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新產品開發流程管理

參加對象
企業CEO/總(zong)(zong)經(jing)(jing)理、產品(pin)(pin)總(zong)(zong)監(jian)(jian)、研發(fa)(fa)總(zong)(zong)監(jian)(jian)/副總(zong)(zong)、總(zong)(zong)工/技術(shu)總(zong)(zong)監(jian)(jian)、市場總(zong)(zong)監(jian)(jian)、制造總(zong)(zong)監(jian)(jian)、采購總(zong)(zong)監(jian)(jian)、產品(pin)(pin)經(jing)(jing)理/研發(fa)(fa)項目(mu)經(jing)(jing)理、研發(fa)(fa)管(guan)理部/技術(shu)管(guan)理部經(jing)(jing)理、流(liu)程管(guan)理部/質(zhi)量管(guan)理部經(jing)(jing)理、研發(fa)(fa)骨干人員(yuan)等。

課程背景
以結果論成敗，正是客戶的這種天生屬性催生了以流程化組織建設為中心的企業，因為只有這種從客戶需求端來，又回到客戶需求端的組織，才能適應客戶的這種天生屬性，才能在市場競爭中脫穎而出，所以“企業管理的目標是流程化組織建設”。而中國科技企業管理現狀是產品開發流程看似實現了端到端打通，但到了真正使用流程的部門和崗位那里卻是“九龍戲水”，無法配合，導致盲目研發、資源浪費、內斗內耗、執行力低下、庫存率偏高、變更頻繁、責任模糊等問題，解決上述復雜管理問題要依靠現代產品研發流程體系的建設，產品研發流程體系建設的最終目標和衡量標準是提升一線組織的作戰能力，最終達到市場成功、財務成功。
為了構建有競爭力的、市場導向的產品研發流程體系，我們需要對目前科技企業在研發流程管理中存在的問題和挑戰有充分的認識。
1、有流程、無執行 
產品開發流程更多是以部門視角來定義，沒有端到端打通，尤其針對技術以外部門的配合缺少流程約束；流程為作戰服務，為多產糧食服務的屬性還比較弱化。 
2、節點質量管控流于形式 
產品開發階段質量標準缺失，技術評審存在抓壯丁、科普會、批斗會等現象，沒有真正落實責任，缺少必要的問題回溯追責機制，質量把關不嚴謹。 
3、跨部門協調難
產品研發在企業中是一項綜合性的工作，存在大量需要跨部門協作的活動，尤其涉及技術之外的部門，普遍存在部門協作困難、資源協調難等問題。 
4、跨項目決策機制缺失 
企業經常存在項目多，而資源少，一個成員同時承擔多個項目的事情，資源沖突嚴重，工作無法安排下去，缺少多項目決策控制機制。 
5、有責任、無權利 
項(xiang)目經理承(cheng)擔(dan)了項(xiang)目成敗(bai)的責任(ren)，但(dan)缺少相(xiang)應的權利保證，名為項(xiang)目經理，實(shi)為項(xiang)目秘(mi)書，如何實(shi)現責任(ren)與(yu)權利的統一。 

培訓收益
1.掌握市場如何驅動產品開發，如何實現產品的市場成功和財務成功？
2.理解產品開發流程總體架構，掌握每一個步驟和任務的詳細內容以及為什么？
3.掌握不同角色在產品開發鏈中承擔的責任以及如何在流程中落實責任；
4.掌握產品開發過程中的決策評審機制和評審要素，明確每個階段的質量交付標準；
5.掌握產品開發流程如何具體落實項目具體計劃和運作，如何制定切實可行的項目計劃；
6.掌(zhang)握如何將知識經(jing)驗融入(ru)到(dao)產品開發流程體(ti)系，從(cong)而(er)減少重復犯(fan)同樣錯誤(wu)的概率。

課程大綱
第一部分：案例分析
1.分析造成產品開發失敗的原因是什么？
2.這些原因對我們有什么啟發？
3.思考：類(lei)似的問(wen)題在公(gong)司(si)有沒有經(jing)常發生？有哪些表現形態(tai)？

第二部分：產品開發流程管理概述和框架- -了解業界*研發管理模式，構筑研發管理知識框架
1.研發管理的發展歷程?4個階段
1.1第3代研發管理的4大特征；
1.2特征1：投資；
1.3特征2：市場；
1.4特征3：快準；
1.5特征4：制度化；
2.產品開發管理的系統性思維
2.1技術、樣品、產品、商品的區別；
2.2為什么要把產品開發與技術開發相分離？
2.3產品成功的標準是什么？
2.4如何理解產品的市場成功和財務成功？
2.5如何理解市場驅動產品開發？
2.6研發管理體系框架：1個目標、2個主業務、3個關鍵支撐
3.研發項目管理基礎框架
3.1什么是項目、項目的特征？
3.2什么是項目管理？
3.3如何有效管理范圍、進度、質量、成本、風險的沖突？
3.4如何界定產品開發流程與科研項目管理的管理職能？
3.5案例學習：某(mou)科技標桿企業的研(yan)發項目管(guan)理體系；

第三部分：產品研發組織定義與職責分工 -- 實現項目制變革，構筑對產品開發整體負責的團隊
1.研發項目團隊的組織形式：職能型組織、項目型組織、矩陣式組織；
2.科研創新3大基本團隊和職責劃分：決策團隊、執行管理、資源團隊；
3.業界*的產品開發團隊的構成和職責
3.1研發項目經理的角色和職責；
3.2研發項目核心組成員的角色和職責；
3.3研發項目外圍組成員的角色和職責；
3.4職能部門經理在產品開發中的角色和職責；
3.5跨部門產品開發團隊的匯報模式與考核機制；
3.6案例分享：某芯片科技行業的產品創新團隊模型；
3.7案例分享：某通信科技企業的組織模型，構筑對產品全流程負責的創新組織；
4.研發項目經理應具備的技能
4.1研發項目經理的8大素質特征和性格特征；
4.2案例學習：某互聯網標桿企業對產品經理/項目經理的任職資格要求；
4.3案例學習：某通信科技行業標桿對端到端項目經理的技能要求；
4.4如何培養合格的研發項目經理？
4.5案例學習：某公司研發資源池專項培養機制；
5.演練與問題討(tao)論

第四部分：結構化的產品開發流程 – 市場驅動不是簡單的口號，要落實為具體的分工與行動
1.什么是流程？
2.產品開發流程需要具備的3大核心特征：
2.1結構化
2.2并行
2.3一次把事情做對
3.如何實現產品開發流程結構化？
3.1結構化的3大要素：分類、分級、分段；
3.2結構化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）；
3.3產品開發流程如何圍繞產品策劃+商業策劃2條主線展開？
3.4業界的產品開發流程架構示例（思想決定高度：如何把產品開發管理的思想融進流程？）
3.5案例分享：某家電標桿企業產品研發流程結構化層次劃分；
4.如何實現產品開發流程并行展開?
4.1并行流程給組織帶來的核心4大利益；
4.2并行開發的工具設計方法：DesignFlow方法論；
4.3如何消除流程中非增值性因素？
4.4如何精簡檢查與審核？
4.5如何減少返工因素？
5. 如何實現產品開發流程一次把事情做好
5.1產品開發流程的L6層級：模板、指導書、樣例、檢查表；
5.2案例學習：業界汽車整車標桿企業的以產品開發價值流為主線的知識管理模式；
5.3業界知識管理效果不好的核心原因：初心不正；
6.產品開發流程詳細實戰：階段劃分
6.1產品開發的6大階段；
6.2產品開發與上游流程（市場管理）的關系；
6.3產品開發與下游流程（產品生命周期管理）的關系；
7.產品開發流程詳細實戰：里程碑與控制點
8.產品開發流程詳細實戰：關鍵步驟
9.產品開發流程結構化過程中的常見問題分析
9.1結構化的時機；
9.2結構化的程度；
9.3結構化容易陷入兩個極端；
9.4結構化(hua)如何與企業實際(ji)情況相融合；

第五部分：產品開發中的業務決策 – 研發是一種投資行為，資源是有限的，構筑超越具體部門以公司整體利益來判斷項目重要性的管理體系
1.產品開發過程中為什么要業務決策？（意義和指導思想）
2.業務決策團隊的角色構成與職責定義；
3.產品開發中決策點的設置、評審要素、決策支撐；
4.企業在業務決策管理中存在的典型問題？
5.如何建立高效的業務決策機制/避免走形式（決策模式、決策組織、決策標準、管理與授權、執行秘書）？
6.演練與(yu)問題討論

第六部分：產品開發流程的優化實施
1.企業在不同發展階段實施流程優化的策略與方法
2.流程與IT，誰是誰非？
3.咨詢案例分享：為什么很多企業實施流程優化或流程變革沒有達到預期的效果？（無論自主實施還是外請咨詢）
4.高層領導的問題？
5.執行層的問題？
6.文化的問題？
7.咨詢公司的問題？ 
8.流程優化/變(bian)革管理方(fang)法論的成功實(shi)踐(jian)案(an)例

【講師介紹】
董老師(Don)：
研發咨詢資深顧問　INCOSE（國際系統工程師聯合會）會員
專業背景：
   十多年高科技企業的研發與管理實踐經驗，在某*高科技企業工作期間，先后擔當項目經理、系統工程師、產品經理、軟件部經理；先后作為三個產品的主任系統工程師，帶領系統分析團隊開展客戶需求調研、產品特性定義和詳細的需求分解與分配等端到端的需求管理工作，奠定了產品市場的成功；長期與國際*咨詢顧問一起工作，全程參與該公司研發管理變革項目。曾駐印度工作一年半，先后負責四個合作項目（合作方分別為：BFL、Infosys）的實施，全程參與印度研究所CMM四級認證過程；對業務導向的研發質量管理體系的構建有深入地研究。
研發管理咨詢經驗
 曾作為項目總監或經理主導了10多個研發管理咨詢項目，幫助這些企業全面建立研發管理體系（流程、組織、績效），有效地提升了這些公司的研發效率和創新能力：
1)華大電子
2)超圖軟件
3)上海格爾
4)網易
5)重慶奧普泰
6)佳訊飛鴻
7)廣聯達軟件
8)京信通信
9)華勝天成
10)信利半導體
研發管理培訓經驗：
 曾為(wei)海爾(er)、研(yan)祥(xiang)科技(ji)(ji)、宇通重(zhong)工、康佳集(ji)團(tuan)(tuan)、北(bei)京(jing)移動(dong)、北(bei)大(da)方(fang)正、阿里巴(ba)巴(ba)、華(hua)(hua)勝天成(cheng)(cheng)、南太電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)子(zi)、網易(yi)、富(fu)港(gang)電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)子(zi)、用(yong)友(you)軟(ruan)(ruan)(ruan)件、星(xing)網銳捷、東軟(ruan)(ruan)(ruan)股份、格(ge)林威(wei)爾(er)、金蝶軟(ruan)(ruan)(ruan)件、天馬微電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)子(zi)、超圖地理、華(hua)(hua)動(dong)飛天、新(xin)奧(ao)(ao)特(te)、信(xin)(xin)利半導體、郎坤軟(ruan)(ruan)(ruan)件、深圳(zhen)桑菲、久(jiu)其軟(ruan)(ruan)(ruan)件、德(de)信(xin)(xin)無線、新(xin)意科技(ji)(ji)、沈陽移動(dong)、光橋科技(ji)(ji)、斯特(te)奇、合力(li)金橋、藍(lan)托(tuo)撲、綠盟科技(ji)(ji)、建(jian)行(xing)(xing)總(zong)行(xing)(xing)開發(fa)中(zhong)心、成(cheng)(cheng)都邁(mai)普、上海電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)信(xin)(xin)、佳訊(xun)飛鴻、德(de)信(xin)(xin)無線、創維(wei)集(ji)團(tuan)(tuan)、威(wei)創日新(xin)、TCL、日電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)子(zi)、展訊(xun)通信(xin)(xin)、易(yi)思科技(ji)(ji)、盛大(da)網絡、威(wei)科姆科技(ji)(ji)、協同集(ji)團(tuan)(tuan)、成(cheng)(cheng)都索貝、重(zhong)慶奧(ao)(ao)普泰(tai)、京(jing)信(xin)(xin)通信(xin)(xin)、匯川技(ji)(ji)術、億力(li)吉奧(ao)(ao)、邁(mai)瑞(rui)醫療(liao)、同方(fang)威(wei)視、大(da)唐移動(dong)、中(zhong)軟(ruan)(ruan)(ruan)國際(ji)、北(bei)大(da)方(fang)正、思源電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)氣、南京(jing)華(hua)(hua)瑞(rui)杰(jie)、聯(lian)想(xiang)網域、天津(jin)通廣(guang)、興唐通信(xin)(xin)、壽力(li)亞洲、浪潮計算機、上海華(hua)(hua)虹(hong)、浦發(fa)銀行(xing)(xing)、恒寶(bao)股份、武大(da)吉奧(ao)(ao)、廣(guang)東電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)信(xin)(xin)研(yan)究院、華(hua)(hua)寧電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)子(zi)、三安光電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)、廣(guang)西博(bo)聯(lian)、東方(fang)通信(xin)(xin)、北(bei)京(jing)拓明等(deng)100多(duo)家(jia)企業(ye)提供(gong)了專業(ye)的研(yan)發(fa)管理培(pei)訓，涉及的行(xing)(xing)業(ye)包括通信(xin)(xin)、軟(ruan)(ruan)(ruan)件、互聯(lian)網、家(jia)電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)、運(yun)營商、芯片等(deng)。

新產品開發流程管理