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課程背景
人們(men)(men)(men)(men)認為項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)管(guan)理的(de)(de)(de)存(cun)在(zai)僅(jin)僅(jin)是錦上(shang)添花的(de)(de)(de)流(liu)程，而不是對(dui)(dui)公司(si)生死(si)攸關(guan)(guan)的(de)(de)(de)事情。公司(si)不愿為員(yuan)工(gong)(gong)投(tou)資進行(xing)計劃和進度(du)安排這(zhe)類基本知識的(de)(de)(de)培訓。人們(men)(men)(men)(men)把項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)管(guan)理看(kan)成對(dui)(dui)現有權力(li)體系的(de)(de)(de)威脅。在(zai)很(hen)多(duo)公司(si)中(zhong)，只是在(zai)局(ju)部使用了(le)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)管(guan)理。這(zhe)種缺乏熱情的(de)(de)(de)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)管(guan)理應用，只不過是為了(le)安撫底層或(huo)中(zhong)層的(de)(de)(de)人員(yuan)及特定的(de)(de)(de)客戶(hu)。 在(zai)這(zhe)40年中(zhong)，我(wo)們(men)(men)(men)(men)竭盡全力(li)阻止項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)管(guan)理走向(xiang)卓越；我(wo)們(men)(men)(men)(men)在(zai)授權、協(xie)同工(gong)(gong)作和信(xin)任方面只是動(dong)(dong)動(dong)(dong)嘴皮子；我(wo)們(men)(men)(men)(men)囤積信(xin)息，認為對(dui)(dui)信(xin)息的(de)(de)(de)控制是一種權力(li)；在(zai)考(kao)慮優先級(ji)時，我(wo)們(men)(men)(men)(men)把個(ge)人利益、職(zhi)能(neng)利益放在(zai)公司(si)的(de)(de)(de)最(zui)高(gao)利益之前。我(wo)們(men)(men)(men)(men)死(si)守住時間是奢侈(chi)品，而不是約束條件這(zhe)一錯誤觀(guan)念。 到(dao)了(le)20世紀(ji)90年代(dai)中(zhong)期(qi)，由于兩(liang)次經濟危機，上(shang)述(shu)觀(guan)念很(hen)大程度(du)上(shang)發生了(le)蛻變(bian)。在(zai)激烈(lie)的(de)(de)(de)競(jing)爭壓力(li)下(xia)，公司(si)需要在(zai)更(geng)短時間內(nei)創造(zao)高(gao)質(zhi)量(liang)的(de)(de)(de)產品，與顧客發展長(chang)期(qi)信(xin)任關(guan)(guan)系的(de)(de)(de)重要性也凸顯(xian)了(le)出來。在(zai)利益相關(guan)(guan)者的(de)(de)(de)壓力(li)下(xia)，業務(wu)需要持續改進。這(zhe)些都關(guan)(guan)乎公司(si)的(de)(de)(de)存(cun)亡。

課程收益
組織項目管理的*實踐對于項目成功的作用 &  
組織高層管理者應掌握何種項目管理理念 
通過行(xing)業案例分析掌握組(zu)織項目管理(li)*實踐(jian)的應(ying)用 & 

課程大綱
第1章 理解*實踐
1.1 項目管理*實踐
1.2 項目管理*實踐
1.3 項目管理*實踐
1.4 高級管理人員對項目管理的看法
1.5 *實踐流程
1.6 第一步：定義*實踐
1.7 第二步：尋找*實踐
1.10 第三步：確認*實踐
1.11 第四步：*實踐的等級
1.12 第五步：管理*實踐
1.13 第六步：重新確認*實踐
1.14 第七步：用*實踐做什么
1.15 第八步：在公司內部交流*實踐
1.16 第九步：確保*實踐得到運用
1.17 常見的理念
1.18 *實踐庫
1.19 DTE能(neng)源公司的*實踐活動

第2章 從*實踐到傷腦筋
2.1 傷腦筋之一：好心辦壞事
2.2 傷腦筋之二：企業項目管理體系方法
2.3 傷腦筋之三：客戶滿意度
2.4 傷腦筋之四：響應客戶不斷變化的需求
2.5 傷腦筋之五：項目管理辦公室的匯報層級
2.6 傷腦筋之六：現金流的兩難抉擇
2.7 傷腦筋之七：項目范圍變化的兩難抉擇
2.8 傷腦筋之八：是否外包
2.9 傷腦筋之九：決定何時取消項目
2.10 傷腦筋之十：如何發放項目獎勵
2.11 傷腦筋之十一：不健康的企業文化
2.12 一些不那么傷腦筋的問題及來源
2.13 項目的10大創傷

第3章 追求卓越之旅
3.1 “隧道”盡頭的光亮
3.2 管理假設
3.3 環保項目中的管理假設——世界自然基金會
3.4 項目監管
3.5 阻礙項目管理走向成熟的7大誤區
3.7 德州儀器
3.10 惠普公司
3.12 Comau公司
3.14 聚合計算機公司
3.15 阿瓦隆電力及照明公司
3.16 Roadway快遞公司
3.17 Defcon公司
3.18 Kombs工程公司
3.19 威廉斯機床(chuang)公司

第4章 項目管理體系方法
4.1 卓越項目管理的定義
4.2 認識到對開發體系方法的需要
4.3 企業項目管理體系方法
4.4 標準體系方法的好處
4.5 關鍵組件
4.6 從傳說到現實
4.7 項目管理的多種功能
4.8 用框架來代替體系方法
4.9 生命周期階段
4.10 AT&T
4.11 Churchill.Downs公司
4.12 [ndra公司
4.13 體系方法的實施
4.14 實施中的重大失誤
4.15 克服開發和實施障礙
4.16 項目管理工具
4.17 薩蒂揚：項目流程監管
4.18 薩蒂揚：項目的客戶愉悅指數
4.19 通用汽車動力系統集團
4.20 愛立信電信公司
4.2l Rockwell自動化公司：追求共同流程
4.22 宣偉涂料公司
4.23 佩羅系統公司：讓你的體系方法更成熟
4.24 Antares管理解決方案公司
4.26 Westfield集團
4.28 聚合計算機公司

第5章 整合的流程
5.1 理解整合的管理流程
5.2 輔助項目管理流程的演進
5.3 蘇黎世*保險公司
5.4 聚合計算機公司
5.5 全面質量管理
5.6 并行工程
5.7 風險管理
5.8 科羅拉多州杰斐遜縣的高效風險管理
5.9 風險管理的失敗
5.10 用風險管理來定義成熟度
5.11 波音航空航天公司
5.12 變更管理
5.15 掙值管理(li)

第6章 文化
6.1 公司文化的創建
6.2 公司的價值觀
6.3 文化的類型
6.4 公司文化應用于工作
6.6 Vitalize咨詢解決方案公司
6.7 DFCIJ財務公司
6.8 特里尼達和多巴哥有限公司
6.9 McElroy翻譯公司
6.12 聚合計算機公司
6.13 在(zai)新興市場中進(jin)行項(xiang)目管理的障礙(ai)

第7章 管理層的支持
7.1 高級管理人員明確的支持
7.2 項目發起機制
7.3 卓越的項目發起機制
7.4 對項目經理的授權
7.5 工作中的管理層支持
7.6 獲得一線經理的支持
7.7 DTE能源公司
7.8 啟動倡導者和退出倡導者