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房企項目報批報建

【課程背景】
房地產開發的報批報建等權證辦理俗稱“跑前期”，對接政府配套資源俗稱“跑配套”，因政府行政管理的全面性和合法、合規的程序性突出，對房企應對此類業務提出了相當高的要求，其顛覆性、強制性、連續性和時效性等關乎項目的成敗故不可不察。企業管理者對該業務的工作績效要求高、管理難，責任部門處理內外協調的工作量大、專業面廣、壓力大、難度高、不確定性突出，如何做好該業務的管理是各類房企普遍面臨的難題。
在規范化(hua)的房(fang)企各類業務(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)的系統中，針對報(bao)建(jian)和(he)(he)配套業務(wu)實施流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)化(hua)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，往往被視作不(bu)可能完成的任務(wu)。針對不(bu)同(tong)地區和(he)(he)城(cheng)市的管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)差異，如何將業務(wu)的管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)專業化(hua)、規范化(hua)，提(ti)高(gao)其工(gong)作效率確保項目(mu)開發整體經營目(mu)標(biao)的實現，分享(xiang)以“萬科不(bu)行賄(hui)”理(li)(li)念(nian)的標(biao)桿房(fang)企的成功管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)經驗是(shi)本課程(cheng)(cheng)的初(chu)衷。

【課程收益】
系統掌握標桿房企把控項目全程報批報建節點管理；
提升項目開發進度計劃的編制、執行、監督等綜合管理水平；
詳解報批報建主線條及驗收確權環節的關鍵節點及策略；
規范、統一將來的業務管理運作流程，提升專業管理水平和工作績效；
從報批報建主線導入與其他各部門間協同的系統化流程管理；
對非專職管理部門的學員，可借此課程了解、熟悉房地產開發報建及配套流程管理的做法和實施程序，更好地協同主辦部門協同參與報建及配套等專業工作；
通過多案例講解開發報建疑難問題解決方案與措施
參(can)加培訓(xun)的公司，可以此為基(ji)礎，建(jian)立項目(mu)報建(jian)及配套管(guan)理的業務流(liu)程，并逐步完善企業自己的房(fang)地產(chan)開發管(guan)控系統。

【授課對象】
1.公司全面管理的決策層（董事長、總經理、等）；
2.負責報建及配套業務管理的操作層（副總、總助、總監、項目總、權證及配套經理、主管等）；
3.參與(yu)報建及配套業務協作(zuo)的各(ge)部門人員（項目拓展、策劃、設計(ji)、工程、營銷、客服、計(ji)劃運營及成(cheng)本管理等）。

【課程大綱】
課前秀：
1、案例解讀：天津港8.12大爆炸的處理結果
2、案例解讀：萬科世貿廣場二期項目（1995）的前世今生
3、案例解讀：對公司生死攸關的報批報建——天津南京路新天地項目
一、報建及配套業務概述
1、政府對房地產開發項目實施相關行政管理的環境分析
（1）國土資源管理
（2）城市規劃管理
（3）建設工程交易市場及行業管理
（4）房屋產權交易市場及行業管理
（5）城市市政工程配套管理
（6）城市基礎設施配套管理
（7）其他政府職能部門管理（發改委、環保、文物、民防（人防）、氣象（防雷）、地震、民政（地名）、檔案、無線電、節能、技術質量監督、空管……）
（8）武警（消防）、軍隊等
2、項目報批報建業務管理的工作內容（權證事務）
（1）項目前期、中期（五證）
（2）項目后期（分證）
解讀跑前期
3、項目政府配套資源對接管理的工作內容（配套事務）
（1）用地紅線外市政工程配套
（2）城市基礎設施配套
（3）用地紅線內市政管網工程配套
解讀跑配套
4、開發企業對報批報建及政府配套對接業務管理的認識
（1）相關業務管理發展歷程及現狀和難點分析
（2）相關業務專業化、規范化管理的方法
案例：解讀20余年報建及配套業務的變遷
5、房地產企業公共關系管理的認識
（1）房地產開發企業公共關系管理的理念認識
公共關系是房地產企業戰略管理的重要組成部分
解讀:戰略管理VS人脈資源管理
案例:某房企老板否決勾地方案的真實原因
公共關系對房地產投資、建設、營銷的強烈支撐
解讀房企公共關系的定位
（2）房地產開發企業公共關系管理的工作內容
（3）公共關系對房地產企業的價值體現
（4）維護良好公共關系的方法探討
案例:從萬科的能能劃分，解讀公共關系VS報建配套
6、小結：報批報建及配套事務管理≠公共關系管理
解讀:報建配套與公(gong)共關系的區別(bie)和辯證關系

二、報建及配套業務VS公司組織建設管理
1、公司業務現狀及戰略方向對管理資源配置策略的影響
房企管理突出特點VS項目界定
房地產項目開發目標VS報建及配套業務
機會型開發商——單一項目公司
專業化開發商——行業內持續經營（多項目、跨地域）
2、公司組織架構、工作職能分工及接口設計
（1）組織架構層級對分工的影響（項目公司、二級管理、三級管理）
案例：3個不同房企組織架構圖的比較，看職責分工
（2）設置專職的報批報建及配套對接職能部門的優缺點
案例：萬科城市公司“項目事務部”看分工的演變
（3）分別由專業職能部門分工負責的優缺點
（4）按項目公司（項目部）分工負責的優缺點
3、小結及實(shi)戰(zhan)互動研討：受訓企業(ye)實(shi)際組織狀況的(de)診斷、研討及建(jian)議

三、項目獲取土地階段的報建及配套業務流程詳解（結合實戰案例）
1、簽訂《國有土地使用權出讓合同》
案例：海南陵水“椰林海岸”某項目，國土局長對項目總說：“你退地吧！”
案例：萬科花園新城土地出讓違規事件
2、辦理項目公司設立及相關事宜
案例：江陰項目成交后的土地平移
案例：江陰某項目公司資質辦理
案例：海南某項目公司資質辦理程序
3、辦理《項目投資備案》（立項計劃）
4、辦理《建設用地規劃許可證》
5、辦理《國有土地使用證》
問題：權證+實物，影響取得土地證原件的因素
6、其它可能涉及的相關程序簡析
（1）標桿房企當前拿地的策略和特殊操作（一二級聯動）
案例：現行土地獲取方式詳解
案例：勾地控地的操作詳解
（2）辦理《建設項目選址意見書》
（3）辦理《建設用地規劃設計條件》
（4）辦理《項目用地文物勘探》程序
（5）關于建設用地紅線外市政工程的自行配套事宜
（6）關于建設用地的征地補償及拆遷事宜
（7）涉及突破國土資源《土地利用規劃》的土地變性事宜
案例：海南某房企土地獲取
案例：海南農墾局土地違規事件分析
7、小結及實戰互動研討
（1）拿地階段公司各部門之間的分工配合要點
（2）不同企業辦理《用地規證》及《土地證》的責任劃分技巧
（3）受訓企(qi)業項目土(tu)地疑難(nan)問題(ti)解決方(fang)案的課堂(tang)互(hu)動(dong)

四、規劃方案設計階段的報建及配套業務流程詳解（結合實戰案例）
實例：《建設工程規劃許可證》辦理流程系統圖
案例：標桿房企設計管理流程系統圖
1、辦理《建設工程規劃報建申請》
2、辦理《項目環境評價審批》
3、辦理《修建性詳細規劃設計方案》成果審批
（1）建筑規劃方案（日照、規劃指標等）
（2）管網規劃方案（市政工程配套等）
4、辦理《房地產項目建設開發規模審批》
5、辦理《單體建筑設計方案審批》
6、辦理《人防工程報建審批》
案例：海南某項目選擇異地建設交費的決策過程
7、辦理《建筑工程消防設計審核》
（1）建筑工程
（2）裝飾裝修工程
案例：萬科東麗湖滑水賽會所超越規范覆蓋的處理 
8、辦理《建設工程規劃許可證》及其它相關前置程序（地名、戶籍、公告…..等）
案例：萬科都市花園《規證》公告的烏龍笑話
9、小結及實戰互動研討
（1）設計階段公司各部門之間的分工配合要點
（2）不同企業辦理《工程規證》的責任劃分技巧
（3）受訓企業項(xiang)目設計報建疑(yi)難(nan)問題解決方案的課堂互動

五、施工準備階段的報建及配套業務流程詳解（結合實戰案例）
實例：《建設工程施工許可證》辦理流程系統圖
1、辦理《建設工程施工報建申請》
2、辦理《建設項目擴初設計評審》
3、辦理《施工圖藍圖審查》
4、辦理《建筑設計節能審查》
5、辦理《防雷施工圖設計文件審核》
6、辦理《建設工程施工單位招投標》
案例：不同企業性質的招投標操作模式
7、辦理設計單位、監理單位招投標及備案
8、辦理《城市基礎設施配套費》繳納的“減免緩”事宜
9、辦理《施工許可證》及其它相關前置程序（墻改、檔案、農民工……等保證金）
10、其它涉及施工準備的相關程序
（1）辦理《建設工程放線、驗線程序》
（2）辦理《施工臨時用水、用電程序》
（3）辦理《深基坑支護設計方案》評審
（4）辦理施工臨時占道、開口等程序
（5）辦理行道樹移植或海防林砍伐
（6）辦理其它地下障礙物移除程序
（7）工程搶跑開工的處理
詳解:規避搶跑開工的三大風險規避
11、小結及實戰互動研討
（1）施工準備階段公司各部門之間的分工配合要點
（2）不同企業辦理《開工證》的責任劃分技巧
（3）受訓企業項目施工(gong)報建疑難問題解決方(fang)案的課堂互動

六、銷售準備階段的報建流程詳解（結合實戰案例）
實例：《商品房預售許可證》辦理流程系統圖
1、辦理銷售面積預測
詳解：《規證》附圖VS房號
2、辦理《物業公司招投標》
案例：解讀首任物業管理人及操作技巧
3、辦理《銷售資金監管賬戶》
4、辦理價格備案及網簽錄入程序
案例：底商分戶銷售的無奈之舉和應對策略
5、辦理《預售許可證》及其它相關前置程序
6、小結及實戰互動研討
（1）銷售準備階段公司各部門之間的分工配合要點
（2）不同企業辦理《開工證》的責任劃分技巧
（3）受訓企業(ye)項目銷售報(bao)建疑難問題解決(jue)方(fang)案的課堂互動

七、施工建設階段的配套業務流程詳解（結合實戰案例）
1、自來水工程配套程序
2、排水工程配套程序
3、供配電工程配套程序
4、燃氣工程配套程序
5、集中供熱工程配套程序
案例：萬科花園新城移交運營責任的意義
案例：廊坊新奧置業住宅小區的供熱補貼包袱
6、小結及實戰互動研討
（1）管網綜合設計管理流程
（2）自行配套工程權責移交事宜
（3）配套工程對接階段公司各部門之間的分工配合要點
（4）不同企業辦理配套工程對接的責任劃分技巧
（5）受訓企業項目(mu)配套對(dui)接疑(yi)難(nan)問題解決方案的課堂互動

八、項目竣工收尾階段的報建及配套業務流程詳解（結合實戰案例）
實例：“項目竣工驗收備案”辦理流程系統圖
1、竣工驗收相關程序（規劃、消防、人防、五方綜合驗收等）
2、辦理《建設工程竣工備案程序》
3、辦理《準住證》
案例：發證日期導致的違約賠償
4、辦理正式電送電、燃氣點火、供熱等配套程序
案例：萬科城市花園不該發生的賠償
5、辦理產權面積實測
案例：隔墻處理技巧
6、辦理《房地產權證》（土地分證+《房屋產權證》）登記程序
7、小結及實戰互動研討
（1）竣工驗收階段公司各部門之間的分工配合要點
（2）不同企業辦理竣工驗收的責任劃分技巧
（3）受訓企業項目(mu)驗收報建疑難(nan)問題解決方案的課堂互動(dong)

九、報建及配套業務VS其它關聯業務流程
1、計劃運營管理流程VS報批報建及配套對接業務管理
（1）項目開發進度計劃中的報建及配套工作的編制
案例：萬科項目開發流程詳解
案例：項目開發季度計劃模板詳解
案例：龍湖進度計劃詳解
案例：某項目（一二級聯動）項目開發進度計劃詳解
（2）報建及配套責任部門年度、月度計劃的編制和考核
案例：某公司月度工作計劃（含報建及權證）詳解
2、成本管理流程VS報批報建及配套對接業務管理
（1）目標成本計劃中報建及配套涉及的成本科目劃分
案例：標桿房企成本管理流程簡述
（2）報建及配套責任部門的成本控制職責及績效考核
案例：某房企成本控制指導書（報批報建部門責任成本）
3、項目決策管理流程VS報批報建及配套對接業務管理
（1）報建及配套責任部門如何參與項目初判和詳細研究
（2）報建及配套責任部門如何參與可行性研究及項目獲取
案例：標桿房企項目決策管理流程簡述
4、項目策劃管理流程VS報批報建及配套對接業務管理
（1）報建及配套責任部門如何參與項目策劃
（2）報建及配套責任部門如何參與概念設計任務書和成果評審
案例：標桿房企項目策劃管理流程簡述
5、設計管理流程VS報批報建及配套對接業務管理
（1）報建及配套責任部門如何參與方案設計任務書和成果評審
（2）報建及配套責任部門如何參與擴初設計任務書和成果評審
（3）報建及配套責任部門如何參與施工圖設計任務書和成果評審
案例：標桿房企設計管理流程簡述
6、工程管理流程VS報批報建及配套對接業務管理
（1）報建及配套責任部門如何參與《工程管理指導書》的編制
（2）報建及配套責任部門如何參與工程招投標
（3）報建及配套責任部門如何參與工程建設過程管理
（4）報建及配套責任部門如何參與竣工驗收及交付管理
案(an)例：標桿房企工程管理流程簡(jian)述

十、報建及配套業務的人力資源管理
1、報建及配套崗位干部的選擇和任用
（1）報建及配套崗位干部的職業素質
（2）報建及配套崗位干部的知識結構
（3）報建及配套崗位干部的心理調節
（4）報建及配套崗位干部的基本禮儀
2、報建及配套崗位干部的培訓
3、報建及配套崗位干部的激勵
案例：標桿房企績效考核管理流程簡述
4、總經理在報建及配套業務中的作用
（1）總經理的五大關注點
（2）總經理處理公共關系的立足點
（3）總經理的公共關系策略
（4）總經理如何遴(lin)選和(he)培養公(gong)關及(ji)(ji)報(bao)批報(bao)建及(ji)(ji)配(pei)套(tao)人才

十一、如何提高報建及配套業務的執行績效
1、問題與困惑:傳統報建及配套干部的“四量”基本原則
2、解決方向：
認識報建及配套對項目開發的重要性
掌握報建及配套工作的核心價值
充分認識報建及配套工作的復雜性及困難度
各部門對報建及配套工作的協作
報建及配套工作的自律和規范化流程建設
報建及配套工作的靈活應變和管理藝術……
3、改進措施：提高專業能力
資源整合利用
系統性和前瞻性
加強協調溝通

十二、特殊項目開發模式的報建及配套業務處理（結合實戰案例）
1、區域開發、園區開發項目（控地）的處理
2、股權收購項目的處理
3、停緩建（爛尾樓）開發重置項目的處理
（1）股權轉讓項目情形  
（2）資產（在建工程）轉讓項目情形
4、去庫存（商改住）項目改造開發處理
5、現房類低效資產改造(zao)開發的處理(li)

【講師簡介】
張老師：自96年起在萬科同時負責研發設計管理及前期報批報建工作，2001年出任萬科集團歷史上*城市公司“項目事務部”經理，負責天津萬科所有項目的報建及配套業務管理。
建筑學本科，工商管理碩士，注冊建筑師，注冊建造師。管理咨詢專家，房地產企業經營管理及項目操盤實戰型教練顧問，中國講師500強，常年擔任多家房地產企業、培訓機構及清華等房地產總裁班的特約培訓講師。
6 年設計院及 15年房地產企業實戰工作經驗，曾任天津萬科公司設計部、項目事務部、工程管理部經理；新奧集團蚌埠置業公司常務副總經理；歷任天津海貿物業發展有限公司總經理、海貿集團執行總裁、董事長，兼漢鎰資產管理股份有限公司董事副總經理、上海漢鎰咨詢公司總經理、天津漢鎰房地產管理咨詢公司總經理；南開允公集團副總裁兼南大科技園公司總經理等職務。
2010年投身管理咨詢及培訓，在房地產企業全面經營管理及項目的全程運作，特別是組織管控、公司治理、計劃管理、成本管理及項目決策、項目策劃、設計管理、報批報建管理、工程管理、營銷及客服管理、外包管理等方面有著較為豐富的經驗，為60余家房企提供過咨詢培訓，完成了20余個項目策劃及實操顧問的服務。

房企項目報批報建