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從技術走向管理的公開課

課程背景                          
     絕大多數的技術管理者出身技術，技術與管理的不同解決手段導致從技術走向管理并非水到渠成。我們經常會發現，當一個技術人員提升到管理崗位后，得到的結果是失去了一個優秀的技術人員，增加了一個不稱職的經理。
     出現這種現象的原因之一是技術和管理需要不同的解決手段，解決技術問題是以科學事實為基礎的，而大多數技術問題有正確的答案，科學定律的一致性保證了答案不會因時因人就有所改變；可是管理問題卻不一樣。管理沒有標準的答案，問題產生的原因可能沒有足夠的支撐事實或信息；管理沒有完美的答案，解決方案的質量往往妥協于解決方案的時間；管理沒有一勞永逸的答案，解決一個問題通常會帶來新的問題。出現這種現象的原因之二，是我們注重專業技術技能的教育和培訓體制。狹窄的知識面、單一的問題觀察角度、個人解決問題的方式、不充分的素質能力訓練，也加大了從技術人員成長為管理人員的跨度。
     如果你目前擔任基層管理崗位或者剛剛進入管理崗位，該課程將幫助你理解管理的角色，樹立正確的管理理念，理清管理者應當承擔的工作職責，掌握管理者的必備知識和技能，選擇和使用各種管理方法和管理工具來解決實際問題，以較高的起點、較快的速度成長，成為值得企業最有潛力的培養對象。
     如果你現在已經是某管理部門的主管，你有責任幫助你的下屬成長，提升他們的工作業績和職業滿意度。本課程將幫助你理解從技術人員到管理人員的角色轉變中需要克服的種種困難，利用本課程介紹的管理思想、管理方法和管理工具，可以具體、有效地指導你的下屬，盡快地成長為合格的管理者。同時，系統地對照管理者的管理要求，對照管理者所必備的技能，幫助你自我檢討、自我完善和自我啟示，成為一個優秀的管理者。
課程特色                   
p 系統性：課程內容采用國際上先進的主要管理方法論，結合中國企業管理的*實踐，總結提煉出適合中國本土企業對技術背景的經理人的管理理念、知識、技能和方法工具的提升體系。
p 互動性：課程采用互動式教學，內容包括大量案例研討和課堂演練，通過對從走向技術管理的角色演練、案例研討等方式加深學員對所學內容的理解和實際轉化能力。
p 針對性：該課程講師具有多年的產品開發、研發管理、過程改進、企業管理等方面的全面經驗，親身經歷了從技術人員、項目經理、職能經理和企業研發高管的職業歷程，對從技術到管理有實踐的經歷、切身的體會和深刻的感悟，善于分析和解答學員面臨的各種實際問題。
課程收益                    
本次課程重點解決研發管理中最為活躍的人的因素，通過課程的學習系統地提升技術人員轉型為管理人員的多種能力，主要包括：
p 了解企業對技術人員和管理人員的不同要求，明確正確的角色定位；
p 掌握系統性的思維方式，分享解決實際問題的經驗和技巧，有重點、有效率的實施研發管理；
p 掌握技術管理者成功轉身的關鍵方法與途徑；
p 掌握技術管理者所需的各項核心能力；
講師資歷                   
孫豪亮：資深顧問、資深講師
· 華中科技大學（原華中理工大學），計算機科學與技術學士
· 北京大學，管理學碩士
· 項目管理專家（PMP，2007年3月）
· 原華為高級系統工程師
p 專業背景：19年產品研發、研發管理、研發咨詢實踐經驗，其中8年咨詢經驗:華為任職9年（光網絡產品線5年、*研究部4年），歷任系統架構師、系統工程師、項目經理。華為兩個國家“863”項目核心成員，光網絡產品線大規模推行IPD時任第一代項目經理，全IPD流程參與多款華為全新產品和平臺研發和研發管理，積累了豐富的高、中、低端全系列產品/平臺的集成開發經驗。作為項目經理參與第一代智能光網絡產品平臺ASON開發（IPD+CMMI，3百多萬行代碼）；作為高級系統工程師/項目經理參與*研究部新一代公司級技術平臺VRP V8開發（IPD+敏捷，3千多萬行代碼，該項目被評為華為敏捷開發標桿案例）。三款華為第一代(全新，按照IPD流程進行開發)產品研發：智能光網絡產品（華為光網絡第一款真正的高端產品）、分組交換產品、多業務接入（ATN）產品，均取得全球銷量第一。
p 咨詢背景：作為項目經理或核心顧問主持或參與30多家企業IPD咨詢項目，提供咨詢內容涉及公司戰略管理、市場管理及產品規劃、產品/平臺技術規劃、產品及研發組織設計、研發流程和項目管理、研發績效管理和激勵機制、研發任職資格等。
典型咨詢項目如下：
ü 公牛集團IPD咨詢項目，項目經理；
ü 華陽通用產品經營和研發管理咨詢項目（第1期），項目經理；
ü 浪潮集團IPD-系統工程咨詢項目（第1、2期），項目經理；
ü 合力叉車市場管理（MM）及需求管理（OR）咨詢項目，項目經理；
ü 惠州中迅農科IPD咨詢項目，項目經理；
ü (中電科十所下屬單位)天奧科技企業管理變革及人力資源管理咨詢項目（第1、2期），項目經理；
ü 合肥國盾量子研發管理優化提升輔導項目，項目經理；
ü 維力醫療IPD咨詢項目，項目核心成員，實際主導整個咨詢項目；
ü （中電科下屬單位）中電科航電研發管理咨詢項目，項目核心成員，實際主導整個咨詢項目；
ü 方太廚電IPD咨詢項目（第4、5期），項目核心成員，獨立負責多個咨詢模塊；
ü 深圳科瑞技術IPD咨詢項目，項目核心成員，獨立負責多個咨詢模塊；
ü 玫德研發管理咨詢項目，項目核心成員，獨立負責多個咨詢模塊；
ü 琦升機械IPD咨詢項目（第1、2期），實際主導第2期咨詢項目；
ü 良信電器IPD咨詢項目，項目核心成員，獨立負責新產品開發流程；
ü （中電子下屬單位）中電錦江IPD及研發任職資格咨詢項目，項目核心成員；
ü 金卡智能IPD咨詢項目，項目核心成員；
ü 恒順醋業IPD咨詢項目，項目核心成員；
ü 穗彩科技IPD咨詢項目，項目核心成員；
ü ……

培訓背景：產品系統工程（首創）、IPD+敏捷開發（首創）、PDT運作工作坊（首創）、成功的產品經理及產品管理、產品需求管理、從技術走向管理、研發/軟件項目管理、軟件質量管理等。在深圳、北京、上海、南京、蘇州、杭州、成都、廣州等地舉辦培訓課程，提供培訓客戶涵蓋通信、軟件、機械、化工、儀器、電器、汽車、中國航空、材料等行業，培訓客戶包括浪潮集團、華陽集團、光迅科技、中迅農科、中國航空、視源股份、科瑞技術、和利時、良信電器、天奧科技、博眾精工、海信、國電南自、歐派、聚光科技、眾合科技、瑞斯康達、宇通客車、聯合汽車、康和化工、中電29所、創維集團、TCL、國電南自、公牛集團、許繼電源、正泰電器、長城開發等公司。
 參加對象                    
研(yan)發部(bu)門經(jing)理(li)、研(yan)發項目經(jing)理(li)/產品經(jing)理(li)、研(yan)發業(ye)務骨干等。

課程大綱（詳細版）              
1. 技術管理的角色定位
1.1 案例分析：從技術走向管理的煩惱
1.2 技術管理是非黑即白還是應該實現灰度？
1.3 走向管理的挑戰
1.4 技術管理者的勝任素質模型
1.4.1 準確定位
1.4.1.1 從新視角重新認識研發工程師、認識自身特征
1.4.1.2 管理者與技術人員的行為動機差異
1.4.1.3 技術人員向管理轉型的障礙
1.4.1.4 重新認識技術管理者的角色定位和工作重點
1.4.1.5 管理者的“兩效”
1.4.1.6 什么才是管理者的追求？
1.4.1.7 管理者的七條基本行為
1.4.1.8 管理者的思維模式
1.4.1.9 案例分析：如何合理分配工作時間
1 
1.1 
1.1.1 
1.4.2 管理者思維模式
1.4.2.1 形勢判斷：識別工作優先級別
1.4.2.2 原因分析：挖掘問題誘因
1.4.2.3 決策選擇：評估利害、避免認知偏差
1.4.2.4 實施計劃：關注要點、游刃有余
1.4.2.5 案例分析：如何解決研發領域的實踐問題
1 
2 
2.1 
2.2 
2.2.1 
2.2.2 
1.4.3 核心技能
1.4.3.1 管理體系模型
1.4.3.2 對工作/任務的管理：計劃與控制、溝通管理
1.4.3.3 對個人的管理：綜觀全局與聚焦重點、過程與結果并重
1.4.3.4 對團隊的管理：組織構建與團隊管理、績效考核與激勵
2.2.3 
3 
4 
4.1 
4.2 
4.2.1 
4.2.2 
4.2.3 
1.5 實現技術管理者的轉身
1.5.1 重塑工作價值觀
1.5.2 成功轉身/未能成功轉身干部的行為特征
1.5.3 新上崗干部成功轉身的關鍵步驟
1.5.3.1 為成功做準備
1.5.3.2 建立成功動能
1.5.3.3 加強管理者的影響力
1.5.3.4 更上一層樓
1 
2 
2.1 
2.2 
2.3 
2.3.1 
2.3.2 
1.5.4 在轉身過程中可以尋求的幫助
1.6 小結1：從技術走向管理的導向和原則
1.7 小結2：成功走向管理的重點
2. 從技術走向管理的核心技能：計劃與控制
2.1 有效完成任務的（ORADO-PDCA）模型
2.2 工作目標的制定
2.2.1 目標的作用
2.2.2 SMART原則
2.2.3 承諾化、挑戰性
2.2.4 做好目標管理需要具備的素質
2.3 制定切實可行的計劃
2.3.1 案例分析：迷霧下橫渡海峽及馬拉松常勝的案例分析
2.3.2 里程碑的重要性
2.3.3 研發流程與計劃的關系
2.3.4 研發項目計劃制定的流程
2.3.5 里程碑計劃與3/4級詳細計劃
2.3.6 PERT、關鍵路徑和GANNT
2.3.7 研發工作計劃的六大要素
2.3.8 研發工作計劃的PDCA循環
2.3.9 跟蹤完成任務的方式
2.3.10 小結：正確的理解計劃和變化
2.3.11 學會“未雨綢繆”：做好風險管理
2.4 計劃的監督與控制
2.4.1 分派工作的原則與步驟
2.4.2 研發工作控制方法
2.4.3 提升研發團隊運作效率的主要方法
2.4.4 分享：如何召開看似多余實則非常重要的幾類會議（啟動會、周會、經驗總結會）
2.4.5 提高時間效益的方法
2.4.6 時間管理四象限
2.4.7 如何對繁多的工作任務進行取舍
2.4.8 學會授權管理
2.4.9 授權管理的典型誤區
2.4.10 授權的原則
2.4.11 案例分享：誰才是最合適的授權對象
2.4.12 案例分享：授權過程中如何看待下屬的錯誤
2.4.13 案例分析：如何避免遭遇“逆授權”的典型表現：猴子重新跳回背上
2.4.14 安排時間要有彈性
3. 從技術走向管理的核心技能：溝通管理
3.1 有效溝通的障礙
3.2 溝通模型
3.3 有效的溝通模式與步驟
3.4 研發管理實踐中的典型溝通方式
3.5 溝通四要素
3.5.1 活水-價值表達
3.5.1.1 雙贏溝通
3.5.1.2 聽的解釋
3.5.1.3 雙贏溝通三原則
3.5.2 有容-全情傾聽
3.5.2.1 傾聽的目標
3.5.2.2 溝通的誤區
3.5.2.3 溝通的關鍵：進行有效的傾聽
3.5.2.4 傾聽時的參考標準
3.5.2.5 傾聽的一致性檢查
3.5.3 位差-空杯心態
3.5.3.1 案例分析：大學教授明白了什么？
3.5.3.2 空杯心態的表現
3.5.3.3 如何做到空杯心態
3.5.3.4 空杯心態的溝通技巧
3.5.4 渠道-氛圍/情緒/時機
3.5.4.1 溝通的*渠道（時機/氛圍/表達/情緒/信息/效果）
3.5.4.2 不同狀態下（有成見/抵觸/疑慮）的溝通時機的選擇
3.6 溝通場景分析
3.6.1 溝通的常見渠道
3.6.2 與領導的溝通
3.6.2.1 為什么研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可
3.6.2.2 案例分享：與領導溝通的重要性
3.6.2.3 領導的溝通類型及對溝通的影響
3.6.2.4 與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導）
3.6.2.5 與領導溝通的要點
3.6.2.6 與領導溝通的方式、方法與技巧
3.6.2.7 與領導溝通謹慎換位思考
3.6.2.8 作為下屬應有的態度
3.6.2.9 如何讓領導了解自己及團隊的績效？
3.6.2.10 向領導匯報方式和工具
3.6.2.11 為什么領導在會上總是不斷追著問？
3.6.2.12 分辨領導的真正需求
3.6.2.13 高層管理者對研發的溝通信息需求（開發狀況、資源狀況、管理優化狀況）
3.6.2.14 小結：要想成功從技術走向管理：首先如何做個成功的下屬？
3.6.3 與下屬的溝通
3.6.3.1 作為領導應有的態度
3.6.3.2 “三明治”式溝通
3.6.3.3 真誠是溝通的的基礎心態
3.6.3.4 主管*不能脫口而出的四大忌言
3.6.3.5 切記輕易承諾
3.6.3.6 小結：善于與下屬溝通
3.6.4 與同事的溝通
3.6.4.1 跨部門溝通的難點
3.6.4.2 如何進行跨部門溝通
3.6.4.3 尋找“雙贏點”
3.6.4.4 適當情況下走上層路線
3.6.4.5 適當的時候要學會說“不”
3.6.4.6 案例分享：如何打破溝通的“部門墻”？
3.6.5 與客戶的溝通
3.7 如何與不同人際風格的人溝通和共事
3.7.1.1 四種典型的人際風格
3.7.1.2 不同人際風格者對壓力的反應
3.7.1.3 如何贏得他人的認可和支持
3.7.1.4 人際風格與管理風格
3.7.1.5 如何自我調整人際風格？
4. 從技術走向管理的核心技能：組織構建與團隊管理
4.1 組織構建
4.1.1 典型的研發管理模式與組織設置
4.1.2 不同研發組織形式的比較及建設重點
4.1.3 建立高效的現代研發組織結構
4.2 研發管理者的關鍵性團隊管理工作
4.3 團隊建設
4.3.1 團隊失敗的主要原因
4.3.2 虛假團隊的信號
4.3.3 什么才是團隊？
4.3.4 高效團隊的八大特征
4.3.5 研發團隊提升的障礙
4.3.6 研發團隊發展的五個階段
4.3.7 各階段的特征
4.3.8 團隊不同發展階段的管理重點
4.4 提升團隊效率
4.4.1 會議組織技巧
4.4.2 技術評審會議技巧
4.4.3 團隊決策技巧
4.5 沖突管理
4.5.1 如何看待沖突？
4.5.2 沖突的根源
4.5.3 處理沖突的五種常見策略
4.5.4 沖突處理步驟
4.5.5 處理資源沖突的常見手段
4.6 團隊管理
4.6.1 新任團隊領導如何開展工作
4.6.2 案例分析：管理不同特征的研發人員（特別是聰明員工）
4.6.3 批評的技巧
4.7 團隊建設
5. 從技術走向管理的核心技能：績效管理與激勵
5.1 樹立正確的績效管理觀念：績效考核不是績效管理的*目標！
5.2 績效管理與績效考核的差異
5.3 研發績效管理全過程
5.4 研發績效管理的目的與操作難點
5.5 績效計劃
5.5.1 績效計劃制定流程
5.5.2 績效計劃制定的三個關鍵環節
5.5.3 目標牽引和指標牽引
5.5.4 PBC及KPI
5.6 績效輔導
5.6.1 “一對一面談”要點
5.6.2 如何激勵員工
5.6.3 績效實施和輔導是一個持續的溝通過程
5.7 績效考核
5.7.1 案例分析：為何不喜歡績效考核？
5.7.2 分享：績效考核過程
5.7.3 績效考核的主要誤區
5.7.4 如何客觀評估研發團隊/個人的工作績效
5.8 績效反饋
5.8.1 績效反饋流程及要點
5.8.2 分享：績效診斷箱
5.8.3 如何有效制定績效改進計劃
5.9 激勵
5.9.1 激勵的三要素
5.9.2 案例分析：主管和員工眼中的工作重要性
5.9.3 企業在獎勵員工方面的十大錯誤
5.9.4 物質激勵不是*的激勵手段
5.9.5 非物質（無“薪”）激勵是非常有效的激勵手段
5.9.6 激勵的方法
5.9.7 分享：研發人員的激勵手段
6. 從技術走向管理案例實戰
6.1 研討：如(ru)何成為(wei)一位合格的管(guan)理者？

從技術走向管理的公開課