是我們經  常把六大模塊作為我們學習的目標，而HR管理在整個企業價值鏈中卻并非如此，六大模塊只是工具和方法，首先解決HR工作在企業中的定位問題和思維方式問題。
   因此，老板和HR同心同德打造“組織的力量”才是HR工作的起點，也是終點。
  
【課程收益】
“學習型組織”的關鍵要素之一是“改變心智模式”，傳統的HR定位已經占據了我們的頭腦，甚至使我們忘記了HR建設的根本原因是什么。現代化的企業不論大小、行業具備“以始為終”的思維。通過本課程，您可以收獲到對于組織能力建設最本源的內容，為您的企業發展起到助推作用。
具體的，您可以收獲到：
1、如何映帶組織如何跨越企業發展的非連續性
2、組織能力形成的土壤是什么
3、掌握戰略與組織結構的關系
4、掌握如何搭建你的核心團隊
5、如何理解文化是組織發展的核心引擎
6、掌握績效管理保證企業價值觀和戰略落地的方法
7、理解不同階段打造不同的組織能力
8、如何完成個人發展
9、如(ru)何成(cheng)為(wei)一個*的HRBP

【適合學員】企(qi)業CEO+CHO+中(zhong)高管(guan)人員(yuan)+HR系統管(guan)理者 

PART 01 ：如何跨越企業發展的非連續性
一、解讀：非連續性發展是常態
1、中國企業平均壽命為5年
2、案例：80-90年代企業特征、90-00年代的企業特征、00-10年代的企業特征、10-20年代的企業特征
總結，能夠繼續存活和發展的的根源在于產業鏈的塑造
二、企業可持續發展的模型
1、企業戰略需要解決的兩個核心問題：企業的核心競爭力打造，企業的可持續發展
2、企業可持續發展的核心：構建企業發展的業務鏈
核心業務鏈
發展業務鏈
種子業務連
三、跨越業務鏈之間非連續性GAP的兩塊踏板
1、顯性踏板：業務踏板
2、隱性踏板：組織能力
案例解析：

PART 02 ：組織能力形成的土壤
一、組織體系發展的案例
1、產業鏈案例：核心業務鏈、發展業務鏈、種子業務連
組織發展案例
2、組織發展案例
組織發展案例
二、組織能力生長的軌跡：“高維打低維”
1、你處在哪個階段：商業思維、技術思維、科學思維、人文思維
2、如何高維打低維
三、優秀企業的共性
1、優秀企業的DNA：
做正確的事
優秀的組織發展能力
優秀的財務管控能力
四、組織發力的根源
1、頭：愿景、使命、價值觀
2、腰：企業戰略、組織結構
3、腳：業務規劃業務流程；人才選拔+人才培養+公司基本法；業務伙伴
五、如何在公司內部打造好的HR體系
1、HR要求的勝任力模型：CEO勝任力模型、HR Head 勝任力模型
2、如何在公司內打造好的HR體系
3、企業頂層設計的(de)三大支柱(zhu)：戰略、資(zi)金、團隊(dui)

PART 03 戰略與組織結構
一、組織設計的五部曲
業務分析——組織設計——崗位設置——核心崗位盤點——運營機制
二、敏捷性組織設計
1、按照組織設計的步驟進行實際設計示范
以銷售為導向的敏捷性組織的設計
2、案例分析：組織結構設計問題分析及改進
3、演練

PART 04 搭建你的核心團隊
一、選拔比培養更重要
1、選錯人，成本倍增
2、吸引力法則
3、保留人才的常規要素
4、保留人才的關鍵：價值觀
二、如何從外界找到你的核心人才
1、嚴謹的招聘流程
招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？
三、招聘前
1、人才畫像：硬能力、軟能力、基礎素質
企業發展的不同階段對核心人才（尤其高管）的要求
人才畫像案例
沙盤練習：
2、分析你的招聘渠道
核心人才的招聘：一魚五吃
四、招聘中
1、面試流程
核心人才面試的三個關鍵：動機、流程、期望
第一輪：考察勝任力、聞味道
第二輪：關注求職動機、期值、冰山下的潛質，第一輪中的疑問
第三輪：期望管理
面試原則：One  Over  One +HR
2、Offer談判
3、背景調查
五、招聘后
1、發Offer函（Offer  Letter）
2、確認上崗時間
3、跟蹤軟著路
個人需要做什么
公司需要做什么

PART 05 文化是組織發展的核心引擎
一、文化是企業組織力量生發的核心引擎
1、使命愿景驅動的文化：治理結構、獨特的文化體系、人才梯隊
2、企業成功方程式：企業成就=文化x戰略x組織能力
二、文化傳承是打造*團隊的核心
1、文化形成的路徑：體驗（感知）——沉淀（實踐）——定型（信仰）
2、文化傳承的路徑：公司——管理者——員工
3、價值觀的形成：信念、永動機、“傳教士”精神
4、文化的傳承方式：有自己的信念——在團隊中植入信念——形成團隊的信念
三、文化如何驅動組織發展
1、文化驅動形成組織力量的邏輯：文化變遷——人才知識結構變遷——治理結構變遷
2、文化是組織能力的形成的引擎：
戰略——業務——執行
個人——管理者——公司
四、文化的理解與落地
1、文化的產生及運行
2、文化產生的三個層次：潛意識、內在感知、外在感知
3、文化轉化的四個步驟：制度——行為——結果——思維
4、文化的分類：源生態文化、發展性文化
案例解析
五、文化的落地——樸素
1、文化落地需要的土壤
2、虛事實做——文化落地
3、企業不同發展時期的文化特征：創業期、發展期、成熟期
六、為什么99%的變革會失敗
1、文化是企業變革的核心——不換思想就換人
2、組織變革落地六要素，你做到了嗎？
3、組織變革(ge)成(cheng)果(guo)評估——人工效(xiao)能(neng)

PART 06 績效管理保證企業價值觀和戰略落地
一、解讀：績效管理是員工的“緊箍咒”OR“加速器”？
1、績效管理的味道
2、績效管理的價值：想到一塊、做到一塊、長到一塊
3、為什么要做績效管理：企業、管理者、員工
4、績效管理的誤區：績效管理與績效考核
二、績效體系如何設計與落地
1、選擇適合自己企業的績效管理工具
2、績效管理體系的建立程序：七步驟
3、目標設定：從組織目標到個人目標
4、績效管理不是秋后算賬
5、績效面談——績效改進的推進器
面談前：做好準備，三好一改進
面談中：反饋與GROW
面談后：改進行為與跟進
6、提升與改進
三、績效管理的三步驟
1、體系設計
目標及KPI設置
考核原則
考核制度
2、組織保障
業務管理者
HRBP
3、績效循環發展
四、情景績效輔導
1、輔導的有效性
2、情景輔導：員工的發展階段
3、十六字方針
4、PDCA循環
5、HRBP在績效管理中的角色和行動
五、績效循環
六、績效管理落地實踐
1、績效設計的理念和原則
合理布局
One  Over  One +HR
2、考核制度設計
3、指標構成
4、評分標準
5、如何通過KPI過程管理，輔導員工拿到結果？
七、價值觀考核
1、把價值觀轉化成為可以看到的行為
案例
2、文化(hua)落地小結

PART 07 不同階段打造不同的組織能力
一、CEO是首席教育官
1、人才梯隊：誰是你的蕭何、張良？誰是你的劉伯溫？
2、組織發展與個人發展
二、組織發展的不同階段需要不同的組織能力
1、企業打天下的基礎：不同的愿景與使命，不同的戰略與業態，不同的組織結構，不同的組織能力
2、企業的不同生命周期需要打造不同的組織能力
初創期：生存
擴張期：穩定
成熟期：變革
三、組織發展的四要素
選對人、用對人、發展人、評估人
1、如何“選對人”
案例
2、如何“用對人”
案例
3、如何“發展人”
案例
4、如何“評估人”
四、如何開好年會
1、年會三部分：戰略會、財務會、人才盤點會
2、一年內的核心的七個時間節點
3、不同規模公司的三會特點
年會的核心三件事：宣布明年戰略與之配套的公司治理結構和制度
宣布人事架構的調整
年度表彰

PART 08 個人發展
一、解讀：領導者與管理者的區別
領導者：影響力
管理者：計劃與執行（通過別人拿結果）
專業人員：做事情
二、人才發展的生命周期
1、心靈扳機
2、人才發展的心態
3、人才發展的階梯
4、人才發展的計劃（IDP）
5、人才發展的S曲線
6、人才發展的重點
案例解析

PART 09 如何成為一個*的HRBP
一、HRBP從哪里來？
職能HR無法更敏捷的支持業務的需求
二、HRBP落地土壤（底層素質）
1、硬性條件
2、軟性條件
三、HRBP Head的定位與價值
1、企業頂層架構設計
2、企業發展關鍵
3、集團HR Head的定位
四、優秀HRBP的畫像
1、小HRBP的畫像
2、大HRBP的畫像
五、HRBP職業發展路徑
1、CEO必須具備的兩種能力：業務能力和人力資源的能力
2、Business Head成為CEO必須補充人力資源能力
3、HR Head成為CEO必須補充業務能力
小結

組織能力提升