首先(xian)，任何企(qi)業的經(jing)營過(guo)程(cheng)，本(ben)質上是實現企(qi)業戰略(lve)的過(guo)程(cheng)。
無論任何一個組織都必須有(you)自己的戰(zhan)略和規劃(hua)，以(yi)及發展(zhan)方向(xiang)，而(er)組織架(jia)構往往是戰(zhan)略最(zui)直接的表現形式，績(ji)效考核(he)往往是戰(zhan)略意(yi)圖實現的常用手段與(yu)工具（可參(can)考筆者其它文章）。
組織架構目前市場的分類形式非常多，整體下來，大(da)體可以分為三類：
1、金字塔型機械式組(zu)織架(jia)構；
2、學習型扁(bian)平式(shi)組(zu)織(zhi)架構；
3、智(zhi)慧型(xing)組織架構（也稱(cheng)為“C管(guan)理模式”，C是中國的(de)英(ying)文首(shou)字母，也可以(yi)理解成(cheng)中國式管(guan)理模式）。
一(yi)、金字塔(ta)型組(zu)織(zhi)結構：
金字塔型被稱為機械式，從字面理解就是就一個比較固化、標準化的結構形式，同時從金字型形狀來看，也是一個等級化的結構，所以有的書稱之為“科層式”組織架構，即“官僚化”。
常用金字塔型架構有以下幾類：
1、直線制(zhi)：
直(zhi)線制是一種最(zui)早(zao)也是最(zui)簡單的(de)組織形式(shi)。它的(de)特點是垂直(zhi)領(ling)導，下屬(shu)只接受一個上級(ji)的(de)指令，各級(ji)主(zhu)管對所屬(shu)單位的(de)一切問題負責。
優點(dian)是(shi)：結構(gou)比較簡單，責任分明，命令統一。缺(que)點(dian)是(shi)：主管人(ren)員必(bi)須是(shi)通才，對(dui)能力要求較高。
2、職能制：
職能制(zhi)各級行政(zheng)(zheng)單(dan)位(wei)除(chu)主管(guan)(guan)負責(ze)人外(wai)，還相(xiang)應地設立一些職(zhi)能機構(gou)。這(zhe)種結構(gou)要(yao)求行政(zheng)(zheng)主管(guan)(guan)把相(xiang)應的管(guan)(guan)理職(zhi)責(ze)和權力交給相(xiang)關的職(zhi)能機構(gou)，各職(zhi)能機構(gou)就有(you)權在自己業務范(fan)圍內(nei)向下級行政(zheng)(zheng)單(dan)位(wei)發號(hao)施令。
優點是能適應現(xian)代化工業企業生(sheng)產技術(shu)比(bi)較(jiao)復(fu)雜，管理工作比(bi)較(jiao)精(jing)細的(de)(de)特點；能充分發(fa)揮職能機構的(de)(de)專(zhuan)業管理作用(yong)，減輕直線領導(dao)人(ren)員的(de)(de)工作負擔。
但缺點也很(hen)明顯：妨(fang)礙統(tong)一集權，多頭領導(dao)，容易導(dao)致(zhi)下(xia)級(ji)無所(suo)適從，也容易產生推諉扯皮的現象。所(suo)以與直線制進行(xing)了結合，演變成“直線職(zhi)能制”。
3、直線職能制：
直線(xian)職能制是我國目前絕(jue)大多數企業采用的(de)組織形式，也叫生產(chan)區域(yu)制。
該組織結構保留了垂直領導的特點，保證了集權，同時對職能制做了調整。將職能機構和人員，變成直線領導的參謀人員，只能對直接部門進行業務指導，而不能發號施令，所以又被稱為“直(zhi)線參謀制”。
優點是(shi)保證了(le)集權，同(tong)時又(you)充(chong)分發揮各專業(ye)管理機構(gou)的(de)業(ye)務指導作用。缺點是(shi)職(zhi)能部門(men)分工(gong)(gong)協(xie)作差，同(tong)時許多工(gong)(gong)作需(xu)要上級批示，加大了(le)上級工(gong)(gong)作負擔(dan)，從(cong)而造成辦事(shi)效率低下。
直(zhi)線(xian)職能制是比較容易產生官僚主義的一種(zhong)結構(gou)，也是國家(jia)政府采用的結構(gou)形式。為了提高辦事(shi)效率，減輕直(zhi)線(xian)領導的工作(zuo)壓力，從而(er)出(chu)現了“事(shi)業部制”，實(shi)現分權管理，進行利(li)潤考核。
4、事業部制：
事業部制最早是由*通用總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。*的日本“經(jing)營之圣”之(zhi)一松下幸之(zhi)助先生，所(suo)采用的管理機(ji)制就是事業部制。
該組織結構比較適合(he)大(da)型(xing)公司(si)，是一(yi)種典型(xing)分權管理(li)模式(shi)，同(tong)時(shi)各個事業部獨(du)立經營與核算、自負盈(ying)虧，有點類似于*政府的聯邦制度，因此也有人稱之為“聯邦分權化”。
事業部分類的(de)方式(shi)主(zhu)要有：1）產(chan)品；2）職能；3）區域；4）品牌(pai)；5）客戶，等(deng)(deng)等(deng)(deng)。
但(dan)是，有些企業規模(mo)過大(da)，產(chan)品種(zhong)類過多，每個(ge)(ge)生(sheng)產(chan)工(gong)序自成一(yi)(yi)個(ge)(ge)“生(sheng)產(chan)單元”，但(dan)卻又難以劃分(fen)為(wei)“事業部(bu)”，同是又結合直線職能(neng)制的特點，演變(bian)成一(yi)(yi)個(ge)(ge)新的組織形式“模(mo)擬(ni)分(fen)權制”。
5、模擬分權制：
模擬分(fen)權制(zhi)是指由于企業的(de)規模(mo)龐大，以(yi)致于高層難(nan)以(yi)管控(kong)，從(cong)而出現了模(mo)擬分(fen)權組織結構(gou)形(xing)式(shi)。
模擬分權也采用獨立經營與(yu)核算，但(dan)并非真正的(de)事業部，實際(ji)是一個(ge)生產單元。可能(neng)(neng)這些單元有(you)職(zhi)能(neng)(neng)參謀(mou)機(ji)構，享有(you)*可能(neng)(neng)的(de)經營自主(zhu)權，并負(fu)有(you)“模擬性(xing)”的(de)盈虧(kui)責任。
并且，由于各個單元之(zhi)間不可分隔，這個生產(chan)工(gong)(gong)序(xu)的產(chan)品可能是下(xia)一個工(gong)(gong)序(xu)的原材料，從而會(hui)涉及到內部(bu)(bu)定價和交易，而模(mo)擬分權僅(jin)限(xian)于內部(bu)(bu)市場，而事業部(bu)(bu)還有可能會(hui)涉及到獨立(li)的外部(bu)(bu)市場。
需要指出的是，模擬分權制與事業部制，都已經開始有扁平化結構的特點，講究分權管理，并注重效率為先，已經具有“平臺化(hua)組織”特點。
模擬分權制與事業部制，其組織特點非常象“阿米(mi)巴制”，阿米巴制是一種極為典型的“平臺化組織”，其架構更加注重扁平化，在具體的經營手段與方法上，與模擬分權和事業部制有較大區別，如“經營哲學”內容。
（阿米巴制的(de)詳細(xi)內容，可以參(can)考(kao)筆者其它文章。）
6、矩陣制(zhi)：
矩陣(zhen)制是(shi)在(zai)直線職能(neng)制的(de)基礎上(shang)演變過來的(de)，主要(yao)是(shi)解(jie)決直線職能(neng)制橫向聯系差、缺乏彈(dan)性的(de)問題(ti)。
對于很多項(xiang)(xiang)目型的(de)公司(si)，橫(heng)向聯系非常重(zhong)要(yao)，所以矩陣制架構會設立(li)圍繞某(mou)項(xiang)(xiang)專門任務而跨(kua)職能部(bu)門的(de)專門機構，如成立(li)一個產品項(xiang)(xiang)目小組去(qu)從事新產品開(kai)發工(gong)作。
在研究(jiu)、設計、試(shi)驗、制造(zao)等(deng)不(bu)同階段，由有關部門(men)人(ren)員(yuan)參加，保(bao)證任(ren)務完(wan)成。這種結構是固定的(de)，但人(ren)員(yuan)卻是變動的(de)，項(xiang)目負責人(ren)往往根據(ju)項(xiang)目情況進行調(diao)整(zheng)，任(ren)務完(wan)成便(bian)可以離開。
所以(yi)，這(zhe)種(zhong)結(jie)(jie)構(gou)(gou)是(shi)專門用來進行橫向協作(zuo)和(he)(he)項(xiang)目(mu)攻關的，優(you)點就是(shi)機(ji)動和(he)(he)靈活。但缺點是(shi)臨時成立，項(xiang)目(mu)負責(ze)人的責(ze)任大于權力。項(xiang)目(mu)負責(ze)人往往不是(shi)矩陣(zhen)制結(jie)(jie)構(gou)(gou)中實際(ji)領導，頂多是(shi)個臨時領導，而這(zhe)種(zhong)架構(gou)(gou)又(you)會構(gou)(gou)成人員的雙重管理。
所(suo)以(yi)，矩陣(zhen)制利于(yu)項目攻關，但相關負責人(ren)必須要有足夠的能力(li)和(he)影響力(li)。從(cong)各(ge)方面抽調人(ren)手，臨時組織一(yi)個工(gong)作小(xiao)組。所(suo)以(yi)，還要匹配相應(ying)的激勵機(ji)制，*程度(du)從(cong)榮(rong)譽、責任，以(yi)及物質方面來激勵大家的工(gong)作熱情。
對“金字塔(ta)型”組織結(jie)構的總結(jie)與疑問(wen)：
以上六種組織結構，其核心要點還是強調集權、結構的穩定，比較講究等級化。大家按照公司的戰略規劃與目標分解，進行企業經營行為，屬于一種計(ji)劃調控式的、標準化、流程化的管理(li)模式。
雖(sui)然事業部制(zhi)、模擬分權(quan)制(zhi)，已經(jing)有了分權(quan)、自主(zhu)經(jing)營的意識，但往(wang)往(wang)并不徹(che)底，依然屬于(yu)“計(ji)劃(hua)經(jing)濟”模式，各級組織唯上(shang)命而為。
然而，當今社會早已(yi)(yi)經進(jin)入到了互聯(lian)網(wang)時代(dai)，管理(li)上(shang)的等級(ji)也往往是一種信(xin)息不對稱，以及傳統思維(wei)的結(jie)果，而信(xin)息在互聯(lian)網(wang)時代(dai)已(yi)(yi)經變得透明，傳統管理(li)思維(wei)不斷(duan)面臨挑戰(zhan)。
曾(ceng)經有一位90后(hou)的(de)員工這(zhe)樣回復一篇文章與柳傳志(zhi)（題目為《致聯(lian)想柳爺爺，真心聽(ting)不懂您說(shuo)什么》（摘錄一部分）：
中午(wu)刷屏，看到*大咖(ka)柳(liu)傳志爺(ye)爺(ye)給員工的一(yi)封信，題目里驚現“機情(qing)”字(zi)樣，趕(gan)(gan)緊(jin)用5秒鐘掃了(le)一(yi)眼，發(fa)現又被標題黨了(le)。柳(liu)爺(ye)爺(ye)還是(shi)(shi)“一(yi)把辛酸淚，滿紙說教言”的趕(gan)(gan)腳，“機情(qing)”合(he)著就是(shi)(shi)老(lao)爺(ye)子(zi)希望員工做發(fa)動(dong)機，別做齒輪。
柳爺爺，真(zhen)心聽不(bu)懂您說(shuo)什么(me)，這些蒸(zheng)汽機時代的(de)東(dong)東(dong)，擱在21世(shi)紀還能合用不(bu)?不(bu)管是您老一直在點贊(zan)的(de)發動機，還是十分不(bu)屑的(de)齒(chi)輪，要是離開那(nei)臺蒸(zheng)汽機老爺車，還能發揮(hui)光和熱(re)不(bu)?
我想說：挑(tiao)戰領導權(quan)(quan)威(wei)，有可能變(bian)成常態，而領導要勇于接(jie)受權(quan)(quan)威(wei)被(bei)挑(tiao)戰。
同時，“零工經濟”也在興起，個(ge)體(ti)意(yi)識(shi)不斷升級，越來越多的人才喜(xi)歡自由的工(gong)作時間與空間。老板與員工(gong)之間不再是“雇傭”關(guan)系，而(er)是一(yi)種平等的“履約(yue)”合作關(guan)系。
再加上今日之世界不再是“日新月異”，有可能是“秒新分異”，市場實在變化得太快，組織對市場的快速反應，效率變得尤為重要，及時(shi)處(chu)理客戶的(de)聲(sheng)音與需求已經成為企業生存的(de)第一要素。
而金字塔型結(jie)構實際上為了滿(man)足管理的方便而設計(ji)，而不是(shi)客戶(hu)的需求，違背了市(shi)場(chang)規律，所以，偉大的柯達與(yu)諾基亞就是這樣倒下(xia)而(er)被(bei)淘(tao)汰的。
馬化(hua)騰曾說：柯達是(shi)(shi)膠片影像業的(de)(de)巨頭，但鮮為(wei)人知的(de)(de)是(shi)(shi)，它也是(shi)(shi)數碼相機的(de)(de)發明者。但為(wei)何柯達會失敗，正是(shi)(shi)因為(wei)其組織的(de)(de)僵化。
在(zai)傳統的組(zu)織里，一個“異(yi)端(duan)”的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至(zhi)會與組(zu)織過去的戰略、優勢相沖(chong)突而(er)被排斥。
因為企業追(zhui)求精準、控制和可預期，很多創新(xin)難以獲得(de)生存空間。一個(ge)企業的(de)組織模式(shi)決定了它能容(rong)忍什么樣(yang)的(de)創新(xin)灰(hui)度(du)。
而，內部(bu)僵(jiang)化、科(ke)層式的(de)組織結構卻(que)扼殺了柯達原有的(de)創新。
未來(lai)的組織(zhi)向(xiang)哪個方向(xiang)發展呢？
*公司技術架構師喬恩.馬斯特曾說：無序的環境起初看(kan)起來(lai)很可怕，但是一段(duan)時間后，你(ni)就會發(fa)現這種(zhong)充(chong)滿活(huo)力的環境真是令人(ren)雀躍。
所以(yi)，未來的(de)組織是(shi)靈(ling)活多變的(de)，是(shi)混合的(de)，甚至是(shi)無序的(de)，如(ru)滴滴之類，平(ping)臺已經擁有(you)1500萬(wan)名以(yi)上的(de)司(si)機。
所(suo)以，我們一起來探討未來組織結(jie)構(gou)的發展(zhan)，于是，組織結(jie)構(gou)的扁平化不斷升級。
（待續……）
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名詞解釋(shi)：零工經(jing)濟(ji)
穩定(ding)的(de)“公(gong)司+雇(gu)員”的(de)雇(gu)傭關(guan)系，到靈(ling)活的(de)“平臺+履約”的(de)轉變，使個人不再需要通過被組(zu)織雇(gu)用而獲(huo)得勞動資格，以及依賴職業(ye)身份獲(huo)得社會認可。
從(cong)未來(lai)發展趨勢來(lai)看，將來(lai)有可能進入到“零工經濟”時代。
*哈(ha)佛大學(xue)和普林斯大學(xue)研究報(bao)告：
未(wei)來的勞(lao)動(dong)力將由全職員(yuan)工、顧問、合(he)(he)同工、自由職業者、兼職員(yuan)工和其(qi)他臨(lin)時(shi)員(yuan)工混合(he)(he)而成，統稱(cheng)“零工經濟勞(lao)動(dong)力”。這樣的“混合(he)(he)員(yuan)工”占勞(lao)動(dong)力的比重將達到15.8%－34%。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/93487.html
