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對標管理課程培訓

課程背景
在(zai)(zai)利率市場化和金融脫媒的(de)趨勢(shi)下(xia)，農(nong)村商業(ye)銀行(xing)面臨(lin)的(de)競(jing)爭壓(ya)力越來越大，作(zuo)為(wei)農(nong)商行(xing)的(de)支行(xing)長(chang)在(zai)(zai)肩對(dui)(dui)巨大的(de)指標壓(ya)力下(xia)，在(zai)(zai)應對(dui)(dui)客戶無(wu)(wu)理要求的(de)情況下(xia)，在(zai)(zai)面對(dui)(dui)金融市場開拓的(de)困境下(xia)，往往只能用“三無(wu)(wu)”（無(wu)(wu)應對(dui)(dui)、無(wu)(wu)規范、無(wu)(wu)標準(zhun)）管理來進行(xing)應對(dui)(dui)。本(ben)課程將指引作(zuo)為(wei)農(nong)商行(xing)的(de)支行(xing)長(chang)如何擺脫目前的(de)競(jing)爭困境，有(you)效地應對(dui)(dui)市場的(de)挑戰(zhan)。 

課程大綱
第一部分、國家金融改革對農商行發展的影響： 
1、 國家金融改革對農商行未來發展的帶來的持續影響； 
2、 民營銀行的準入對農商行未來發展的挑戰； 
3、 存款保險制度的設定對農商行的個人業務和公司業務的影響 
客戶更愿意將存款和信貸放在國有銀行 
4、 普惠金融的發展會否引起狼來了的格局 
5、 人民幣匯率市場化的新趨勢下農商行準備好了沒 
6、 利率市(shi)場化從長遠來說(shuo)對農商行的帶來的挑戰； 

第二部分、農商行網點轉型發展的關鍵能力培養對標管理能力 
1、 農商行網點轉型的三大關鍵能力： 
對標管理能力、試錯總結能力、行業規律能力； 
2、 對標管理管理對于推動農商行網點轉型的關鍵意義： 
解決農商行在國內金融改革的大潮流下的各種各樣的問題； 
明確網點變革與轉型的方向和思路； 
踐行最優商業銀行的*實踐來推動銀行業績的提升； 
3、 對標管理推動農商行轉型的方向確定和策略部署； 
4、 對標管理推動農商行轉型的方法使用和能力提升； 
5、 農商行對標管理的四大方法： 
5、1方法一：內部對標管理 
方法應用：銀行內的內部部門之間來進行對標。 
標桿案例：廣州農商行個金部和公司部之間業務發展思路的對標。 
5、2方法二：競爭性對標管理 
方法應用：與競爭對手對標找出發展的差距。 
標桿案例：黑河農商行與東莞農商行之間的競爭性對標。 
5、3方法三：行業對標管理 
方法應用：在農商行與其它商業銀行對標。 
標桿案例：成都農商行與招商銀行零售業務的對標。 
5、4方法四：程序對標管理 
方法應用：與相關的銀行就某個工作程序對標。 
標(biao)桿案例：如陜西信(xin)合(he)個金(jin)部(bu)與武(wu)漢個金(jin)部(bu)營(ying)銷流程對標(biao)。 

第三部分、明確農商行的網點發展趨勢和業績提升的策略 
1、 梳理中國銀行行業的發展階段； 
2、 中國銀行行業在中國發展的五個發展階段： 
萌芽階段、發展階段、對標階段、改革階段、國際化階段。 
3、 定位自身農商行所處的銀行發展階段 
4、 對標股份制銀行和國內商銀行的網點發展趨勢和發展思路 
5、 通過對標明確區域農商行網點發展的規劃和業績提升策略 
6、 區域農商銀行的發展趨勢的轉型方向： 
6、1 定位的轉型；6、2戰略規劃的轉型；6、3戰術策略的轉型； 
7、 區域農商銀行的業績提升轉型方法： 
7、1全員參與營銷； 
7、2服務與營銷轉型 
7、3組織結構的調整； 
7、4前后臺部門聯動流程優化； 
7、5個人業務的產品的創新化； 
7、6對公提供全方位金融服務方案； 
7、7為個體客戶設計個性化的營銷服務方案 
對標案例1：廣州農商行網點發展思路； 
對標(biao)案例(li)2：北京農商行(xing)業績提升*做法； 

第四部分、區域農商行有效地應對利率市場化影響的策略 
1、 利率市場化對農商行金融業務發展的影響 
2、 農商行應因行制宜，結合自身銀行的特點來適應利率市場化的實施。 
3、 區域農商行應對利率市場化的關鍵四大舉措： 
一、明確市場定位： 
定位方向：服務三農、服務小微企業、服務市民 
標桿案例：武漢農村商業銀行的市場定位 
二、加大產品創新： 
方法應用：不斷開發出能夠滿足與自己不同類型客戶需要的金融產品，并確保在風險可控、規范的前提下。 
標桿案例：廣東農村商業銀行產品體系 
三、建立利率定價機制： 
定價方法：在能夠承受的前提之下，取得一定效益的定價機制 
標桿案例：天津農村商業銀行的定價機制 
四、內部優化整合： 
整合方法：在能夠承受的前提之下，取得一定效益的定價機制 
標桿案例：東莞農村商業銀行的內部能力提升 
4、 區域農商行應對股份制和國有商業銀行競爭的新舉措； 
5、 區(qu)域(yu)農(nong)商(shang)行應對十(shi)八屆三中全會金融改革的新(xin)舉(ju)措； 

第五部分、推動農商行網點減負和聚焦營銷發展 
1、 農商行進行網點減負的重要性 
2、 農商行網點減負的誤區： 
誤區一：只引導客戶使用電子渠道； 
誤區二：減少服務增加營銷； 
語區三：全員營銷的指標導向和投入； 
3、 對標學習：國有五大銀行是如何進行減負并更多資源投入到營銷當中； 
4、 對標學習：股份制銀行是如何進行減負并聚焦營銷發展的； 
5、 區域農商行網點減負手段： 
5、1 電子渠道法：通過電子渠道的使用降低網點的服務壓力，讓銀行網點將更多的精放在營銷上，這是大多數農村商業銀行可以借鑒的。 
5、2 服務主導法； 
5、3交叉營銷法； 
5、4網點流程優化法； 
5、5綜合網點法； 
………… 

第六部分、開展農商行網點轉型提升自身的核心競爭力 
1、 區域農商行網點應如何進行轉型； 
2、 對標學習:國有五大商業銀行網點的轉型方向和轉型方法; 
3、 對標學習:股份制銀行網點轉型的方向和轉型方法; 
4、 根據網點區域競爭和客戶的特點制定網點轉型的舉措： 
4、1對標管理1：某農商業網點轉型舉措借鑒： 
發展新“新三農” 
塑造社區型零售銀行 
優化內部管理提升效益 
4、2對標管理2：某農商業網點轉型舉措借鑒： 
發揮傳統的優勢； 
完善網點的能力：全面改造和提升經營管理與服務能力，實現管理的低成本和高效率。 
推動轉型：成為社區性的品牌零售銀行，服務三農的專業化顧問銀行。 
4、3區域農商行根據網點所處的客圈、競爭、標桿、能力和目標制定自身的網點轉型個性化舉措。 
5、區域農商行網點轉型的五大轉型維度： 
5、1經營模式轉型： 
農商行要從產品推銷型銀行逐步向客戶專家型銀行轉型； 
5、2盈利模式轉型： 
從傳統存貸利差為主的盈利模式向以中間業務和綜合業務為主的盈利模式。 
5、3業務結構轉型： 
將個人金融業務和公司銀行業務作為核心業務，將資金業務作為戰略支持業務； 
5、4 增長方式轉型： 
以服務農村中小企業為切入點逐步向城市市場滲透，再向異地的農戶和中小企業市拓展； 
5、5內部管理轉型： 
從外部市場的優勢向銀行內部核心能力培養的改變； 
5、6能力儲備轉型： 
從產品為導向的能力轉變為以需求為導向的能力； 
5、7業績管理轉型： 
從狩獵式的業績管理模式轉變為以深耕式的業績管理模式； 
5、8人員發展轉型： 
從指標(biao)為(wei)導(dao)(dao)向的(de)人員管理轉(zhuan)變為(wei)以發展為(wei)導(dao)(dao)向的(de)人員管理； 

第七部分、總結與提升： 
1、 基于目前區域農商行發展的問題制定出改進措施； 
2、 基于目前區域農商行發展的特點設計網點轉型路線； 
3、 基于區域農商行網點轉型路線制定行動實踐計劃； 
4、 總結與歸納標桿銀行和網點的*實踐開展再培訓工作； 
5、 團隊深入討論達成共識并最終明確方向清晰方法推動前行； 
第八部分、待續內容： 
學(xue)(xue)習(xi)完《農商行(xing)(xing)網(wang)點(dian)轉型(xing)(xing)發(fa)展關鍵推動的(de)對標管理》后，明確了轉型(xing)(xing)的(de)方向；繼(ji)面請(qing)學(xue)(xue)習(xi)姐妹篇《農商行(xing)(xing)轉型(xing)(xing)網(wang)點(dian)業(ye)績(ji)(ji)管理的(de)儲能增效(xiao)提升》，以掌握(wo)網(wang)點(dian)業(ye)績(ji)(ji)管理的(de)能力(li)，最后請(qing)學(xue)(xue)習(xi)《農商行(xing)(xing)轉型(xing)(xing)網(wang)點(dian)營(ying)銷(xiao)能力(li)的(de)系統性訓練》，以提升網(wang)點(dian)營(ying)銷(xiao)團隊的(de)營(ying)銷(xiao)能力(li)。

對標管理課程培訓