【摘要】：學習但不(bu)崇拜、努力向穩(wen)定(ding)(ding)要(yao)求靠攏和(he)(he)積極的(de)(de)(de)(de)激勵(li)機(ji)制成(cheng)就(jiu)了(le)豐田(tian)，偏離穩(wen)定(ding)(ding)要(yao)求的(de)(de)(de)(de)策略、對高效生(sheng)產(chan)運作(zuo)的(de)(de)(de)(de)理(li)解偏差、消(xiao)極的(de)(de)(de)(de)激勵(li)機(ji)制是(shi)三巨頭和(he)(he)大(da)眾危機(ji)頻發的(de)(de)(de)(de)主因，積極形態(tai)的(de)(de)(de)(de)激勵(li)機(ji)制既是(shi)精益生(sheng)產(chan)的(de)(de)(de)(de)內核，也是(shi)突破當前環境的(de)(de)(de)(de)法寶，依據(ju)穩(wen)定(ding)(ding)要(yao)求規(gui)劃企(qi)業和(he)(he)產(chan)品(pin)，才能得以長久發展。
【關鍵詞】：學習(xi)但不崇拜(bai)，穩定要求，積(ji)極形態(tai)激(ji)勵(li)，貢獻考核，高效生(sheng)產運作。
序言
2009年通用和克(ke)萊斯(si)勒破產(chan)，福特從破產(chan)邊緣被拉回，2015年大眾尾氣造(zao)假事(shi)件爆發，六年時間內，汽車行業(ye)銷量排(pai)名(ming)居前(qian)的企業(ye)中(zhong)（除日企外）無一例(li)外的受(shou)到了致命打擊(ji)，這(zhe)是受(shou)到豐田和日本企業(ye)強大的攻擊(ji)（競爭力(li)）所致，其中(zhong)豐田的攻擊(ji)力(li)最強。
豐田為(wei)何具有如此(ci)強大的(de)(de)競爭力(li)？是(shi)什(shen)么原因(yin)造(zao)成這(zhe)些*企業(ye)危機頻發？真正的(de)(de)兇手到底是(shi)誰？這(zhe)一連(lian)串問題值得深思(si)。
一、學習三巨(ju)頭，逼倒三巨(ju)頭
二戰結束(shu)后(hou)，豐(feng)田以大(da)野(ye)耐一(yi)(yi)為(wei)代表的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)人員遠(yuan)渡(du)重洋，到(dao)(dao)底特(te)律學習通用、福特(te)和克萊斯勒這*三巨(ju)頭(tou)(tou)(tou)（以下簡稱(cheng)(cheng)“三巨(ju)頭(tou)(tou)(tou)”）的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)經(jing)驗。當時豐(feng)田的(de)生(sheng)產效(xiao)(xiao)率只(zhi)有(you)三巨(ju)頭(tou)(tou)(tou)的(de)1/6左右，在(zai)學習過程中大(da)野(ye)耐一(yi)(yi)卻認為(wei)，三巨(ju)頭(tou)(tou)(tou)保持高效(xiao)(xiao)的(de)同時產生(sheng)了(le)(le)一(yi)(yi)些(xie)(xie)(xie)不必要的(de)損失（后(hou)來稱(cheng)(cheng)為(wei)“浪費(fei)”），具體有(you)哪些(xie)(xie)(xie)浪費(fei)？如(ru)何(he)改(gai)進(jin)(jin)？大(da)野(ye)耐一(yi)(yi)當時并不清晰(xi)。經(jing)過多年學習后(hou)，大(da)野(ye)耐一(yi)(yi)提出了(le)(le)一(yi)(yi)些(xie)(xie)(xie)改(gai)進(jin)(jin)思路，卻遭到(dao)(dao)了(le)(le)內部很大(da)質(zhi)疑，為(wei)表決心，大(da)野(ye)耐一(yi)(yi)宣稱(cheng)(cheng)“萬一(yi)(yi)改(gai)革(ge)失敗(bai)將剖(pou)腹(fu)自殺”。在(zai)大(da)野(ye)耐一(yi)(yi)的(de)帶(dai)領下，豐(feng)田開始了(le)(le)近似瘋狂(kuang)的(de)持續改(gai)進(jin)(jin)，形(xing)成了(le)(le)獨特(te)的(de)豐(feng)田管(guan)(guan)理(li)(li)模式，經(jing)過幾十年鍥而不舍的(de)努力(li)，在(zai)2009年逼倒了(le)(le)三巨(ju)頭(tou)(tou)(tou)，大(da)眾為(wei)了(le)(le)增(zeng)加競(jing)爭力(li)開始“造假(jia)”，2015年豐(feng)田的(de)銷(xiao)量(liang)連續四年列全(quan)球第一(yi)(yi)。
大野耐(nai)一始終保(bao)持“學(xue)習(xi)(xi)但(dan)不崇(chong)拜(bai)”的(de)(de)(de)(de)學(xue)習(xi)(xi)態(tai)度科學(xue)的(de)(de)(de)(de)分析事物(wu)，在效(xiao)率只(zhi)有(you)學(xue)習(xi)(xi)對象的(de)(de)(de)(de)1/6時(shi)敢于挑戰權威(wei)，積極的(de)(de)(de)(de)提出問題(ti)和改進設想(xiang)，在明確(que)方向后堅定的(de)(de)(de)(de)去實現，最終取得傲人的(de)(de)(de)(de)成績。豐田在大野耐(nai)一的(de)(de)(de)(de)積極影響下，通過幾十年(nian)鍥而不舍的(de)(de)(de)(de)努力，上演了“學(xue)習(xi)(xi)三(san)巨(ju)頭，逼倒三(san)巨(ju)頭”的(de)(de)(de)(de)經(jing)典(dian)事例。
然而(er)，缺(que)乏(fa)(fa)理性的(de)(de)崇拜(bai)學習(xi)對象，容易降低甚至(zhi)缺(que)乏(fa)(fa)分析學習(xi)對象的(de)(de)勇(yong)氣，進(jin)而(er)形成(cheng)(cheng)(cheng)“唯他至(zhi)上(shang)”的(de)(de)思(si)維并進(jin)行模仿，而(er)最好(hao)的(de)(de)模仿秀永遠是模仿，卻難以成(cheng)(cheng)(cheng)為自己(ji)，極易使(shi)創造力(li)下降。國(guo)外的(de)(de)什么都好(hao)，古(gu)代(dai)總比現代(dai)好(hao)，有經驗總比沒經驗強，這種“崇洋”、“唯古(gu)”和“唯經驗主義”思(si)想在我國(guo)存在已(yi)久，造成(cheng)(cheng)(cheng)了國(guo)人模仿能力(li)超強、創新(xin)不足的(de)(de)普遍現象。
在近幾年，為了購(gou)買一(yi)(yi)個(ge)電飯鍋(guo)、一(yi)(yi)罐(guan)奶粉甚至一(yi)(yi)雙絲襪紛紛跑去(qu)國(guo)(guo)外(wai)搶購(gou)的(de)(de)(de)(de)現象時(shi)有發(fa)生(sheng)，并(bing)呈現加劇(ju)的(de)(de)(de)(de)趨勢，這種現象主(zhu)(zhu)要有以下(xia)幾個(ge)原(yuan)(yuan)因(yin)(yin)(yin)造(zao)成，但并(bing)不限于(yu)(yu)(yu)(yu)處。1、國(guo)(guo)外(wai)商(shang)品的(de)(de)(de)(de)性價比高(gao)(gao)于(yu)(yu)(yu)(yu)國(guo)(guo)內；2、國(guo)(guo)內追(zhui)求(qiu)更高(gao)(gao)品質需求(qiu)的(de)(de)(de)(de)人數(shu)增加；3、國(guo)(guo)外(wai)月亮(liang)特(te)別(bie)圓(yuan)，既崇洋；4、跟風；5、主(zhu)(zhu)要目的(de)(de)(de)(de)是旅游或增長見識，購(gou)物屬(shu)于(yu)(yu)(yu)(yu)附屬(shu)地位。其中第(di)2和(he)(he)第(di)5個(ge)原(yuan)(yuan)因(yin)(yin)(yin)表示國(guo)(guo)人生(sheng)活逐漸富裕，產(chan)生(sheng)了更多的(de)(de)(de)(de)需求(qiu)；第(di)3和(he)(he)第(di)4個(ge)原(yuan)(yuan)因(yin)(yin)(yin)屬(shu)于(yu)(yu)(yu)(yu)理性不足(zu)的(de)(de)(de)(de)行(xing)為；第(di)1和(he)(he)第(di)2個(ge)原(yuan)(yuan)因(yin)(yin)(yin)說(shuo)明企(qi)業無法生(sheng)產(chan)出物廉價美或更高(gao)(gao)品質的(de)(de)(de)(de)產(chan)品，即基(ji)(ji)礎技術薄弱(ruo)。其中我(wo)國(guo)(guo)工業發(fa)展(zhan)相對較晚和(he)(he)企(qi)業短(duan)視(shi)化行(xing)為是造(zao)成基(ji)(ji)礎技術薄弱(ruo)的(de)(de)(de)(de)主(zhu)(zhu)要原(yuan)(yuan)因(yin)(yin)(yin)，工業發(fa)展(zhan)較晚使得基(ji)(ji)礎技術薄弱(ruo)是客(ke)觀事實(shi)，而企(qi)業的(de)(de)(de)(de)盲目崇拜和(he)(he)短(duan)視(shi)化策(ce)略(lve)是造(zao)成基(ji)(ji)礎技術薄弱(ruo)的(de)(de)(de)(de)主(zhu)(zhu)要原(yuan)(yuan)因(yin)(yin)(yin)。
在我國(guo)企業(ye)中(zhong)(zhong)，華(hua)為(wei)(wei)(wei)是(shi)典(dian)型的(de)(de)“學習(xi)(xi)但(dan)不崇拜”者，在積極吸收西方經驗的(de)(de)同時不斷的(de)(de)進行(xing)自(zi)我優化，并(bing)形(xing)成(cheng)獨特的(de)(de)華(hua)為(wei)(wei)(wei)管(guan)理(li)體系，從(cong)公司創(chuang)立到進入世(shi)界500強(qiang)(qiang)僅(jin)用(yong)了22年時間，而華(hua)為(wei)(wei)(wei)手機以自(zi)主技術為(wei)(wei)(wei)基(ji)(ji)礎(chu)迅速進入第(di)一(yi)陣型，并(bing)有加速趨勢，向全球銷量(liang)第(di)一(yi)發出強(qiang)(qiang)烈的(de)(de)挑戰(zhan)。我國(guo)許多企業(ye)的(de)(de)發展(zhan)歷(li)史(shi)遠(yuan)超華(hua)為(wei)(wei)(wei)，曾經掌握的(de)(de)技術更是(shi)強(qiang)(qiang)于(yu)華(hua)為(wei)(wei)(wei)，在“跟(gen)著他人，賣(mai)些產品賺點錢”的(de)(de)短(duan)視化策略風靡(mi)全國(guo)時，華(hua)為(wei)(wei)(wei)并(bing)未跟(gen)隨，而選擇通過不斷創(chuang)新(xin)和(he)長遠(yuan)策略來堅(jian)實前行(xing)，如海(hai)思芯(xin)(xin)片從(cong)基(ji)(ji)礎(chu)技術上(shang)逐步(bu)突破“中(zhong)(zhong)國(guo)無(wu)芯(xin)(xin)”的(de)(de)困局，把創(chuang)新(xin)能(neng)力聞名于(yu)世(shi)的(de)(de)蘋果和(he)管(guan)理(li)能(neng)力超群的(de)(de)三星列(lie)為(wei)(wei)(wei)競爭對手等等。從(cong)華(hua)為(wei)(wei)(wei)和(he)豐田的(de)(de)案例可以看到，工業(ye)發展(zhan)晚(wan)不是(shi)造成(cheng)基(ji)(ji)礎(chu)技術薄弱(ruo)的(de)(de)主要原因，關(guan)鍵是(shi)創(chuang)新(xin)能(neng)力，不學習(xi)(xi)的(de)(de)創(chuang)新(xin)容(rong)易(yi)產生“閉門造車”的(de)(de)現(xian)象(xiang)，崇拜式學習(xi)(xi)容(rong)易(yi)成(cheng)為(wei)(wei)(wei)“模仿秀”，所以“學習(xi)(xi)但(dan)不崇拜”才是(shi)創(chuang)新(xin)的(de)(de)基(ji)(ji)礎(chu)，也是(shi)高(gao)速成(cheng)長的(de)(de)基(ji)(ji)礎(chu)。
豐田和華為都是以(yi)(yi)“學(xue)(xue)習(xi)但(dan)不崇拜”的(de)學(xue)(xue)習(xi)態(tai)度，學(xue)(xue)他人(ren)之優，棄(qi)(qi)他人(ren)之短，持(chi)續自(zi)我優化，來逐步強大(da)自(zi)己，最終取得了(le)傲人(ren)的(de)成績(ji)。在生(sheng)活和工作中堅(jian)守“三人(ren)行必有我師”、“學(xue)(xue)習(xi)但(dan)不崇拜”的(de)學(xue)(xue)習(xi)態(tai)度，擯(bin)棄(qi)(qi)盲目崇拜的(de)思(si)維，可以(yi)(yi)使自(zi)己保持(chi)積極、理性(xing)的(de)狀態(tai)，促進自(zi)己日益壯(zhuang)大(da)，這也是中國企業急(ji)需改變的(de)學(xue)(xue)習(xi)態(tai)度。
也許有人會(hui)問“豐田(tian)不是也有過模(mo)仿(fang)嗎？……”，確實豐田(tian)貌似(si)模(mo)仿(fang)的(de)學習曾經(jing)遭到(dao)人們的(de)唾(tuo)棄，其實豐田(tian)很(hen)早就找(zhao)到(dao)汽(qi)車使用者的(de)穩(wen)定(ding)要求(qiu)，并依據穩(wen)定(ding)要求(qiu)進(jin)行(xing)積極(ji)改進(jin)，如(ru)果硬(ying)要給豐田(tian)戴(dai)上(shang)模(mo)仿(fang)的(de)帽(mao)子(zi)，那么(me)豐田(tian)的(de)模(mo)仿(fang)應該稱(cheng)為創(chuang)新式(shi)模(mo)仿(fang)。目前，我(wo)國企業(ye)生(sheng)產(chan)(chan)的(de)產(chan)(chan)品中絕大多(duo)數都是在未(wei)找(zhao)出穩(wen)定(ding)要求(qiu)就進(jin)行(xing)設計(ji)(ji)和生(sheng)產(chan)(chan)，這種短(duan)視化、應急化的(de)設計(ji)(ji)和生(sheng)產(chan)(chan)，造(zao)成(cheng)了(le)商(shang)(shang)品和企業(ye)的(de)持(chi)續發展(zhan)受(shou)到(dao)得(de)限(xian)制，是我(wo)國真(zhen)正具有國際競(jing)爭優勢的(de)商(shang)(shang)品或企業(ye)較少的(de)主要原因之一，也是三巨(ju)頭和大眾危機(ji)頻發的(de)關鍵原因之一。
二(er)、學習精(jing)益，卻(que)學倒了自己
在第(di)二次石(shi)油危機期間，以豐(feng)(feng)(feng)田為(wei)(wei)代表的(de)(de)(de)日本(ben)車(che)企(qi)紛紛走出國(guo)門(men)，與*車(che)企(qi)展開了(le)(le)(le)一場(chang)曠日持久(jiu)的(de)(de)(de)激烈競爭，日本(ben)車(che)企(qi)最終獲(huo)得了(le)(le)(le)美日汽車(che)貿(mao)易(yi)戰的(de)(de)(de)勝利，同時確立了(le)(le)(le)日本(ben)汽車(che)在世界市場(chang)的(de)(de)(de)地位。為(wei)(wei)了(le)(le)(le)剖解日本(ben)企(qi)業高速發(fa)展的(de)(de)(de)秘密，*麻省理(li)工學院通過對(dui)豐(feng)(feng)(feng)田和其他車(che)企(qi)長達(da)5年(nian)的(de)(de)(de)研究，在1990年(nian)出版了(le)(le)(le)名為(wei)(wei)《改變(bian)世界的(de)(de)(de)機器》的(de)(de)(de)書籍(ji)，首(shou)次揭開豐(feng)(feng)(feng)田管理(li)模(mo)式了(le)(le)(le)的(de)(de)(de)面具，后以“精益生產”的(de)(de)(de)方(fang)式逐步(bu)走向世界，成為全球企業學(xue)習的*。同年被譽為(wei)"日(ri)本復活之父"、"生(sheng)產(chan)(chan)管理(li)的(de)教父"、"穿著工裝的(de)圣賢"、“精(jing)益(yi)生(sheng)產(chan)(chan)創(chuang)始人”的(de)大野耐一永別(bie)人世。三巨頭、大眾(zhong)分別(bie)在1990年前后開始學習豐田(tian)模(mo)式，經過多年的(de)持續努力，這些企(qi)業不(bu)(bu)同程度的(de)掌握和(he)應用著精(jing)益(yi)生(sheng)產(chan)(chan)，即使這些企(qi)業的(de)競爭(zheng)力依然不(bu)(bu)及(ji)豐田(tian)，也不(bu)(bu)至于(yu)出(chu)現(xian)破產(chan)(chan)和(he)“作弊(bi)”的(de)現(xian)象。造成(cheng)三巨頭和(he)大眾(zhong)“學倒自己”的(de)原因(yin)眾(zhong)說紛紜，筆者認(ren)為(wei)主要存在以下幾種原因(yin)，但不(bu)(bu)限于(yu)此：
1、精(jing)益生產的作者(zhe)或(huo)(huo)相關傳(chuan)播者(zhe)未(wei)理解豐田模式(shi)和(he)大野耐一(yi)的思想，即未(wei)獲得(de)“真傳(chuan)”，造成學習豐田模式(shi)同樣(yang)需要花很(hen)長時間摸(mo)索，使得(de)豐田的競(jing)爭優勢增加或(huo)(huo)其(qi)他企業難以縮小與豐田的競(jing)爭力(li)差(cha)距(ju)。
2、學習不足以及未掌握精益生產核心原理。對精益生產的(de)理解出現(xian)(xian)偏差的(de)現(xian)(xian)象(xiang)確實存(cun)在，連(lian)豐田自己也未能幸免(mian)，并(bing)直接造成(cheng)了(le)豐田首次虧損和(he)連(lian)續五年的(de)凈利率低增長，這種現(xian)(xian)象(xiang)在其他企業更加明顯(xian)。
通用(yong)和(he)福(fu)特在(zai)開始(shi)學(xue)習豐(feng)田時(shi)(shi)，由于(yu)銷量上(shang)的(de)(de)(de)遙(yao)遙(yao)領先，企業內部(bu)(bu)學(xue)習精(jing)益生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)的(de)(de)(de)熱情并(bing)不高漲，卻阻力重(zhong)重(zhong)，在(zai)策略(lve)上(shang)認為(wei)(wei)動(dong)力強勁是(shi)汽車發展的(de)(de)(de)主流方向，造成(cheng)了(le)學(xue)習速度較慢的(de)(de)(de)事實，這(zhe)恰(qia)恰(qia)是(shi)未(wei)掌握精(jing)益生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)核心(xin)原(yuan)理的(de)(de)(de)具體表(biao)現。發現穩定要(yao)(yao)求(qiu)，依據穩定要(yao)(yao)求(qiu)設(she)(she)計(ji)和(he)生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品是(shi)生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)的(de)(de)(de)核心(xin)原(yuan)則之(zhi)一，也精(jing)益生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)理應遵守的(de)(de)(de)核心(xin)原(yuan)理。然(ran)而(er)精(jing)益生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)的(de)(de)(de)相(xiang)關(guan)書籍(ji)或文章(zhang)大都(dou)采用(yong)類似“依據需(xu)(xu)(xu)求(qiu)設(she)(she)計(ji)和(he)生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品來滿(man)(man)足(zu)客(ke)戶需(xu)(xu)(xu)要(yao)(yao)”來說明(ming)，滿(man)(man)足(zu)需(xu)(xu)(xu)要(yao)(yao)可以(yi)(yi)區(qu)分為(wei)(wei)滿(man)(man)足(zu)部(bu)(bu)分需(xu)(xu)(xu)要(yao)(yao)、滿(man)(man)足(zu)階段需(xu)(xu)(xu)要(yao)(yao)和(he)滿(man)(man)足(zu)穩定要(yao)(yao)求(qiu)需(xu)(xu)(xu)要(yao)(yao)，需(xu)(xu)(xu)求(qiu)只是(shi)表(biao)明(ming)能滿(man)(man)足(zu)客(ke)戶的(de)(de)(de)需(xu)(xu)(xu)要(yao)(yao)，但不足(zu)以(yi)(yi)說明(ming)能滿(man)(man)足(zu)穩定要(yao)(yao)求(qiu)，當(dang)穩定要(yao)(yao)求(qiu)未(wei)能滿(man)(man)足(zu)時(shi)(shi)客(ke)戶會努力尋找更(geng)穩定的(de)(de)(de)需(xu)(xu)(xu)要(yao)(yao)，2012年經濟學(xue)諾獎成(cheng)果對這(zhe)方面做出了(le)很好的(de)(de)(de)解(jie)析，只有實現客(ke)戶穩定的(de)(de)(de)要(yao)(yao)求(qiu)，客(ke)戶才能處(chu)于(yu)穩定狀態。與“依據需(xu)(xu)(xu)求(qiu)設(she)(she)計(ji)和(he)生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品來滿(man)(man)足(zu)客(ke)戶需(xu)(xu)(xu)要(yao)(yao)”未(wei)區(qu)分需(xu)(xu)(xu)求(qiu)形(xing)態類同，降低成(cheng)本(ben)、看板運作等(deng)等(deng)精(jing)益思想都(dou)是(shi)容易產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)生(sheng)(sheng)(sheng)誤解(jie)的(de)(de)(de)內容，造成(cheng)學(xue)習和(he)應用(yong)上(shang)的(de)(de)(de)一些困(kun)難，即(ji)被企業追捧的(de)(de)(de)精(jing)益生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)并(bing)未(wei)表(biao)達出生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)的(de)(de)(de)內涵，自(zi)然(ran)也無法被稱為(wei)(wei)“高效生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)運作”，是(shi)造成(cheng)精(jing)益生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)難以(yi)(yi)推(tui)廣的(de)(de)(de)主要(yao)(yao)原(yuan)因(yin)之(zhi)一。
當豐田(tian)持續向(xiang)著高效(xiao)生(sheng)產(chan)運作(zuo)努(nu)力時，而其他企業卻受阻于精(jing)益生(sheng)產(chan)中，被(bei)“精(jing)”和“益”無情的圍(wei)困著。實現高效(xiao)首先(xian)需要明(ming)確商品、企業、生(sheng)產(chan)等內涵，然后拋棄(qi)被(bei)設定(ding)的“精(jing)”和“益”，努(nu)力的向(xiang)穩定(ding)要求前(qian)行(xing)，越靠近穩定(ding)要求，說明(ming)越高效(xiao)或越精(jing)益。
大(da)(da)眾開始學習(xi)(xi)精(jing)益生(sheng)(sheng)產時，由于(yu)銷量與豐田接近，同時與通(tong)用、福(fu)特(te)(te)的(de)差距較(jiao)大(da)(da)，使得大(da)(da)眾在(zai)學習(xi)(xi)上明顯好于(yu)通(tong)用和福(fu)特(te)(te)，推廣的(de)阻力也相(xiang)對(dui)較(jiao)小(xiao)，發展速度也相(xiang)對(dui)較(jiao)快，然而(er)未掌握(wo)生(sheng)(sheng)產或精(jing)益生(sheng)(sheng)產內涵的(de)現象(xiang)同樣存在(zai)。
在學(xue)習(xi)(xi)豐田方面，大(da)眾好于(yu)(yu)福(fu)(fu)特，福(fu)(fu)特略強(qiang)于(yu)(yu)通用，總體(ti)而(er)言這(zhe)些企(qi)(qi)業(ye)學(xue)習(xi)(xi)豐田的(de)熱(re)情都比(bi)較高漲，但模仿終究是模仿，創新(xin)才有生(sheng)命力，因此，不能用學(xue)習(xi)(xi)程(cheng)度來(lai)衡量企(qi)(qi)業(ye)的(de)業(ye)績，也不是“學(xue)倒自己(ji)”的(de)主要原(yuan)因，關(guan)鍵在于(yu)(yu)創造力不足(zu)和(he)高效生(sheng)產(chan)運(yun)作核(he)心原(yuan)理掌握不足(zu)。
3、技(ji)術(shu)(shu)擴(kuo)散的(de)(de)時(shi)間差(cha)(cha)。任何技(ji)術(shu)(shu)的(de)(de)擴(kuo)散都有時(shi)間差(cha)(cha)，當以豐(feng)田為(wei)標桿時(shi)，豐(feng)田的(de)(de)改(gai)進成(cheng)果(guo)擴(kuo)散到其他企業的(de)(de)時(shi)間差(cha)(cha)是豐(feng)田競(jing)爭優勢的(de)(de)主要構成(cheng)，這是關(guan)鍵原因。
4、激勵機制的(de)(de)差(cha)異性(xing)。假如這些企業的(de)(de)實際改進(jin)能(neng)力強(qiang)于(yu)豐(feng)田(tian)(tian)，經過二十(shi)多年的(de)(de)學習存在相當于(yu)甚至超越豐(feng)田(tian)(tian)的(de)(de)可(ke)能(neng)，技術擴散的(de)(de)時間差(cha)就成為這些企業的(de)(de)競(jing)爭優勢，然而事實恰(qia)恰(qia)相反。豐(feng)田(tian)(tian)的(de)(de)持續改進(jin)源于(yu)全(quan)員(yuan)積極參與(yu)，即全(quan)員(yuan)的(de)(de)自主管理和自主創新，“自主”是(shi)高效(xiao)生產(chan)運作的(de)(de)難(nan)點(dian)(dian)和要點(dian)(dian)，也是(shi)精(jing)益生產(chan)的(de)(de)難(nan)點(dian)(dian)和核心所在，更是(shi)豐(feng)田(tian)(tian)與(yu)其他企業的(de)(de)差(cha)距所在。
各類書(shu)籍(ji)對于(yu)自主(zhu)管理(li)的(de)(de)(de)(de)(de)描(miao)述存在一(yi)些(xie)差異，說(shuo)(shuo)明自主(zhu)管理(li)的(de)(de)(de)(de)(de)理(li)解還未達成共識，其(qi)中“充(chong)分授權”和“滿(man)足(zu)尊重(zhong)需(xu)(xu)要(yao)(yao)(yao)”是(shi)(shi)主(zhu)要(yao)(yao)(yao)相同之處，這些(xie)理(li)論(lun)主(zhu)要(yao)(yao)(yao)源于(yu)社會(hui)人(ren)(ren)假設和需(xu)(xu)求(qiu)層(ceng)次理(li)論(lun)。社會(hui)人(ren)(ren)假設是(shi)(shi)霍桑群(qun)體(ti)實(shi)(shi)(shi)驗的(de)(de)(de)(de)(de)研究人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)以(yi)錯誤的(de)(de)(de)(de)(de)研究方(fang)法對結(jie)(jie)果進行(xing)分析(xi)所(suo)得出的(de)(de)(de)(de)(de)結(jie)(jie)論(lun)，主(zhu)體(ti)實(shi)(shi)(shi)驗部(bu)分不足(zu)以(yi)科(ke)(ke)學(xue)證(zheng)明工(gong)(gong)人(ren)(ren)是(shi)(shi)社會(hui)人(ren)(ren)，因(yin)此應用(yong)(yong)社會(hui)人(ren)(ren)假設的(de)(de)(de)(de)(de)科(ke)(ke)學(xue)性也(ye)存在不確(que)定性（由于(yu)論(lun)證(zheng)霍桑群(qun)體(ti)實(shi)(shi)(shi)驗需(xu)(xu)涉及較多(duo)內(nei)容，筆者(zhe)將在其(qi)它文章中進行(xing)說(shuo)(shuo)明）。需(xu)(xu)求(qiu)層(ceng)次理(li)論(lun)需(xu)(xu)要(yao)(yao)(yao)結(jie)(jie)合其(qi)它激勵理(li)論(lun)一(yi)起(qi)應用(yong)(yong)，純粹使用(yong)(yong)需(xu)(xu)求(qiu)層(ceng)次理(li)論(lun)的(de)(de)(de)(de)(de)科(ke)(ke)學(xue)性并不高，對于(yu)普(pu)通員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)而言，尊重(zhong)確(que)實(shi)(shi)(shi)能助推員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)積極(ji)(ji)性，但不足(zu)以(yi)激發員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)積極(ji)(ji)性，期(qi)望用(yong)(yong)“滿(man)足(zu)尊重(zhong)需(xu)(xu)要(yao)(yao)(yao)”來實(shi)(shi)(shi)現(xian)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)“以(yi)廠(chang)為(wei)家(jia)”的(de)(de)(de)(de)(de)目標(biao)，難(nan)度相當大，甚至是(shi)(shi)空中樓閣，這也(ye)是(shi)(shi)許多(duo)企業照本(ben)宣科(ke)(ke)、積極(ji)(ji)實(shi)(shi)(shi)施依然無(wu)法實(shi)(shi)(shi)現(xian)自主(zhu)管理(li)的(de)(de)(de)(de)(de)主(zhu)要(yao)(yao)(yao)原(yuan)因(yin)。
實現(xian)“自(zi)(zi)主(zhu)”必須(xu)找出員工的穩定(ding)要(yao)求，然(ran)后用(yong)(yong)積極形態的激勵機制(zhi)來激發才有可能得(de)以(yi)(yi)實現(xian)，同時用(yong)(yong)企(qi)(qi)業文(wen)化建設、授權(quan)等來助推效果更佳，豐(feng)田(tian)在這(zhe)方面(mian)的結合應用(yong)(yong)明(ming)顯強于其他車(che)企(qi)(qi)，也(ye)是被外界(jie)所認為的“先(xian)天優勢”。未找出穩定(ding)要(yao)求或使(shi)用(yong)(yong)消極形態的激勵機制(zhi)都難(nan)以(yi)(yi)實現(xian)自(zi)(zi)主(zhu)，也(ye)難(nan)以(yi)(yi)實現(xian)整(zheng)體利(li)益(yi)*化，更無益(yi)于企(qi)(qi)業的長久發展(zhan)。
三巨(ju)頭的(de)激勵(li)(li)(li)機制(zhi)(zhi)以(yi)績效考核制(zhi)(zhi)為主(zhu)導，績效考核制(zhi)(zhi)是通過量(liang)化目標來(lai)進行考核的(de)一種激勵(li)(li)(li)機制(zhi)(zhi)，成果與收益(yi)(yi)直(zhi)接(jie)關聯是主(zhu)要特(te)征，在長(chang)期(qi)利益(yi)(yi)方(fang)面的(de)“自主(zhu)”能力(li)和(he)(he)創新能力(li)明顯不足，無益(yi)(yi)于企業(ye)的(de)長(chang)期(qi)發(fa)展，屬于消極形態(tai)的(de)激勵(li)(li)(li)機制(zhi)(zhi)。大(da)眾則采(cai)用動(dong)態(tai)薪酬(chou)制(zhi)(zhi)和(he)(he)績效考核制(zhi)(zhi)相結(jie)合的(de)方(fang)式，效果相對較好(hao)，動(dong)態(tai)薪酬(chou)制(zhi)(zhi)的(de)設計思(si)想(xiang)具有一定的(de)科(ke)學性，可惜動(dong)態(tai)薪酬(chou)制(zhi)(zhi)的(de)部分內容違反了激勵(li)(li)(li)機制(zhi)(zhi)設計原理(li)，使得(de)本應該(gai)屬于積極形態(tai)的(de)激勵(li)(li)(li)機制(zhi)(zhi)，卻成為了消極形態(tai)的(de)激勵(li)(li)(li)機制(zhi)(zhi)，直(zhi)接(jie)造成激勵(li)(li)(li)效能和(he)(he)創新能力(li)下降(jiang)。
從上述分析(xi)中可以(yi)看到(dao)，深刻理(li)解高效生產運作以(yi)及激(ji)勵機(ji)制的(de)優(you)勢(shi)(shi)(shi)造成了(le)(le)豐田(tian)創新(xin)能力的(de)優(you)勢(shi)(shi)(shi)，而(er)技術(shu)擴散的(de)時間差構成了(le)(le)豐田(tian)的(de)競爭優(you)勢(shi)(shi)(shi)，豐田(tian)用強大(da)的(de)競爭優(you)勢(shi)(shi)(shi)逼到(dao)了(le)(le)三巨頭和大(da)眾，所(suo)以(yi)高效生產運作的(de)理(li)解和激(ji)勵機(ji)制才是使三巨頭和大(da)眾危機(ji)頻發的(de)真正兇(xiong)手(shou)(shou)，而(er)兇(xiong)手(shou)(shou)的(de)培養人正是三巨頭和大(da)眾自(zi)己。
三、管理(li)圣經與(yu)績(ji)效致死
績效考(kao)核制采用成果與收(shou)益直接關(guan)聯的(de)方式進行(xing)激勵，在清晰努(nu)力目(mu)標的(de)同時能有效地增強積(ji)極(ji)性，還能較好的(de)結合長(chang)短(duan)期目(mu)標，被(bei)譽為(wei)“管理圣經”。績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核制(zhi)(zhi)在包(bao)括在許(xu)多世界500強企(qi)業中(zhong)已推(tui)行多年(nian)，2015年(nian)1月豐田也(ye)采用“重績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，輕資歷”的激勵機制(zhi)(zhi)，可(ke)見績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核得到了(le)企(qi)業界的廣泛認(ren)可(ke)，“管理圣經”并非空穴來風。然而，企(qi)業界又有很多人認(ren)為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核制(zhi)(zhi)是害死通用、索(suo)尼、摩托羅拉等*企(qi)業的元兇，其中(zhong)通用汽(qi)車前副(fu)總(zong)裁鮑勃(bo)·盧(lu)茨(ci)以(yi)《績(ji)效致死》為書名，痛斥績(ji)效考(kao)核(he)制，績(ji)效考(kao)核(he)制到底是“管理(li)圣經(jing)”還是“績效致(zhi)死”值(zhi)得深思。
事實上(shang)績(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)制(zhi)可(ke)以區(qu)分(fen)為主觀(guan)設定(ding)和客觀(guan)評定(ding)這兩(liang)類型，即績(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)制(zhi)和貢(gong)獻考(kao)(kao)(kao)核(he)制(zhi)這兩(liang)種(zhong)激(ji)勵機(ji)制(zhi)，只(zhi)是人們并未分(fen)清這兩(liang)者的(de)(de)本(ben)質(zhi)(zhi)差(cha)異，統一稱(cheng)為“績(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)制(zhi)”而(er)已，由于(yu)兩(liang)者的(de)(de)本(ben)質(zhi)(zhi)差(cha)異較(jiao)大，所產(chan)生的(de)(de)結果差(cha)異也較(jiao)大。“績(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)的(de)(de)難點在(zai)于(yu)設置合理的(de)(de)指(zhi)標(biao)”這是實踐中經(jing)常聽到(dao)的(de)(de)一句(ju)話(hua)，這句(ju)話(hua)表明了(le)主觀(guan)設定(ding)的(de)(de)困(kun)難程度，也暗示著(zhu)客觀(guan)評定(ding)的(de)(de)科學性，只(zhi)是很多(duo)人并未領悟其中奧妙而(er)已，谷歌、豐(feng)田、沃爾瑪和華為等*企業(ye)更多(duo)的(de)(de)采用(yong)了(le)貢(gong)獻考(kao)(kao)(kao)核(he)制(zhi)，由于(yu)未分(fen)清績(ji)效與貢(gong)獻的(de)(de)差(cha)異，很多(duo)企業(ye)在(zai)混合應用(yong)，其中谷歌區(qu)分(fen)較(jiao)為明顯，基本(ben)應用(yong)了(le)貢(gong)獻考(kao)(kao)(kao)核(he)制(zhi)，也使得不(bu)公平薪酬制(zhi)的(de)(de)激(ji)勵效能成為僅次于(yu)共同經(jing)營機(ji)制(zhi)。
績(ji)效考(kao)核(he)(he)(he)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)主要(yao)目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)明確(que)努力目(mu)標(biao)(biao)和(he)減(jian)少或(huo)消除“搭便車”、“偷(tou)懶”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)現象(xiang)發生，在(zai)提(ti)高積極性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)同(tong)時(shi)實現組織的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)。制定考(kao)核(he)(he)(he)目(mu)標(biao)(biao)是(shi)績(ji)效考(kao)核(he)(he)(he)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)必要(yao)前提(ti)，長(chang)期(qi)(qi)目(mu)標(biao)(biao)由于與(yu)責(ze)任人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)利(li)益(yi)關系相對較小，責(ze)任人(ren)(ren)對長(chang)期(qi)(qi)目(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)關注度相對也較低(di)，容易出現“搭便車”、“偷(tou)懶”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)現象(xiang)，為(wei)了減(jian)少或(huo)杜絕這種(zhong)現象(xiang)發生，需將(jiang)長(chang)期(qi)(qi)目(mu)標(biao)(biao)逐一(yi)分解(jie)為(wei)細(xi)化的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)短期(qi)(qi)目(mu)標(biao)(biao)，以利(li)于更好的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)將(jiang)考(kao)核(he)(he)(he)目(mu)標(biao)(biao)與(yu)責(ze)任人(ren)(ren)利(li)益(yi)關聯，從而提(ti)高責(ze)任人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)積極性。
通過目標細化(hua)(hua)的(de)(de)方式(shi)雖然能提高責任人的(de)(de)積極(ji)(ji)性(xing)，但細化(hua)(hua)的(de)(de)目標容易(yi)使責任人重點關注(zhu)短(duan)期利(li)益(yi)而忽視(shi)長期目標，進(jin)而形成追求短(duan)期利(li)益(yi)的(de)(de)短(duan)視(shi)化(hua)(hua)價值(zhi)觀，同時目標細化(hua)(hua)的(de)(de)過程(cheng)極(ji)(ji)易(yi)出(chu)現目標銜接的(de)(de)問題，產生細化(hua)(hua)目標得(de)以實現而長期目標難以實現的(de)(de)現象，尤其主(zhu)觀設定(ding)更(geng)為明顯。主(zhu)觀設定(ding)的(de)(de)考核(he)目標一般依據組(zu)織或(huo)上司或(huo)某個利(li)益(yi)團體的(de)(de)主(zhu)觀要求自上而下(xia)的(de)(de)來制(zhi)定(ding)，由于考核(he)目標受到制(zhi)定(ding)者(zhe)與(yu)責任人的(de)(de)價值(zhi)觀、利(li)益(yi)關系等(deng)主(zhu)觀因素的(de)(de)影(ying)響，考核(he)目標的(de)(de)科學性(xing)和實現可(ke)能性(xing)也存在(zai)著較多不確定(ding)性(xing)，尤其在(zai)短(duan)視(shi)化(hua)(hua)價值(zhi)觀的(de)(de)影(ying)響下(xia)極(ji)(ji)易(yi)進(jin)入惡性(xing)循環中。通(tong)用汽(qi)車前副(fu)總裁鮑勃·盧茨在(zai)(zai)分析*整體競(jing)爭力(li)下降時認(ren)為(wei)(wei)(wei)(wei)“主(zhu)(zhu)要(yao)追求財務(wu)回(hui)報(bao)的領導者，將這(zhe)種回(hui)報(bao)與(yu)(yu)商業計劃(hua)相掛鉤，操縱所有其他因(yin)素去達成該指標，結果(guo)往(wang)往(wang)事與(yu)(yu)愿違。就算目(mu)標能夠(gou)實(shi)現(xian)，也只是曇(tan)花一現(xian)。” 并在(zai)(zai)他的《績(ji)(ji)(ji)效(xiao)致死》一書中，痛斥績(ji)(ji)(ji)效(xiao)文化是通(tong)用汽(qi)車“致死”的主(zhu)(zhu)因(yin)；索(suo)尼(ni)前常務(wu)董事天外(wai)伺郎(lang)同樣認(ren)為(wei)(wei)(wei)(wei)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)主(zhu)(zhu)義是索(suo)尼(ni)“淪落”的主(zhu)(zhu)因(yin)，聲稱“今天的索(suo)尼(ni)職(zhi)(zhi)工(gong)好象沒(mei)有了(le)自發(fa)的動機(ji)。為(wei)(wei)(wei)(wei)什么呢(ni)?我認(ren)為(wei)(wei)(wei)(wei)是因(yin)為(wei)(wei)(wei)(wei)實(shi)行了(le)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)主(zhu)(zhu)義。績(ji)(ji)(ji)效(xiao)主(zhu)(zhu)義就是：業務(wu)成果(guo)和金錢(qian)報(bao)酬直接掛鉤，職(zhi)(zhi)工(gong)是為(wei)(wei)(wei)(wei)了(le)拿到更多報(bao)酬而努力(li)工(gong)作。如(ru)果(guo)外(wai)在(zai)(zai)的動機(ji)增強，那么自發(fa)的動機(ji)就會受到抑(yi)制。”；而王石(shi)在微博中以《績效主義像企業(ye)膿包》為題，引(yin)用(yong)天外伺郎的觀點，怒斥(chi)績效主義。
從(cong)本質(zhi)而(er)言績(ji)效考核(he)制(zhi)與計(ji)(ji)件(jian)制(zhi)類同，都是為了量化(hua)目標，只是方(fang)法不同而(er)已。從(cong)我國應(ying)(ying)用計(ji)(ji)件(jian)制(zhi)的(de)(de)(de)效果來分析，計(ji)(ji)件(jian)制(zhi)確(que)實在過去(qu)的(de)(de)(de)發(fa)(fa)展中(zhong)(zhong)起到了積(ji)極(ji)(ji)的(de)(de)(de)推動作(zuo)用，但國人(ren)(ren)的(de)(de)(de)短視化(hua)和經(jing)濟(ji)化(hua)行為也日趨明顯，無益(yi)于企業甚至(zhi)國家的(de)(de)(de)長期發(fa)(fa)展。從(cong)經(jing)濟(ji)人(ren)(ren)假(jia)設來分析，經(jing)濟(ji)人(ren)(ren)追求自身利益(yi)*化(hua)，績(ji)效管理確(que)實可(ke)以激發(fa)(fa)人(ren)(ren)們的(de)(de)(de)積(ji)極(ji)(ji)性，說明績(ji)效考核(he)制(zhi)可(ke)以在企業中(zhong)(zhong)得(de)到某些輔助(zhu)應(ying)(ying)用，但不適合全面推廣，更不適合作(zuo)為主要激勵機制(zhi)來長期應(ying)(ying)用，否則極(ji)(ji)易進入短視化(hua)的(de)(de)(de)惡性循環中(zhong)(zhong)。無論(lun)從(cong)形態分析還是實踐(jian)應(ying)(ying)用都說明了主觀設定的(de)(de)(de)績(ji)效考核(he)制(zhi)極(ji)(ji)有可(ke)能(neng)成(cheng)為“績(ji)效致死”。
客(ke)觀評定(ding)(ding)的(de)績效考核制（即貢獻考核制）則有(you)本質的(de)不同(tong)，考核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)客(ke)觀存在并(bing)有(you)益(yi)于整體利(li)益(yi)*化是(shi)(shi)客(ke)觀評定(ding)(ding)的(de)主要特征，考核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)是(shi)(shi)以(yi)(yi)穩(wen)(wen)定(ding)(ding)要求為指(zhi)(zhi)導、以(yi)(yi)事(shi)實為依據通過發展要求理性(xing)匹(pi)配(pei)而(er)來(lai)的(de)，受到組(zu)織、上司(si)、利(li)益(yi)團體和(he)責(ze)任人(ren)的(de)主觀影響較小，具有(you)相(xiang)對(dui)的(de)客(ke)觀性(xing)、穩(wen)(wen)定(ding)(ding)性(xing)和(he)科學性(xing)。客(ke)觀評定(ding)(ding)是(shi)(shi)以(yi)(yi)整體利(li)益(yi)*化為基點進行考核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)選擇和(he)設置，將成果與收益直接關聯，在促進責(ze)任者(zhe)注(zhu)重長期利益和整體利益的(de)(de)同時關注(zhu)短期利益和個體利益的(de)(de)激(ji)勵機制，既有利于激(ji)發(fa)責(ze)任人(ren)的(de)(de)積極性，又有利于企業的(de)(de)長期發(fa)展，所以客觀評定的績效考核制稱得上“管理(li)圣經”的名號。
因此(ci)，績(ji)效考核制(zhi)具有一(yi)定的學習價值，但更不(bu)能盲目崇拜“管理圣經”或“績效(xiao)致死”，必須保(bao)持理性的學習，有甄別的進行應用(yong)，切忌(ji)一(yi)刀切的否(fou)認或應用(yong)績效考核制。
四(si)、總結
在學習過程中保持“三人行必有我師”“學習但不崇拜”的態(tai)度，可以使自己更加理性的分(fen)析學習對象(xiang)，學他(ta)人之優，棄(qi)他(ta)人之短(duan)，持續自我優化，來逐步強(qiang)大(da)(da)自己，必能取得滿意的成績(ji)，大(da)(da)野耐一正(zheng)是(shi)憑(ping)借(jie)這種學習(xi)態度(du)帶領豐田創造了一個又一個奇跡。
學習(xi)的(de)(de)(de)重點是掌(zhang)握內涵(han)與原(yuan)(yuan)理，工具和(he)方(fang)法容易(yi)受(shou)到環(huan)境的(de)(de)(de)影響和(he)限制，其中(zhong)精(jing)益生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)中(zhong)的(de)(de)(de)許多工具具有(you)時代(dai)特性，具有(you)明顯的(de)(de)(de)局限性，只(zhi)有(you)掌(zhang)握生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)的(de)(de)(de)內涵(han)和(he)高效生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)運作的(de)(de)(de)原(yuan)(yuan)理才能更好區別精(jing)益生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)的(de)(de)(de)傳世思想(xiang)、時代(dai)工具和(he)不足，從而有(you)選擇的(de)(de)(de)應用。
2015年豐(feng)(feng)田(tian)反(fan)常的(de)(de)(de)(de)激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)機(ji)制調整，暗示(shi)著危機(ji)遠超歷史以及激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)機(ji)制是(shi)(shi)突破危機(ji)的(de)(de)(de)(de)法寶(bao)，同時結合豐(feng)(feng)田(tian)前幾年開始的(de)(de)(de)(de)大面積召回事件(jian)，本次激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)機(ji)制調整也(ye)暗示(shi)了(le)豐(feng)(feng)田(tian)的(de)(de)(de)(de)創(chuang)新能力出現下降趨勢以及精益生產模式(shi)遇到了(le)瓶(ping)(ping)頸，豐(feng)(feng)田(tian)期望(wang)通過激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)機(ji)制的(de)(de)(de)(de)調整來增強(qiang)全員的(de)(de)(de)(de)積極性，從(cong)而達到增強(qiang)競爭(zheng)力的(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)，說(shuo)明突破瓶(ping)(ping)頸的(de)(de)(de)(de)方法和精益生產的(de)(de)(de)(de)內核是(shi)(shi)激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)機(ji)制。
激(ji)(ji)勵機制(zhi)是激(ji)(ji)發(fa)積極性的(de)(de)關鍵因(yin)素，積極形(xing)態的(de)(de)激(ji)(ji)勵機制(zhi)以(yi)整體(ti)利益(yi)*化為(wei)指(zhi)向，在激(ji)(ji)發(fa)積極性的(de)(de)同時能(neng)激(ji)(ji)發(fa)創新(xin)能(neng)力，促進成員同時關注(zhu)短期利益(yi)和長期利益(yi)。消極形(xing)態的(de)(de)激(ji)(ji)勵機制(zhi)必定會造成某些利益(yi)所到損失(shi)，難(nan)以(yi)實現整體(ti)利益(yi)*化。因(yin)此，積(ji)極形態(tai)的(de)激(ji)勵(li)機制是(shi)激(ji)勵(li)機制設計的(de)*，目(mu)前的(de)主要理(li)論中激(ji)勵(li)相(xiang)容和穩定(ding)匹(pi)配理(li)論比較接近(jin)于積(ji)極形態(tai)，激(ji)勵(li)相(xiang)容和穩定(ding)匹(pi)配理(li)論分別是(shi)2007年和2012年的(de)經(jing)濟學(xue)諾獎成果(guo)，其中激(ji)勵相容還有部分處于消極形態中，而穩定匹配(pei)理論存在匹配(pei)時間較長和匹配(pei)穩定性不確(que)定的(de)現象。
三(san)巨頭和大眾“學倒(dao)自己(ji)”原因(yin)源于自身(shen)問(wen)題，其中(zhong)不合理的(de)激勵(li)機制造成(cheng)自主創新能力受限，以及對高效(xiao)生(sheng)產(chan)運作(zuo)理解不足造成(cheng)策略性失誤是主要原因(yin)。優秀企業必定(ding)有(you)一套優秀的(de)激勵(li)機制，通(tong)過(guo)有(you)效(xiao)的(de)激勵(li)機制來驅(qu)(qu)動(dong)各(ge)方的(de)積極性，多方驅(qu)(qu)動(dong)是實現整體(ti)(ti)利益*化的(de)必要前(qian)提，同時結(jie)合有(you)效(xiao)的(de)協作(zuo)均(jun)衡才(cai)有(you)可能實現整體(ti)(ti)利益*化，缺少(shao)多方驅(qu)(qu)動(dong)和協作(zuo)均(jun)衡中(zhong)的(de)任何(he)一項(xiang)都不足以實現整體(ti)(ti)利益*化。
依據穩(wen)(wen)定(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)進行規(gui)(gui)劃是(shi)(shi)企業(ye)或產(chan)品(pin)得以長久發展的(de)必(bi)要(yao)(yao)(yao)條(tiao)件，當(dang)產(chan)品(pin)不(bu)能滿足(zu)使用者的(de)穩(wen)(wen)定(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)時(shi)(shi)，使用者必(bi)定(ding)(ding)會尋(xun)找(zhao)(zhao)更加(jia)匹配的(de)產(chan)品(pin)，當(dang)企業(ye)無法滿足(zu)社(she)會或市場穩(wen)(wen)定(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)時(shi)(shi)，社(she)會或市場必(bi)將(jiang)尋(xun)找(zhao)(zhao)更加(jia)匹配的(de)企業(ye)，因此，任(ren)何(he)偏離穩(wen)(wen)定(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)的(de)企業(ye)或產(chan)品(pin)必(bi)將(jiang)為尋(xun)找(zhao)(zhao)更穩(wen)(wen)定(ding)(ding)的(de)匹配付出(chu)代價，率先(xian)找(zhao)(zhao)出(chu)穩(wen)(wen)定(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)，并依據穩(wen)(wen)定(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)進行規(gui)(gui)劃，有利于(yu)提前獲得競爭優(you)勢(shi)。三巨頭(tou)和(he)大眾的(de)主(zhu)要(yao)(yao)(yao)產(chan)品(pin)偏離穩(wen)(wen)定(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)是(shi)(shi)造(zao)成危機頻發的(de)主(zhu)要(yao)(yao)(yao)原因之(zhi)一(yi)(yi)，但是(shi)(shi)當(dang)符合穩(wen)(wen)定(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)時(shi)(shi)，成本控制能力(li)又(you)不(bu)及豐田(tian)(tian)，期望(wang)通過差異化的(de)競爭來增(zeng)加(jia)市場份額，使得偏離穩(wen)(wen)定(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)的(de)現象加(jia)劇，最終(zhong)導致了(le)破產(chan)和(he)造(zao)假的(de)結局。對于(yu)一(yi)(yi)家期望(wang)獲得長久生存(cun)的(de)企業(ye)，必(bi)須回歸到穩(wen)(wen)定(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)中，猶如通用獨霸全球之(zhi)冠六(liu)十多年(nian)時(shi)(shi)，豐田(tian)(tian)耐(nai)心的(de)積累優(you)勢(shi)，最終(zhong)登上寶座(zuo)，否則(ze)社(she)會或市場會給出(chu)致命(ming)的(de)一(yi)(yi)擊。
績效機制的(de)(de)使用(yong)需要謹(jin)慎(shen)，當(dang)采用(yong)客(ke)觀評(ping)定時(shi)結合(he)整體(ti)利益*化(hua)(hua)來應用(yong)，此時(shi)具有管理圣(sheng)經的(de)(de)味道。當(dang)采用(yong)主觀設定時(shi)短(duan)(duan)視化(hua)(hua)和目(mu)標之間(jian)的(de)(de)銜接是(shi)關注(zhu)的(de)(de)要點，短(duan)(duan)視化(hua)(hua)無益于企業的(de)(de)長(chang)期發展，目(mu)標銜接不(bu)當(dang)容易出現(xian)目(mu)標重疊、遺漏、溝(gou)通(tong)不(bu)暢等問題，在短(duan)(duan)視化(hua)(hua)價值(zhi)觀的(de)(de)影響下容易使矛盾(dun)激化(hua)(hua)。
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