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課程一；物料需求預測與庫存管理
第一部分：庫存管理與控制
1、認識庫存管理
庫存管理的意義
高庫存所掩蓋的問題
低庫存流動的尷尬
2、選擇合適的庫存體系
有效庫存管理的指標
需求預測、缺貨風險分析
報警庫存、周期訂貨
3、工廠中庫存管理的基本手法
5S的應用
目視控制的應用
安全存量法
盤點的應用原則
4、庫存管理的物料計劃系統
訂購點管理
材料用量清單（BOM）的應用
物料需求計劃（MRP）系統
及時生產（JIT）的存貨控制系統
ABC管理法及其意義
如何應用ABC法優化庫存量
課堂練習
5、庫存管理中的過程管理
庫存管理過程中表單的設計及使用
收料單,驗收單,及其他使用表單
庫存管理的作業程序設計
統計分析基礎收料,發料等管理程序
現場, 供應商, 退貨等管理程序
庫存跟蹤
6、如何減少呆滯庫存？
呆滯庫存產生的原因？
漸進式補貨管理
漸進式補貨管理的核心要點
如何做好“漸進式補貨”？
第二部分：需求預測
1、如何預測需求量
需求預測的基本原理？
需求的兩大預測方法----定量預測和定性預測
定性預測的基本方法
a)團隊預測---主管人員、銷售人員、客服人員
b)市場調查法
c)德爾菲法
定量預測的基本方法
a)樸素法（原始訂貨量法）
b)移動平均法
c)加權移動平均法
d)指數平滑法
e)回歸分析法
f)時間序列分析法
g)利用經濟模型的預測
-----需求預測案例演練
2、需求預測與安全庫存量
安全庫存的計算
不能缺貨時的最高庫存應為多少？
如何減少安全庫存量
改進的結果？
改進后的效果
設置合理安全庫存量的依據是什么
如何設定庫存服務水平（缺貨率）
如何計算指定送貨日期的‘訂單響應時間’
-----安全庫存制定案例演練
3、需求預測與計劃管理
需求預測對計劃部門工作的影響？
計劃為什么老變？需求預測的尷尬
如何改善銷售訂單的隨意性？
課程二；采購成本控制與風險管理
引言：
國際采購發展的趨勢；
采購管理人員的基本職責及崗位標準的制定。
第一部分、采購管理理念
采購管理流程
a)生產訂單處理流程、生產計劃控制流程
b)供方開發、評價及再評價、新材料、零部件確認流程、封樣管理制度
基于互聯網的電子化采購 - 與供方信息共享
采購團隊發展目標和職能管理，降低采購成本的方略
a)降低材料采購單價的途徑：分析重要材料成本、降低材料附加成本方法
b)如何讓供方承擔----原材料的漲價、*供貨漲價、定單不穩定、小定單量漲價
c)節約采購作業時間策略、獲得供貨商”價格底線”方式
第二部分、采購詢價、估價、比價、議價、定價工程
詢價、比價、議價、作業流程內容
a)價前準備細節要求
b)采購價格分析 - 目標價、供方定價、市場定價
案例研討
透過采購策略降低成本
a)采購成本分解 - 全成本核算、變動成本核算； 連手策略----供貨商降低成本途徑
b)采購策略----壓榨策略/多角化策略/平衡策略
c) 降低成本的采購策略----聯合采購策略／雙贏采購策略／采購貨源策略／互買優惠采購策略/跨部門降低采購成本的途徑----替代品降低成本
第三部分 供應商的選擇、評估與風險管理
為您設計的*雷達系統，選擇一家精密塑膠件的供應商，在考慮因素各有千秋的A公司、B公司和C公司，您將如何進行選擇？
以上案例給我們的啟示：
1、要重視工廠考察，了解供方實力，特別是了解供應商的研發能力、質量水平、財務能力、信譽級度、配合度等隱性因素
2、為了比較分析評價的結果，我們應該分三個級別評價供應商成本和排名：
3、供應商的綜合績效綜合評價
供應商選擇方法展示：供應商選擇的8大要素，各要素的權重及分值分配方案介紹。
4、供應商選擇的8大要素；
5、“優先供方”思維模式----ABC供方分類法；
6、供方評價的8大要素、各要素的權重和分值分配、加權平均值的計算；
7、供應商選擇是一個群體決策的過程
采購風險管理檢查表研討：
8、采購管理中的，合同、質量、價格及采購職業行為風險控制；
9、供方管理中，對其遵紀守法、管理政策、財務狀況等的風險分析
第四部分 以過程審核為主線的供應商管理
供應商管理案例演練1：
上海某整車廠對其“A級供應商”質量能力評審，主要是SN轎車雨刮系統（雨刮電機總成、傳動總成、雨刮總成）；PT轎車傳動總成的生產過程進行過程審核，審核要點及相關的職能部門。
以上案例給我們的啟示：
1、對供應商的過程審核主要應該涵蓋的范疇：
a)產品開發/過程開發； 供應商/原材料；人員/素質
b)生產設備；工裝模具；檢測、試驗器具、儀器、設備（簡稱：儀器/設備）
c)生產流程； 運輸/搬運
d)缺陷分析，糾正措施，持續改進，顧客/服務
2、供應商過程審核的8大范疇與細目說明
第五講 采購談判技巧
為降低成本而進行有效談判案例1：
某公司采購人員為降低核心零部件而思考的談判策略。
1、 采購成本構成的控制思路-----包裝、運輸等；
為降低成本而進行有效談判案例2：
某公司選擇不同訂貨方案而產生的成本效益。
2、 不同訂貨方案的選擇直接影響訂貨成本水平；
為降低成本而進行有效談判案例3：
某公司進行有效的訂單預測或上年度同期優績展示而產生的成本效益。
有(you)效的訂(ding)貨預(yu)期，增強供應商降低供貨價格(ge)、長線收益的信心(xin)；