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工程管理專題課

【課程背景】
隨著國家(jia)對(dui)(dui)“房主(zhu)不炒”管(guan)(guan)理態勢(shi)的(de)升級，以及(ji)對(dui)(dui)自持(chi)運營比例(li)及(ji)時(shi)間要(yao)求(qiu)的(de)提(ti)升，地產開發(fa)商的(de)運營賬越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)難算，對(dui)(dui)精細化(hua)管(guan)(guan)理的(de)要(yao)求(qiu)也(ye)(ye)越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)高；這(zhe)對(dui)(dui)項目(mu)的(de)工(gong)(gong)程(cheng)(cheng)團隊也(ye)(ye)提(ti)出(chu)了更(geng)高的(de)要(yao)求(qiu)：一(yi)(yi)方面，對(dui)(dui)工(gong)(gong)程(cheng)(cheng)策劃、推演及(ji)復盤的(de)能力要(yao)滿足(zu)項目(mu)建設(she)各(ge)階段的(de)發(fa)展需要(yao)，另一(yi)(yi)方面，對(dui)(dui)資源(yuan)單(dan)位、人員及(ji)工(gong)(gong)作方法(fa)的(de)系統(tong)性要(yao)求(qiu)也(ye)(ye)進(jin)一(yi)(yi)步提(ti)升。本課程(cheng)(cheng)在架(jia)構(gou)上，橫向以項目(mu)建設(she)全過程(cheng)(cheng)為(wei)主(zhu)線，貫(guan)穿自拿地至交付的(de)各(ge)個階段，縱向上以關鍵工(gong)(gong)作、里程(cheng)(cheng)碑節點(dian)(dian)、資源(yuan)協調與管(guan)(guan)理、目(mu)標(biao)及(ji)風險(xian)管(guan)(guan)理等為(wei)維度，輔以一(yi)(yi)線地產商的(de)管(guan)(guan)理工(gong)(gong)具比選(xuan)，以真實(shi)案例(li)為(wei)索引，原景再現(xian)工(gong)(gong)程(cheng)(cheng)建設(she)中的(de)盲(mang)點(dian)(dian)、風險(xian)點(dian)(dian)及(ji)矛盾點(dian)(dian)，舉一(yi)(yi)反三，讓聽課者以更(geng)高的(de)視角(jiao)鳥瞰工(gong)(gong)程(cheng)(cheng)建設(she)全過程(cheng)(cheng)，從(cong)而做到“思(si)則有備(bei)，有備(bei)無患”，進(jin)而更(geng)好的(de)完成項目(mu)建設(she)。

【課程收益】
1、掌握房地產工程質量管理體系的基本構成；
2、掌握工程管理進度、質量、成本與安全四大核心控制標準與精髓；
3、掌握不同施工階段質量管理的薄弱環節、管控重點及質量通病防治；
4、提高項目工程管理的效率、風險控制能力；
5、提升項目經理現場管理大局觀，有效應對總包、分包單位的日常尖銳問題；
6、參考標(biao)桿房企(qi)工程(cheng)精(jing)細化(hua)管(guan)理體(ti)系標(biao)準模板，復制運用到(dao)日常工程(cheng)管(guan)理工作。

【課程對象】
1、房地產企業董事長、總裁、總經理、項目總、副總經理、總裁辦等高層領導
2、集團、區域、城市公司工程、設計、營銷負責人，項目總經理，城市公司總經理
3、工程(cheng)總監(jian)(jian)、設計(ji)總監(jian)(jian)、前期(qi)部(bu)、開發部(bu)經(jing)理、工程(cheng)部(bu)經(jing)理、工程(cheng)師等

【課程大綱】
第一部分、剖析甲方與總（分）包尖銳問題的處理
第一講：項目工程準備及現場矛盾分析 
秘訣(jue)：積(ji)極面對、加(jia)強溝通、有效管(guan)控分歧和矛盾、合作共贏

第二部分、工程四大核心問題實例解決
第二講：項目工程實施階段 
解析：進度、質(zhi)量、成本、安全(quan)四大核心16大過程管(guan)理工具(ju)

第三部分、如何實施并保證工程管理目標的實現（人+事）
第三講：項目工程交付及后評估階段
理念：先有正確的人；才有正確的事

第一講： 房地產項目工程準備階段及現場矛盾分析
第一節、項目工程現場管理
1、現場管理就是對項目開發進行經營和管理的全過程
1）越來越多的掛靠總包，只做土建且缺乏總承包能力；
總包掛靠模式解析；國內外主流城堡模式簡介（CM、EPC等）
2）如何肢解分包、分包的范圍、權責多少才是最合適？
萬科、金茂的分包目錄及管理模式
3）工程管理人員素質層次不齊，監理形同虛設，勞務缺失；
非一線房企招聘及項目部人員來源；
“老頭樂”和“童子軍”的監理
勞務用工現狀簡析
4）低價中標的誤區，延伸出解決不完的甲、乙方日常工作矛盾；
合規的招采和埋雷的項目
5）關于工程界面管理的確定；
萬科與金茂的界面劃分異同點
6）監理公司的選擇與管理；
思考：1、現場總包管理的矛盾點、消極怠工及停工對抗等危機處理辦法
2、總包與分包單位的矛盾點、多發階段及控制辦法
風險案例：1、上海市6.27“蓮花河畔”倒樓事故
2、某項目銷售承諾不實造成的巨額賠償
話題：1、哪些是開發商管理原因造成的常見問題？
2、低價中標的游戲：餓死同行、累死自己、坑死業主
3、對內：部門間的矛盾產生的主要原因
4、對外：甲方、監理、總包關于項目管理的差異
5、現場管理面對困難與挑戰
6、現場管理的*秘訣
案例：某施工現場總包單位對甲方管理抵抗與沖突 
結論：1、選擇優秀的合作伙伴是保證質量的前提
2、建立“事前預防、事中管理、事后檢驗”的工程技術管理方法。
3、工程現場矛盾平衡是管理的永恒主題。

第二節：項目工程管理模式分析
1、合作模式分析       
2、關于項目組織管理模式建立（適合自己的就是最好的）
案例：標桿企業的組織結構（萬科的大事業部與金茂的門類齊全）
討論：關于“多項目開發綜合癥”

第三節、開工前期準備階段管理——工程啟動會（全面策劃）11大板塊
1、項目概況及組織架構  2、施工組織統籌  3、進度管理   4、進度管理   
5、質量管理  6、安全管理  7、信息管理與營銷配合
8、設計配合與商務配合  9、風險點分析及應對措施  10、總包管理   11、竣工備案
案例：1.中建標準布置及日式動態布置圖學習
2.平面策劃的施工中有效應用
小結：
前置：工程管理的策劃思想—先策后控 
科學：工程目標計劃與工期制定的合理性 
強調：總平面管理策劃的重要性
創新：實體景觀示范區建造的標準化動作
落地：1）制定項目管理策劃書    2）制定工程質量管理手冊
分享：
1、萬科城工程策劃書    
2、中國金茂工程管理手冊
3、開工前準備階段管理---必須掌握的20大實施攻略
分享：標桿房地產經典項目賞析
我們要學習最優秀的：1、龍湖  2、萬科地產  3、融創  4、綠城
思(si)考：為什么上海建工賠了那么多(duo)還要建上海迪士尼？

第二講： 項目工程實施階段
第一節、工程管理四大核心之——進度管理
1、項目總體計劃編制
2、項目進度目標分解
3、工程管理進度控制  
一級計劃：公司2—3年的戰略經營計劃里程碑
二級計劃：項目開發重要節點操作計劃 
三級計劃：各專業部門項目具體實施作業計劃
討論：1、關于三級進度計劃的重要性    
2、優秀地產的進度管理    
實例分享：1.萬科麓城全穿插施工的實現與復盤；
2.萬科工業化與“5+2+X”的初衷；
3.碧桂園SSGF項目與高周轉的背后的深層邏輯
4.日式進度管理
3、項目進度計劃保證措施 
包括：
1）集團關注項目進度計劃14個關鍵節點
2）做好甲方內部計劃編制與協調
3）重點審核總包施工進度計劃編制
4）強化總包單位對施工計劃的總協調管理作用
5）加強對總包計劃實施過程控制
6） 加強考核、獎懲機制
小結：計劃執行的穩定性，是項目公司管理能力的集中體現。  

第二節、工程管理四大核心之二---質量管理
1、工程質量≠施工質量；
2、工程質量不單純只是工程管理部門的責任；
分享1：萬科的“兩提一減”、“三年質量夢”“2個工具1張表”    
分享2：金茂府項目的工程推演 
思考：
（1）萬科為什么帶頭調低了實測實量的比重？    
（2）交房投訴最多的問題是哪些？
2、過程管理---工程質量管理技能最有效環節
解析：質量管理的20大管理動作
1、工程啟動會   2、供應商評標與面試  3、可視化管理   4、供應商進場交底
5、施工方案審核  6、施工圖審查   7、施工深化圖管理   8、過程巡檢
9、現場集中加工  10、材料管理    11、風險管理       12、各專業工程推演  
13、樣板點評     14、供應商考核  15、鐵錘行動       16、關鍵工序驗收
17、停止點檢查   18、工地開放日  19、工程交付策劃   20、后期維修
分享： 1）一級樣板點評（砌筑機電整層樣板）的全流程動作及成果
3）工地開放日的注意事項及目的、效果
3）萬科實測實量宣貫材料與平均成績
4）中國金茂標準化圖冊
5）魯能集團標準化圖冊
6）精細化地產的追求---日本的精細化管理
重磅分享：管理施工單位的“緊箍咒”---標準化合同（總包及分包）
合同范本
1、《萬科某項目施工總包合同》   
2、《萬科建設工程施工監理合同》
3、 中國金茂20本標準化合同
小結：質量是企業存在的根本意義。
 
第三節、工程管理四大核心之四---安全管理
安全管理目標：為現場人員提供一個安全的工作環境,使安全意外風險降至*。一旦發生意外事故，要使事故損失降至*。
1、安全管理體系介紹、管理要求及管理動作
2、文明施工的標準與意義
案例：
火災事故：“8.28” 沈陽鐵西萬達廣場售樓處火災
爆炸事故：“7.28” 南京地下管道泄漏爆燃事故
坍塌事故：“12.29” 清華附中工地鋼筋坍塌事故、“11.20” 襄陽市南漳縣坍塌事故
大型設備事故：武漢施工電梯墜落事故
分享1：萬科現場安全文明標準化圖冊;   
分享2：中國金茂標準化圖冊
分享３：中國金茂HSE管理
分享４：日本的安全生產對標
堅持：“安全與質量同在、安全與進度互促、安全與效益同在。” 

第四節、工程管理四大核心之三---財務及成本管理
施工期間成本控制是公司經營最關心的，做好現場成本管控是項目工程管理的重要職責之一。 
1、建立以目標為導向的成本管理體系
2、全員、全過程成本控制管理體系
3、分析成本管理中常見的幾個問題
注意：1.聚焦成本進行有效投放；
2.結構性、敏感性、功能性成本的不均衡投放 
價值點： 
1、工程對設計階段成本控制的介入；
萬科成本設計優化點
綠城設計階段26項112個成本優化點        
2、工程實施階段成本控制
萬科工程簽證的管控
3、財務指標與匯款
從大運營的角度看工程建設
案例1：樁基設計與施工現場價值表現；
2：總包單位安置區砂石料質量施工爭議
分享1：價值創造---設計變更及現場簽證的管控要點
        萬科的現場簽證管理與月度簽證臺賬
2：深度學習---萬科的變更簽證集萃集（17大項）
（1）施工總承包類        （2）精裝總承包施工   （3）景觀      （4）消防  
（5）營銷設施建造合約包  （6）基礎土石方、樁基礎、基坑支護  
（7）外墻保溫合同        （8）門窗類合同       （9）其它土建類合同
（10）地暖總承包         （11）臨水臨電總承包  （12）智能化總承包
（13）新風城堡           （14）中水總承包      （15）電梯設備安裝
（16）配套類合(he)同         （17）總包(bao)相關(guan)甲(jia)供材

第三講： 項目工程交付及項目后評估階段
第一節：項目驗收交付
1.驗收前的準備工作
2.專項驗收與竣工驗收
3.公司內部驗收
4.預驗收
第二節、“２個工具１張表”
2個工具: 1、實測實量項目評估   2、交付評估;   1張表:   《客戶驗房指引表》
第三節、關注客戶體驗
1、交付階段的快速反應直接影響客戶認知；
2、交付階段是項目管理的最后一道防線
思考：快修、理賠通道
案例：某項目交房業主大規模維權事件分析
第四節、項目后評估（工程復盤）實施要點
項目后評估(工程復盤)是對項目進行客觀、科學、公正的回顧和分析，提煉出成功的經驗，找出不足，研討后形成復盤成果，用以完善已建項目、改進在建項目、指導待建項目，避免問題重復出現。
1 、工程進度、質量、安全復盤
2 、供應商管理復盤
3 、綜合性典型案例分析
4 、工程管理能力提升思路
分享１、北京亦莊金茂悅復盤
分享２、青島亞奧金茂悅復盤
結論：項目工程精細化管理的核心還是人的問題。
1）內部管理靠流程；外部管理靠合同
2）沒有完(wan)美的(de)個人，只(zhi)有完(wan)美的(de)團隊；小成功靠個人，大成功靠團隊。         

【講師介紹】
呂老師 
房地產工程項目管理實戰專家
現任某標桿房企工程項目負責人
萬科星級講師
曾任職于魯能集團、萬科集團、中國金茂等標桿房地產企業
呂老師本科工程管理專業工學學士，碩士建筑與土木工程專業工程碩士。 具有一級建造師、二級建造師、中級工程師、中級經濟師、會計師等職稱。
呂老師有十余年工程項目管理經歷，曾任魯能集團、萬科集團、中國金茂等標桿房地產企業，從一線土建工程師、精裝工程師、工程部副主管、主管，做到工程高級經理、標段負責人、項目總等職。是一位真正從一線成長起來的工程管理實干家，所獲榮譽：萬科精裝專家組首席專家、防滲漏專家組首席專家；
主講課程：
《房地產企業工程6S管理》
《房地產項目管理與標桿企業經驗借鑒》
《全項目周期視角標桿房地產工程項目管理與經典案例解析》
《甲方(fang)與(yu)總（分）包尖銳問題(ti)處理及工程(cheng)四(si)大核(he)心問題(ti)實例解決》

工程管理專題課