（一）缺(que)乏主動性
在經歷以幾年風風火火的培訓熱潮以后，很多企業和學員發現，“當時聽聽很激動、回去想想很感動、明天一動也不動”。于是很多人開始質疑培訓的有效性。
在經歷了多次對學員的跟蹤服務之后發現，還是有20%的受訓者是收益很大的，工作方式得以改變，業績得到了大幅度提升。
稍微想一下，這里的道理很簡單，80/20法則，任何事情成功者只占小部分，但這件事本身是沒錯的。就像學校教育一樣，大家都交學費了，成績優良者只占少數（是指所有學校的平均水平），并非教材有問題，也并非老師有問題，關鍵還是看學習者是否用功了，是否心態歸零了。
最主要的原因是：學員缺乏學習的主動性，不是很自愿的參加培訓，而是領導安排的學習任務，不得不參加；而且成年人不愿意放下原有的思想，也不愿意改變多年的習慣，這樣的培訓，收效當然有問題。
那是不是這樣就沒辦法了呢？也不是。其實，培訓工作的重點并不在課堂上，而在于培訓前的需求分析，分析得準確，課程設計就有針對性。就好比到醫院看病，第一件事情就是體檢、就是望聞問切。知道病因才能配對藥。訓前分析調研的比重應該占到整個培訓工作的50%。
（二）缺乏培訓有效性
當我還在為“培訓到底有沒有效”而爭論不休的時候，國外已經為此研究了近三十年，并且已經對此做出了結論，那就是：科學有效的培訓是以解決問題為導向，而不是以提升能力為導向的，如果這個觀念不轉變，那么講師和企業的一切付出都是徒勞的。
培養受訓者的能力，是一個系統全面的任務，需要較長的時間，不是不應該做，而是不應該在短時間要求受訓者都能得到全面提升；而且每個企業的實際情況各不相同，并不需要員工是全能的。相反的，我現在以“根據現象找到問題分析原因制定方案改善行動效果評估”這樣的六步流程開展學習、“直指病灶”，這樣的過程，既解決了問題，又提升了相對應的能力，還避免了學員參加很多不是最急需的課程，降低了學習的經濟成本、時間成本和機會成本。
在與上百家企業的合作中，我發現大多數的企業培訓管理者對訓前調研和訓后轉化都不夠重視，對“挖掘問題”的環節一帶而過，致使講課的內容流于理論，與學員的實際工作對不上號，對課后復習考試的環節更是忽略。這是培訓無效的一個重要的原因。
要達成培訓的有效性，還離不開另一個重要的因素，就是要“邊學邊做，邊做邊學”、“在學中做，在做中學”，學習和實踐的過程交叉進行。很多企業在采購培訓課程的時候，針對一個內容，只做一天或連著兩天的課程，學完就結束了，而沒有后期反復的輔導、檢查和鞏固，就像一所學校，只有上課沒有考試，又有多少學生會認真對待呢？其結果真是令人堪憂。
科學有效的方法是：我要針對一個問題的解決，用“PDCA閉環”的方式開展培訓流程，將培訓與管理緊密的結合在一起，才是真正有效的培訓。
（三）對課程目標不明確
無論是個人管理還是企業管理，目標是至關重要的。
無效的培訓，重要的原因是對課程的目標不明確。
培訓效果的評估，有四個層面：
1，反應層：是指學員的現場反應是否熱烈，這取決于老師的互動和控場能力，以及一定的專業知識；
2，學習層：是指學員在課程結束后能學到、記住并說出一些符合課程主題的知識點；
3，行為層：是指學員能夠運用學到的知識和理念，改變自己的行為方式；
4，績效層：是指學員整體的行為改變，帶來的工作績效的提高，或者達成某一個想要的結果。
對于以上的四種結果，培訓組織方往往寄予太高的期望，希望一次培訓就能達到改變行為的效果。老板甚至希望看到整體結果的改善。這種期望有點過高了。如果只是從培訓本身來看，能做到“學習層”就已經達到效果了。
培訓不能解決所有的問題，但是培訓對于解決問題一定是很重要的，培訓和管理手段相結合，才是改變員工行為最好的辦法。想要改變員工行為、乃至于提升績效的培訓，是和管理合二為一的，這兩者要達到高度的默契配合，這才是問題的關鍵。
很多公司領導對培訓不夠重視，雖然組織了培訓，但是公司與培訓師信息交流不充分，沒有互相的配合，造成培訓內容不切合企業實際情況。當然培訓師也有很大的責任，他們趕東趕西的講課，很少能對一家企業的現狀進行深入的調研，而且對不同行業的工作特性不夠了解，造成一套理論到處用，與實際運用的差距很大。
培訓業的作業形態，導致了這種想象的普遍存在。最早期的培訓課程，只是停留在理念和方法的講授，公開課一時很盛行，這能夠滿足當時的市場需求。然而現在的企業已經把公開課引進到企業做內訓，正是希望課程針對本公司的情況，加以改善和提高，希望培訓業界的同仁們充分重視！
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