房地產項目管理九大知識節點與案例剖析
講師：侯(hou)嵐 瀏覽次(ci)數(shu)：2605
課(ke)程描述(shu)INTRODUCTION
房地產項目管理培訓
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
房地產項目管理培訓
課程大(da)綱
一、項目整(zheng)體管理(li)
項目管理的五(wu)大過程（啟動、計(ji)劃、實施、控制、收尾）及(ji)相互關系
項(xiang)目啟(qi)動階段(duan)：
如(ru)何權衡項目的利弊和優劣
如何協調干(gan)系人利益
如何確立優化(hua)的(de)項目目標
案例分(fen)析：XX公司決策的“得與失”
項目計(ji)劃(hua)階段：
房(fang)地產公司(si)三級計(ji)劃體(ti)系及其關系
如何確定項(xiang)目的總體計劃及框架內容
案例分析：XX公司地產項目(mu)工程方法
項目實施階段(duan)：
案(an)例分析：工(gong)程施工(gong)都外包了，地產公司管什(shen)么？
項目控制階段：項目控制的基(ji)本原理和方法
項目收(shou)尾(wei)階段(duan)：必須要(yao)做的幾件重(zhong)要(yao)事(shi)情
二、項目(mu)范圍管(guan)理
項(xiang)目范圍管理的內(nei)容
如(ru)何確定項目范圍的基準(zhun)
案(an)例分(fen)析：XX項目范圍基準偏差(cha)的(de)原因
如何通過WBS確定項(xiang)目范圍的邊界
案例分析：XX項目WBS的分解與優化
項目(mu)工(gong)作分解的作用和原則(ze)
項(xiang)目范圍的變更(geng)控制(zhi)---動因、后果、對策
作為執行者如何(he)應對范圍變更
作為管理者如何(he)控制范圍變(bian)更
房地(di)產項目設計(ji)變更(geng)的(de)原因分析及(ji)對策
范(fan)圍(wei)管理哲學思想(xiang)的應用
三、項(xiang)目質量管理
項目質(zhi)量(liang)與產品質(zhi)量(liang)
案例: XX公(gong)司的(de)交樓標準
現(xian)代(dai)主(zhu)流(liu)質量管理思想
質量成本
案(an)例分析(xi)：XX公司樓(lou)盤的最(zui)終結算
質量(liang)保證與質量(liang)控制
案例分析(xi)：XX公司大(da)理石幕墻安(an)裝項目的質量(liang)分析(xi)
案例(li)分析：某樓盤工(gong)程(cheng)設計變更(geng)的結果
常用質量管理工具
魚刺圖
控(kong)制圖
帕累(lei)托圖
四、項目(mu)進度管理
房地產項目的生命周(zhou)期、階段(duan)劃分及(ji)各階段(duan)的關注(zhu)點
影響項目進度的因素分析
地產(chan)項目節點控制與節點計劃
案例分(fen)析：某央企地產項目的年中考核分(fen)析
項目計(ji)劃的(de)幾(ji)個(ge)重要觀點
項目計劃(hua)與施工組織計劃(hua)
案例分析：某項目施工組織計劃演示
項目計劃的控(kong)制內容
案(an)例分析：縮(suo)短工期的常(chang)用方法及風險
案例分析：萬科與龍湖項目關(guan)鍵(jian)節點差異(yi)分析
項目計劃方法
案例分析：項(xiang)目(mu)計劃常用工(gong)具-甘(gan)特圖(tu)與網絡圖(tu)
案例分(fen)析：如(ru)何確定項目總(zong)工期的多種方(fang)法比較
五、項(xiang)目成(cheng)本管理
地產開發(fa)費(fei)用及成本分類
項目成本與其他指(zhi)標的關系
案例分析(xi)：某(mou)公司成(cheng)控部門管不住成(cheng)本(ben)
現代(dai)成本管理的概念(nian)和(he)方法
明確(que)項目預(yu)算的方法
案例分析(xi)：由誰確定項目預算(suan)？
工程(cheng)施工中的成本(ben)控制(zhi)方法
六、項目采(cai)購管理(li)
地產項目采(cai)購(gou)的概念
案(an)例分析：某公司開發項(xiang)目采購(gou)管理范圍
項(xiang)目(mu)采(cai)購模式
案(an)例(li)分析(xi)：某公司200部(bu)電梯采購模式
合同的作(zuo)用和(he)本質(zhi)含義
案(an)例(li)分析：某項目中的甲乙(yi)方糾(jiu)紛
合(he)同種類(lei)與風險狀態(tai)
案例分(fen)析：某(mou)項目(mu)索賠中的勝利(li)
項(xiang)目采購管理(li)全過程
案例(li)分析(xi)：承包商行為(wei)管理三步法(fa)
案例(li)分析：某工程(cheng)進度為(wei)什么延(yan)誤？
監理公司(si)作用再認識
監(jian)理公司的選擇(ze)與管理
七、項目人力資(zi)源管(guan)理
國際上三種常見項目組織結構形式
職能(neng)型(xing)組織及其優缺點和適應范圍
項目型組織的(de)優缺點和適應范圍
矩陣型(xing)組織的(de)優缺點(dian)和適(shi)應范(fan)圍(wei)
案例(li)分析：項目中(zhong)上級部(bu)門的角色
案例分(fen)析：某(mou)公司項目團(tuan)隊(dui)的(de)責任權限定位
如何正確把握(wo)授(shou)權的(de)原則
案(an)例(li)分析：如何定義(yi)項目(mu)團(tuan)隊成員(yuan)與(yu)部門的責(ze)任(ren)
案例分析：如何(he)避免項目中常見的推諉與扯皮(pi)
團隊(dui)常見沖(chong)突來(lai)源
團隊沖突五(wu)種解決方案(an)
八、項目溝(gou)通管理(li)
溝通的含義與作用
溝通技(ji)能(neng)與技(ji)術技(ji)能(neng)的關系(xi)
項(xiang)目(mu)經理的角(jiao)色分析
案例分析：項(xiang)目(mu)經理與項(xiang)目(mu)工程師
常用(yong)的(de)工程溝通(tong)方法和技(ji)巧
案例分析：XX公司施工圖審圖過程的溝(gou)通問題
溝通七要素(su)
案例分析：如何(he)與上級溝通和匯報
九、項目風險管理
案(an)例分析：開發項目中麻煩最(zui)多的階段(duan)？
項目風險(xian)與風險(xian)管理(li)的定義(yi)
項目風險的紅與(yu)黑—正負
案例分析：車到(dao)山前必有路
項目風險管理的實用(yong)流程
案(an)例分析：某央企(qi)項目(mu)工程的風(feng)險預案(an)
案例分析：某樓盤工程項目風險
項目風(feng)險的四種(zhong)應對(dui)策略(lve)
案例(li)分析：某樓盤項目風險的處(chu)置(zhi)
十、項目管理九大知識體系總結及互(hu)動(dong)交流(liu)
房地產項目管理培訓
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/10892.html
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