接前文……
二、扁平式組織結構：
上文中，已經對“金字塔(ta)型(xing)”組織結(jie)構的(de)弊端(duan)做了部(bu)分總結(jie)，并對扁平化組織結(jie)構的(de)原因做了初步分析。扁平式(shi)結(jie)構也(ye)被稱(cheng)為(wei)“學習型(xing)”，學習往往代(dai)表與進俱進，甚(shen)至領先這個社會與時(shi)(shi)代(dai)，同時(shi)(shi)又具有創新(xin)性、顛覆性。
中國當下非常流行“阿米(mi)巴(ba)經營模式(shi)”就是扁(bian)平式(shi)結構，阿米(mi)巴(ba)非常強調工作的改善升級(ji)，能夠迅速(su)對市場(chang)做(zuo)出反應，將獨(du)立(li)經營與核算(suan)劃分到一個個小(xiao)集體(ti)，甚至2－3人就可以組(zu)成一個阿米(mi)巴(ba)組(zu)織（稱之為“巴(ba)”）。
阿米巴創始人稻盛和夫提出“現(xian)場有神靈”，華為總裁任正非曾說“讓聽(ting)見(jian)炮聲的(de)人來決(jue)策(ce)”，海爾張瑞敏提出“員工創(chuang)客化”，等等，都是分(fen)權、適應市場變化的一種具體體現。
目(mu)前出(chu)現在市場上的扁(bian)平(ping)化組(zu)織，分別有以下(xia)幾種：
1、平臺組織(zhi)結構：
波士頓咨詢公司發現并提煉平(ping)臺化企業組織的四大特(te)征(zheng)：
1）大量自主小前端；
2）大規模(mo)支撐平(ping)臺；
3）多元(yuan)的生態系統；
4）自(zi)下而上的(de)創(chuang)業(ye)精神。
案例：韓(han)都衣(yi)舍
韓都衣舍是(shi)我們咨詢公(gong)司重點研究對象(xiang)，因為它是(shi)阿米巴經營模式實(shi)踐落地(di)的典范。
韓都衣舍是“大(da)平臺+小前端”的(de)典型組合(he)，總(zong)共建立了300個左右的(de)產(chan)(chan)品(pin)小組，在(zai)中后臺則建立了七(qi)個支撐體系(xi)。在(zai)日常運作(zuo)中，產(chan)(chan)品(pin)小組將得到來自七(qi)個支撐體系(xi)的(de)賦能。
這些(xie)產品小(xiao)組通(tong)常由三個(ge)不同職能的(de)部(bu)門員工組成，后方(fang)的(de)職能體系(xi)為(wei)前端的(de)三個(ge)小(xiao)團隊輸送炮彈。
需(xu)要(yao)指出的(de)是(shi)(shi)，大(da)平(ping)臺是(shi)(shi)賦(fu)能的(de)大(da)平(ping)臺，前(qian)面是(shi)(shi)敏捷的(de)小(xiao)前(qian)端。 這些(xie)支撐體(ti)系內部有非常(chang)激烈(lie)的(de)市場競爭機(ji)制，三人小(xiao)團隊可以(yi)根據排名(ming)選(xuan)擇最優的(de)后(hou)臺賦(fu)能體(ti)系。
三人小組也有(you)著激(ji)烈的競(jing)爭，這令韓都衣(yi)舍在市(shi)場中常(chang)常(chang)推(tui)出(chu)爆品(pin)，而(er)推(tui)出(chu)這些爆品(pin)的團隊往(wang)往(wang)會得到更多(duo)資源的傾斜。
IBM前(qian)首(shou)席執行官(guan)，盧(lu).郭士納曾說：大(da)企(qi)(qi)業(ye)總是不(bu)可(ke)避免地(di)遲緩(huan)而(er)且(qie)低效，小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)則是靈敏而(er)快速，所以，你應該把(ba)大(da)企(qi)(qi)業(ye)拆成(cheng)一個個的小(xiao)塊。
2、圈層組織結(jie)構：
以滴滴為例來說明這種(zhong)結(jie)構：
1）內層是核(he)心，是全(quan)職雇(gu)傭員工。即使(shi)是(shi)直屬員(yuan)工，也是(shi)采用(yong)阿米(mi)巴形式小集(ji)體(ti)團隊(dui)模式，每個小集(ji)體(ti)向總部(bu)匯報，但在具(ju)體(ti)運營(ying)方面，可以自主決定相(xiang)關事務。
2）中間層是通(tong)過(guo)平臺(tai)接單的非全職雇傭司機(ji)。對司(si)機的(de)(de)管理往往是比較松散的(de)(de)，像(xiang)大多(duo)(duo)數的(de)(de)網購平臺一樣，有評分機制(zhi)。由于這(zhe)種松散的(de)(de)管理也帶來了很多(duo)(duo)的(de)(de)問題。
前段(duan)時間連續出(chu)了(le)幾起順風車事件，某種程度上與這種松散管理有一定的(de)關聯(lian)。當然，即使是出(chu)租車，其實也曾經發生過多起類似案件。
但(dan)由于滴(di)滴(di)的(de)特殊(shu)性，導致(zhi)全(quan)國人民的(de)口水攻擊(ji)。當(dang)順風車業務取消的(de)時候，我們(men)才發現(xian)這項業務其實真的(de)很方便。我覺得一個利于民的(de)事(shi)，不應該因為個別事(shi)件(jian)就(jiu)取締，更多的(de)應該是規范和引導。
水，不是靠堵的，而更(geng)應(ying)該引導。讀者可以思考(kao)一下，共(gong)享單(dan)車的出路在(zai)何方？
3）外層是有打(da)車需求(qiu)的(de)客戶。由于(yu)客(ke)戶(hu)有評分機制(zhi)，在某(mou)種程(cheng)度上，可以(yi)迫使司機提高服務水平。
在圈層組織中(zhong)，每(mei)種資源都得到高(gao)效(xiao)和*化的利(li)用(yong)，每(mei)個圈都可以從中(zhong)獲得利(li)益。
3、團(tuan)組組織結構：
團組的(de)結(jie)構(gou)形(xing)式有點類似于(yu)螞蟻筑巢(chao)，并不依靠蟻群(qun)的(de)核心者進行(xing)監(jian)督(du)，螞蟻根據環境變化，迅速自行(xing)調整戰略，螞蟻可以通過(guo)個體的(de)行(xing)為形(xing)成(cheng)一個非(fei)常復雜的(de)洞(dong)穴體系。
以星巴克為例：每(mei)個店面都相(xiang)當(dang)于(yu)一(yi)個團組(zu)，他們被賦予了(le)極大的(de)權力，可以根據自己所在地區的(de)實際經營情(qing)況來設計(ji)營銷、服務(wu)等(deng)活動。
所以，《互(hu)聯網思維的企業》一(yi)(yi)書中說：“團組化也是(shi)一(yi)(yi)種(zhong)特許(xu)經營（加(jia)盟(meng)）模(mo)式(shi)。特許(xu)經營模(mo)式(shi)是(shi)商(shang)(shang)業世界中最常見的規模(mo)化業務模(mo)式(shi)，它(ta)提供一(yi)(yi)套核心(xin)架(jia)構、支持體系，以及一(yi)(yi)系列服務，幫助眾多的特許(xu)經營商(shang)(shang)成功(gong)。”
團組(zu)(zu)結(jie)構有些地(di)方類似于平臺(tai)化組(zu)(zu)織，員工也是(shi)劃分為一(yi)個個小(xiao)組(zu)(zu)小(xiao)集體(ti)，稱為“團組(zu)(zu)”，每個組(zu)(zu)都(dou)像一(yi)個小(xiao)企業一(yi)樣在運(yun)行，是(shi)一(yi)個自我管理的單(dan)元，團組(zu)(zu)具有極高的自治權。
同時，讀者可以百度一家公司巴西(xi)賽(sai)氏企業，這是(shi)一家(jia)“烏托邦(bang)”式的企(qi)業，公(gong)司連人力(li)資(zi)源部都沒有，員(yuan)工(gong)也沒有頭(tou)銜，經理沒有助手，員(yuan)工(gong)自己決定(ding)做什么，管理人員(yuan)由一線員(yuan)工(gong)投票選出，利潤全(quan)體員(yuan)工(gong)共享(xiang)。
這種公(gong)司機(ji)制就是(shi)團(tuan)組式，符合(he)現代年輕人追逐(zhu)個(ge)人價值觀的(de)(de)(de)特點，符合(he)人性。你會發現，真正符合(he)人性的(de)(de)(de)機(ji)制，是(shi)最能激活(huo)員工的(de)(de)(de)機(ji)制，也是(shi)最有生命力的(de)(de)(de)機(ji)制，而傳統的(de)(de)(de)管理模式恰恰是(shi)違背(bei)人性的(de)(de)(de)。
4、網(wang)絡組織結(jie)構(gou)：
網絡(luo)給人的感覺往往是(shi)復(fu)雜的、不斷變化的、無序的，但又(you)都是(shi)獨(du)立的，同時又(you)是(shi)相(xiang)互關聯(lian)的。
網絡組(zu)織把重點放在(zai)個人最(zui)擅長的(de)職(zhi)能(neng)上(shang)，把其(qi)它職(zhi)能(neng)外包給其(qi)它組(zu)織。這樣做(zuo)可以(yi)使(shi)核(he)心(xin)組(zu)織在(zai)人員、結構(gou)、功能(neng)、成(cheng)本等方面*程度地(di)實現(xian)精簡、靈活、創(chuang)造出更(geng)大的(de)優(you)勢。同時，還可以(yi)發揮分(fen)工(gong)協作的(de)優(you)勢。
網絡組(zu)織以工(gong)作任務(wu)(wu)為中心，組(zu)織層次(ci)往往不(bu)是(shi)十分重要，工(gong)作職責也(ye)不(bu)明(ming)確(que)，甚至是(shi)變(bian)化(hua)的，各種形式的團隊(dui)只會(hui)根據需要完全工(gong)作任務(wu)(wu)即可(ke)。
組(zu)織中的各個節點是(shi)相互獨立的，其(qi)中一(yi)個節點即使出現問題，也并(bing)不會影響整(zheng)體(ti)組(zu)織的正常運作。在(zai)網絡結構中，個體(ti)意識非常突出，“零工”現象非常多見。
說實話(hua)，我對(dui)網(wang)絡型(xing)組織(zhi)結構，也很(hen)難理解它的(de)具體運作技巧，但在現(xian)實生活中，很(hen)多互(hu)聯網(wang)科技型(xing)公司，團隊人數非常少，卻有超百億的(de)產值，在世界各地擁有“零工”型(xing)團隊，幫助其完成各類工作任務。
三、智(zhi)慧型組織結構：
智慧(hui)型(xing)組織結構，也被稱為“C管(guan)(guan)理(li)模式”，是指在對西方先進(jin)管(guan)(guan)理(li)經驗繼承的(de)基(ji)礎上，創造性融入了中(zhong)國(guo)國(guo)學的(de)智慧(hui)和(he)傳統文化精(jing)髓。
構(gou)建了(le)(le)以人(ren)(ren)為(wei)核心和“人(ren)(ren)形結構(gou)”為(wei)特征的(de)(de)企(qi)業智(zhi)慧型組(zu)織，創(chuang)立了(le)(le)“天人(ren)(ren)合一”的(de)(de)組(zu)織管理的(de)(de)全新模式，首次提(ti)出了(le)(le)“道法自然”的(de)(de)企(qi)業經營(ying)哲學、“以人(ren)(ren)為(wei)本”的(de)(de)組(zu)織管理思想，因而賦予(yu)了(le)(le)企(qi)業更大的(de)(de)能(neng)動性(xing)、靈活性(xing)與應變能(neng)力。
以(yi)上是百(bai)度(du)百(bai)科對智慧型組織(zhi)結構的(de)定義，但，我(wo)并(bing)不懂這(zhe)種(zhong)組織(zhi)結構，只(zhi)是為了(le)保證(zheng)這(zhe)兩篇(pian)關(guan)于(yu)組織(zhi)結構文章的(de)完整性，將(jiang)此(ci)概念加入。而且，百(bai)度(du)百(bai)科的(de)這(zhe)個定義看上去讓人(ren)覺得挺玄乎。
不(bu)過，新(xin)鮮(xian)事務(wu)(wu)的(de)出現(xian)，一定有它的(de)道(dao)理。所以，我一定會花時(shi)間來研究這個智(zhi)慧型結構，然后再結合(he)自己的(de)輔(fu)導服務(wu)(wu)企業的(de)經驗，以及(ji)以前儲備的(de)理論(lun)基礎(chu)，形成(cheng)一篇相關文章，與大家(jia)再分享(xiang)。
結論：
在(zai)這里，我并沒有(you)(you)把阿(a)(a)米(mi)巴制的組(zu)織結構作為一(yi)種(zhong)單獨的組(zu)織形式來單列(lie)，因為我認為阿(a)(a)米(mi)巴是(shi)一(yi)種(zhong)無定(ding)法、無定(ding)勢的機(ji)制，在(zai)所(suo)列(lie)四種(zhong)結構中，都屬于(yu)扁平(ping)式的組(zu)織結構，且都有(you)(you)阿(a)(a)米(mi)巴制的特點。
如：1、扁平化；2、市場化；3、獨立經營(ying)(ying)核(he)算；4、尊重個體意識(shi)；5、以客戶需(xu)求為導向，注重經營(ying)(ying)改善升級；6、靈活變通、應變性強；7、高效率；8、弱化等(deng)級；9、弱化管理；等(deng)等(deng)等(deng)等(deng)。
其實，現實中企業的(de)組織結構(gou)已經多(duo)樣化了，基本上很(hen)多(duo)優秀(xiu)的(de)公司屬(shu)于混合制，你(ni)很(hen)難界定它到底屬(shu)于哪種組織結構(gou)形式。
但(dan)有一點(dian)非常明確，就是傳統的(de)“金字塔型”組織結構(gou)(gou)所面臨的(de)挑戰(zhan)越來越多(duo)，其過于(yu)機械化(hua)的(de)結構(gou)(gou)形式，無法(fa)適應市場變化(hua)，嚴重制(zhi)約了企業的(de)發展與創(chuang)新(xin)。
而(er)矛盾(dun)點是：偏偏中(zhong)國的(de)企(qi)業家似乎普遍喜歡這種結構形式，至少這種結構可以(yi)保證領導的(de)“權威”，有利于團隊的(de)穩(wen)定和(he)安全(quan)感。
然而，正(zheng)(zheng)是(shi)(shi)這(zhe)種權威性(xing)讓老板不愿意甚至害怕改變，也(ye)正(zheng)(zheng)是(shi)(shi)穩定和(he)安全(quan)感(gan)讓企業對市場(chang)缺少了適應能力、應變力。
我認(ren)為(wei)，傳(chuan)統的(de)“金字塔”型結(jie)構(gou)也并不是(shi)一無(wu)是(shi)處，但一定要結(jie)合扁平式的(de)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)，這是(shi)一種趨(qu)勢和必須。
特(te)別是(shi)有些剛剛開始(shi)改革的(de)企業，往往集權更容易(yi)提高效率，實現企業組織目(mu)標。醫藥行業就(jiu)曾經歷(li)過組織變革，2011年開始(shi)變革成分子公(gong)司制，提高了決策效率，員工(gong)與業務需求結合，能夠快(kuai)速響應。
但(dan)是，2015年開(kai)始，有些(xie)醫(yi)藥公司又開(kai)始回歸到事業部制(zhi)或者矩陣(zhen)制(zhi)，這是因為醫(yi)療(liao)改革(ge)進入到深水區，想要從中尋(xun)求(qiu)突破，集權反而(er)更(geng)容易統一公司的發展(zhan)步調(diao)。
所以(yi)，最終的結論是：
不(bu)同(tong)(tong)的(de)發展階段、不(bu)同(tong)(tong)的(de)行(xing)業、不(bu)同(tong)(tong)的(de)地(di)域環境、面(mian)對不(bu)同(tong)(tong)的(de)群體，等等，組織結(jie)構(gou)會不(bu)斷地(di)調整和變化，因(yin)時、因(yin)地(di)、因(yin)人等不(bu)同(tong)(tong)情(qing)況而(er)(er)制(zhi)宜。從而(er)(er)應了一句話(hua)：變，是永恒不(bu)變的(de)真理。
請記(ji)住，所謂“勢不可擋”，人，一定(ding)不能和發展(zhan)趨勢對壘！
碳原子排列不(bu)同的組織方式(shi)，將決定最終(zhong)的物質是鉆(zhan)石還(huan)是石墨(mo)，兩者元素完全一樣(yang)，但價值(zhi)天壤(rang)之別。
同(tong)樣，相同(tong)的(de)(de)員工(gong)在不(bu)同(tong)的(de)(de)排列組合下，或煥發生(sheng)機、或消沉(chen)低迷，企業若想成為(wei)價(jia)值斐然的(de)(de)鉆石，擁有(you)強大的(de)(de)競爭力和(he)戰斗力，組織的(de)(de)陳(chen)舊和(he)落伍是掣肘的(de)(de)關鍵。
歡迎大(da)家提出疑問并且(qie)探討交流，感(gan)謝評論、轉發。
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