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如何進行企業人才管理培訓

課程大綱
一、搭藝術班子
1.理解柳傳志的高管三要務——“搭班子、定戰略、帶隊伍”
案例討論：中國企業班子問題及其癥結分析
2.領導班子搭建的核心要點
管理經典：搭班子的三條鐵律
案例1：華為的“狼狽”計劃與“政委”設置
案例2：馬化騰與劉熾平的搭配特點
案例(li)3：任正非(fei)與孫亞芳(fang)的搭配特點

二、高管梯隊建設
1.中國企業“能人依賴癥”的緣由與教訓
案例：任正非、王石的經驗與教訓
2.梯隊建設的“三要素”——準確篩選+加速培養+配套激勵
案例1：IBM、GE二家百年老店的法則
案例2：萬科如何形成人才梯隊
案例3：華為輪值CEO的特點
3.加速梯隊成(cheng)長的(de)秘(mi)訣——如何實現“以賽(sai)代練”？

三、準確辨別人才
1.普遍的困惑——究竟需要什么樣的人才？
案例討論：企業看人走眼的三大癥結分析
2.提升人才甄別的準確率——行為識別法：從50%到80%
案例1、外部人才引入難點與解決方案
案(an)例2：內部人才調配的難(nan)點與解(jie)決方案(an)

四、激發內在動力
1.理解人性是有效激勵的前提
案例：任正非對中國人性的深刻理解
2.像理解客戶一樣透析人才的需要
案例分析：除了錢，高級人才究竟還想得到什么？
3.運用適合中國人的長效激勵方式
案例1：華為的虛擬限制性股權解析
案例(li)2：內部合(he)伙人(ren)制的(de)*實踐(jian)

五、讓責任層層傳遞
1.中國企業為什么總是“皇帝很急，太監不急？”
管理經典：“授權”實際是“授責”
案例分析：責任界定的普遍誤區——責任就是本質工作
2.三板斧實現責任傳遞
案例1：合理授權的藝術
案例2：監管到位的方案
案(an)例3：責任(ren)與激勵的對接

六、建立退出機制
1.新陳代謝，是企業成長的自然規律
案例：企業人才的生命周期管理
2.中國企(qi)業(ye)的四大(da)退出機制(zhi)解析(xi)

講師介紹：吳建國 原華為人力資源副總裁
實戰經驗：
1996年加入華為公司，歷任人力資源副總裁、產品策略總監等，期間主持或參與華為薪酬改革項目、績效管理項目、任職資格管理項目、私募與上市籌備等項目。
他對企業組織變(bian)革(ge)與(yu)人力資源管(guan)理有(you)豐(feng)富經驗，先后為(wei)多(duo)家企業提供組織設計方(fang)案(an)、任職資格與(yu)勝(sheng)任力管(guan)理方(fang)案(an)、績效管(guan)理方(fang)案(an)、薪酬改(gai)革(ge)方(fang)案(an)、股權(quan)激(ji)勵方(fang)案(an)的咨詢服務。此(ci)外，他也是管(guan)理暢銷書《華(hua)為(wei)的世界(jie)》第一作者。

專業背景：專注于組織設計方案、任職資格與勝任力管理方案、績效管理方案、薪酬改革方案、股權激勵方案等領域的研究與實踐，具有深厚的專業底蘊。
授課特點：他親和力強，授課生動活潑，深入淺出，擅于理論與實踐相結合的案例討論、角色扮演、團隊活動等互動教學，讓學員在思考、分享和多樣化的活動中有深刻的感悟和體會。
主要課程：中國企業的人才戰略與執行、任職資格與員工能力發展、戰略人力資源管理……
服務客戶：西門子（中國(guo)）、中國(guo)電信、聯想集團、萬科地(di)產(chan)……

如何進行企業人才管理培訓

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