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     為(wei)什么華為(wei)要(yao)下決心花費(fei)幾十億來做LTC變(bian)革項目呢(ni)？因(yin)為(wei)華為(wei)已(yi)感(gan)覺到LTC項目啟動之(zhi)前的(de)(de)流(liu)程(cheng)支離破碎，沒有跨(kua)部(bu)門的(de)(de)結構化流(liu)程(cheng)，沒有統一端到端拉通(tong)，效率不高，項目運作質量差，制約華為(wei)發(fa)(fa)展(zhan)......，通(tong)過早些年(nian)的(de)(de)研(yan)發(fa)(fa)IPD變(bian)革項目，華為(wei)產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)(fa)有了長足發(fa)(fa)展(zhan)，可是銷售線明顯感(gan)覺跟不上(shang)業務發(fa)(fa)展(zhan)需(xu)要(yao)，因(yin)此決心對銷售流(liu)程(cheng)“動大手(shou)術”，就(jiu)像要(yao)成為(wei)武(wu)林(lin)高手(shou)，需(xu)打通(tong)任督二(er)脈一樣，華為(wei)希望，努力打通(tong)企業的(de)(de)任督二(er)脈：研(yan)發(fa)(fa)（IPD）和銷售（LTC）兩條(tiao)主流(liu)程(cheng)（脈絡），以(yi)促進和支撐業務快速發(fa)(fa)展(zhan)，成為(wei)頂(ding)尖高手(shou)。

     可是(shi)(shi)，LTC項(xiang)(xiang)目(mu)涉及了公司的(de)(de)正在(zai)運行中所(suo)(suo)有(you)銷售業務（項(xiang)(xiang)目(mu)啟動之時銷售收入已(yi)超3000億），困難程(cheng)(cheng)度可想而知，有(you)人比喻說，LTC變革(ge)項(xiang)(xiang)目(mu)就像是(shi)(shi)高速公路上給奔(ben)跑著(zhu)的(de)(de)跑車換(huan)輪胎。確實是(shi)(shi)很有(you)挑戰的(de)(de)，因(yin)為(wei)不(bu)能影(ying)響公司業務呀，怎么辦？所(suo)(suo)以當時變革(ge)項(xiang)(xiang)目(mu)我們(men)就要謹慎地(di)分階(jie)(jie)(jie)段(duan)進(jin)(jin)行，第一(yi)(yi)(yi)階(jie)(jie)(jie)段(duan)是(shi)(shi)：問(wen)題調研（面(mian)(mian)(mian)向(xiang)全(quan)球(qiu)各一(yi)(yi)(yi)線發(fa)問(wen)卷調查，當面(mian)(mian)(mian)訪(fang)談一(yi)(yi)(yi)部分一(yi)(yi)(yi)線，再結合(he)從一(yi)(yi)(yi)線回來的(de)(de)專(zhuan)家的(de)(de)意見，歸類總結出面(mian)(mian)(mian)臨的(de)(de)、急(ji)需(xu)解決的(de)(de)問(wen)題）；第二階(jie)(jie)(jie)段(duan)是(shi)(shi)方(fang)案規劃設(she)計(ji)階(jie)(jie)(jie)段(duan)。埃(ai)森(sen)(sen)哲與(yu)華為(wei)進(jin)(jin)行梳理(li)，輸(shu)出切實可行的(de)(de)細化方(fang)案（這個過程(cheng)(cheng)，華為(wei)專(zhuan)家和埃(ai)森(sen)(sen)哲不(bu)斷(duan)地(di)探討，不(bu)斷(duan)地(di)聆(ling)聽一(yi)(yi)(yi)線的(de)(de)反饋(kui)(kui)意見，不(bu)斷(duan)地(di)優(you)化，無(wu)數個輪回碰撞(zhuang)，爭吵，最終才(cai)形成一(yi)(yi)(yi)個階(jie)(jie)(jie)段(duan)性(xing)方(fang)案）；第三階(jie)(jie)(jie)段(duan)是(shi)(shi)IT開發(fa)階(jie)(jie)(jie)段(duan)（流程(cheng)(cheng)的(de)(de)落地(di)，需(xu)要IT系(xi)統來承載，讓所(suo)(suo)有(you)的(de)(de)關鍵任務活動都在(zai)IT系(xi)統里跑起來，最后(hou)(hou)LTC的(de)(de)IT就是(shi)(shi)只(zhi)(zhi)要有(you)網絡，只(zhi)(zhi)需(xu)在(zai)IE等瀏(liu)覽器輸(shu)入網址即(ji)可訪(fang)問(wen)使用）；第四階(jie)(jie)(jie)段(duan)是(shi)(shi)找(zhao)(zhao)代(dai)表處進(jin)(jin)行試(shi)點，然后(hou)(hou)再優(you)化流程(cheng)(cheng)；第五階(jie)(jie)(jie)段(duan)是(shi)(shi)找(zhao)(zhao)各不(bu)同區(qu)域的(de)(de)典型(xing)代(dai)表處來試(shi)點，然后(hou)(hou)繼續優(you)化流程(cheng)(cheng)；第六階(jie)(jie)(jie)段(duan)是(shi)(shi)小面(mian)(mian)(mian)積推行，然后(hou)(hou)繼續優(you)化流程(cheng)(cheng)；第七(qi)階(jie)(jie)(jie)段(duan)就是(shi)(shi)流程(cheng)(cheng)成熟(shu)，可大面(mian)(mian)(mian)積推廣(guang)；第八階(jie)(jie)(jie)段(duan)是(shi)(shi)不(bu)斷(duan)收集問(wen)題反饋(kui)(kui)進(jin)(jin)行流程(cheng)(cheng)優(you)化，發(fa)布(bu)給全(quan)球(qiu)各區(qu)域使用。

     第一(yi)階(jie)段(duan)：找(zhao)出問(wen)題所在！經過對全球一(yi)線(xian)的調(diao)查及訪談(tan)后，歸納總結出來十大關鍵問(wen)題：

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      第二階(jie)段(duan)：方(fang)案規劃設計階(jie)段(duan)。這個階(jie)段(duan)也是最最關(guan)鍵階(jie)段(duan)，我們項目組加班加點與埃(ai)森哲咨詢討論(lun)切(qie)磋，在項目組War Room，無(wu)數(shu)次的碰(peng)撞討論(lun)，經過無(wu)數(shu)次的優化后得出下面(mian)的機構(gou)圖：（這里篇幅(fu)有限，只展(zhan)示(shi)部分）

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      其(qi)(qi)他(ta)(ta)階段(duan)的工作，我(wo)已經在其(qi)(qi)他(ta)(ta)的我(wo)的原(yuan)創LTC解讀文(wen)章(zhang)里闡述過，在此不再贅述，可(ke)以加我(wo)微(wei)信(xin)（ID：proftonyxu)，或添加公(gong)眾號(hao)（ID：youkemingshi)，閱(yue)讀更多(duo)我(wo)的原(yuan)創文(wen)章(zhang)。

     另(ling)外，在LTC變革(ge)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)里，我們(men)(men)華為方案組不(bu)(bu)僅與(yu)埃(ai)森哲咨詢(xun)(xun)顧問合作(zuo)討論梳(shu)理并再造(zao)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)流(liu)(liu)程(cheng)，并且(qie)還和(he)其他咨詢(xun)(xun)公(gong)司合作(zuo)，把其他咨詢(xun)(xun)公(gong)司合適的(de)(de)(de)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)方法(fa)、銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)理念（如(ru)(ru)SPI解決方案銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)方法(fa)）等嵌(qian)入(ru)到(dao)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)流(liu)(liu)程(cheng)當中，同時(shi)我們(men)(men)方案組建(jian)立或(huo)刷新了(le)許(xu)許(xu)多多華為銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)工(gong)具與(yu)模(mo)板，還組織無數場(chang)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)能力(li)(li)賦能培(pei)訓，使得(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)組結果(guo)不(bu)(bu)僅是“生硬(ying)而(er)(er)冷冰冰”的(de)(de)(de)新銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)流(liu)(liu)程(cheng)，而(er)(er)是整個(ge)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)體系(xi)升級(ji)（包(bao)括流(liu)(liu)程(cheng)、銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)方法(fa)、銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)工(gong)具、銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)模(mo)板、人員(yuan)軟能力(li)(li)等等），努力(li)(li)達到(dao)這樣的(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標：構建(jian)出優秀(xiu)的(de)(de)(de)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)組織能力(li)(li)，未來(lai)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)成功(gong)與(yu)否不(bu)(bu)再嚴重(zhong)依賴銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)個(ge)人能力(li)(li)及(ji)其偶然性，而(er)(er)是用組織能力(li)(li)、制度去(qu)保(bao)障(zhang)提升銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)成功(gong)率。新員(yuan)工(gong)入(ru)職，只要經過新的(de)(de)(de)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)體系(xi)培(pei)訓，并按照銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)流(liu)(liu)程(cheng)去(qu)進行(xing)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)運作(zuo)，那么可達到(dao)資(zi)深(shen)老銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)的(de)(de)(de)水(shui)平(ping)，確保(bao)一定的(de)(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)成功(gong)率。（不(bu)(bu)再像過去(qu)，如(ru)(ru)果(guo)資(zi)深(shen)老銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)離職，就會嚴重(zhong)影響業績！從而(er)(er)實現“鐵打(da)的(de)(de)(de)營盤(pan)流(liu)(liu)水(shui)的(de)(de)(de)兵”，銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)組織體系(xi)和(he)流(liu)(liu)程(cheng)足(zu)夠(gou)成熟，人員(yuan)流(liu)(liu)動(dong)對業績沖擊變小）。最后，我們(men)(men)LTC項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)組的(de)(de)(de)部分(fen)輸出件如(ru)(ru)下：

    《公司各流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)關系(xi)總(zong)概(gai)覽(lan)圖》;《銷售(shou)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)總(zong)概(gai)覽(lan)圖V1.1》;《線索管(guan)理(li)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《項(xiang)(xiang)目立項(xiang)(xiang)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《線索跟蹤培(pei)(pei)(pei)(pei)育(yu)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《投標(biao)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《合同(tong)評審流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《需求引導流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《合同(tong)談判流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《合同(tong)簽(qian)訂流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《合同(tong)履行(xing)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《方案設計流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《投標(biao)價格(ge)申請決策流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《銷售(shou)項(xiang)(xiang)目策劃報告模(mo)板(ban)(ban)(ban)V1.1》;《痛苦(ku)鏈分(fen)析(xi)(xi)模(mo)板(ban)(ban)(ban)V1.1》;《銷售(shou)項(xiang)(xiang)目失敗總(zong)結模(mo)板(ban)(ban)(ban)V1.1》;《銷售(shou)引導九格(ge)構想模(mo)型模(mo)板(ban)(ban)(ban)V1.1》;《客(ke)戶決策鏈分(fen)析(xi)(xi)（客(ke)戶關系(xi)分(fen)析(xi)(xi)）模(mo)板(ban)(ban)(ban)V1.1》;《關鍵人物表(biao)模(mo)板(ban)(ban)(ban)V1.1》;《產品KeyMessage模(mo)板(ban)(ban)(ban)V1.1》;《項(xiang)(xiang)目運(yun)作checklist模(mo)板(ban)(ban)(ban)V1.1》;《洞察客(ke)戶（客(ke)戶檔案）模(mo)板(ban)(ban)(ban)V1.1》;《全球山(shan)頭(tou)項(xiang)(xiang)目模(mo)板(ban)(ban)(ban)V1.1》;《大客(ke)戶管(guan)理(li)模(mo)板(ban)(ban)(ban)V1.1》;《如(ru)何與(yu)CXO對話(hua)培(pei)(pei)(pei)(pei)訓材(cai)料V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)(ban)(ban)(ban)》;《談判的道(dao)法術培(pei)(pei)(pei)(pei)訓材(cai)料V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)(ban)(ban)(ban)》;《向(xiang)華(hua)(hua)為(wei)學(xue)(xue)習狼(lang)性(xing)營銷培(pei)(pei)(pei)(pei)訓材(cai)料V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)(ban)(ban)(ban)》;《項(xiang)(xiang)目運(yun)作與(yu)管(guan)理(li)培(pei)(pei)(pei)(pei)訓材(cai)料V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)(ban)(ban)(ban)》;《品牌營銷培(pei)(pei)(pei)(pei)訓材(cai)料V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)(ban)(ban)(ban)》;《打造(zao)高(gao)績效團隊培(pei)(pei)(pei)(pei)訓材(cai)料V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)(ban)(ban)(ban)》;《華(hua)(hua)為(wei)執行(xing)力為(wei)何很強(qiang)培(pei)(pei)(pei)(pei)訓材(cai)料V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)(ban)(ban)(ban)》;《狼(lang)性(xing)渠道(dao)管(guan)理(li)培(pei)(pei)(pei)(pei)訓材(cai)料V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)(ban)(ban)(ban)》；《塑造(zao)卓(zhuo)越的企業文化培(pei)(pei)(pei)(pei)訓材(cai)料V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)(ban)(ban)(ban)》;《誰(shui)殺死(si)了合同(tong)？V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)(ban)(ban)(ban)》;《以(yi)終為(wei)始的目標(biao)與(yu)計劃管(guan)理(li)V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)(ban)(ban)(ban)》;《戰略管(guan)理(li)、戰略解碼與(yu)戰略執行(xing)V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)(ban)(ban)(ban)》;《中層(ceng)管(guan)理(li)領導能力提升V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)(ban)(ban)(ban)》;《跨部門(men)的溝(gou)通與(yu)協作V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)(ban)(ban)(ban)》;《華(hua)(hua)為(wei)質量(liang)管(guan)理(li)體系(xi)V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)(ban)(ban)(ban)》;

      這點，值(zhi)得其(qi)他企業參考借鑒(jian)，流(liu)(liu)程(cheng)再造(zao)(zao)不(bu)僅(jin)僅(jin)是(shi)建立(li)輸出一些(xie)流(liu)(liu)程(cheng)文件，而(er)是(shi)升級組織銷(xiao)售能(neng)力(li)(li)，唯此(ci)，才(cai)能(neng)達(da)到提高市場競爭力(li)(li)的目(mu)的，決不(bu)能(neng)為(wei)了僅(jin)僅(jin)為(wei)了造(zao)(zao)流(liu)(liu)程(cheng)而(er)造(zao)(zao)流(liu)(liu)程(cheng)。

     華為在管理變革、管理創(chuang)新與流程再(zai)造方面，如下的一些做法也很(hen)值得參(can)考：

     1、華為有(you)魄力，舍(she)得(de)投(tou)入(ru)。與很多(duo)企(qi)(qi)業老板(ban)的格局明顯是不(bu)同(tong)(tong)的。很多(duo)企(qi)(qi)業老板(ban)，認為管(guan)(guan)理就那(nei)么回(hui)事，管(guan)(guan)理道理都懂，遇到管(guan)(guan)理問(wen)題，內部(bu)員工自(zi)己(ji)(ji)(ji)去討(tao)論討(tao)論，改一改流程和(he)管(guan)(guan)理方法修修補補即可(ke)，覺得(de)請(qing)顧問(wen)是在浪費錢財。殊不(bu)知，因為舍(she)不(bu)得(de)請(qing)顧問(wen)投(tou)入(ru)，而自(zi)己(ji)(ji)(ji)看待自(zi)己(ji)(ji)(ji)企(qi)(qi)業問(wen)題往往有(you)局限性，同(tong)(tong)時(shi)也(ye)沒那(nei)個決心和(he)魄力（自(zi)己(ji)(ji)(ji)難以下手(shou)革(ge)自(zi)己(ji)(ji)(ji)的命），使(shi)得(de)管(guan)(guan)理總是欠(qian)缺些什么，導致(zhi)錯失了發展良機，最終(zhong)可(ke)能(neng)碌(liu)碌(liu)無為或者被市場(chang)競爭(zheng)對手(shou)淘汰。

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      2、華為居安思危地不(bu)斷“折(zhe)騰”，不(bu)管(guan)變革，不(bu)斷激活組織、激活人性(xing)。絕大多數企業，除(chu)非萬不(bu)得已，否則(ze)是樂于呆在自己的(de)“舒適區”，缺少危機感，缺少創新性(xing)的(de)。
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     3、華為針對管理(li)變(bian)(bian)革(ge)(ge)，定下(xia)了一些管理(li)變(bian)(bian)革(ge)(ge)原則(ze)。有些企業老板想變(bian)(bian)革(ge)(ge)，但是往(wang)往(wang)做(zuo)不(bu)下(xia)去(qu)，或者做(zuo)得效果不(bu)怎么樣(yang)，因(yin)為變(bian)(bian)革(ge)(ge)，意味著權力(li)、利益等的(de)變(bian)(bian)化(hua)，往(wang)往(wang)是阻(zu)力(li)很大的(de)，員工們也七嘴八(ba)舌，各有各的(de)道理(li)，所以沒有一些變(bian)(bian)革(ge)(ge)原則(ze)，往(wang)往(wang)是失敗而告(gao)終的(de)。

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      4、變革(ge)的(de)目標(biao)一定(ding)要清晰！不能因為變革(ge)而變革(ge)，而忘(wang)了(le)企業的(de)根(gen)本目標(biao)！tle=\"華為LTC銷售流程再造與銷售能力提升是怎么做的（六）？華為LTC項目核心許浩明老師分享\" width=\"602\" />

     5、華為不斷變革，總(zong)結出了變革成功的十六條經驗：

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     任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會過世，每種產品都終將被淘汰；企業管理歸根結底就是流程的管理，就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業的管理流程重要性不言而喻。既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那么如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？持續管理變革應該怎么做？很多企業都希望通過重新再造流程來解決企業問題，來提升市場競爭力，大家的認識都很統一，但最終大部分企業都雷聲大雨點小？具體應該怎么落地操作呢？不(bu)妨與我(wo)們(men)聯系，一起切磋交流(liu)吧！我(wo)們(men)有專業團隊提(ti)供管(guan)理咨詢服(fu)務，可(ke)以(yi)深入企業進(jin)行調研，以(yi)客戶為中(zhong)心，進(jin)行流(liu)程(cheng)梳理、流(liu)程(cheng)優化(hua)與流(liu)程(cheng)再造。

附專(zhuan)業管理(li)咨詢團隊(dui)：

首席咨詢顧問許浩明老師，北京大學光華管理學院畢業，十幾年華為工作經驗的資深華為高級經理。在華為獲輪崗機會，在華為研發、銷售、服務等3大核心部門都任要職歷練過，歷任研發經理、服務經理、銷售主任、產品全球市場拓展部部長、HRBP等重要職務；既有大客戶銷售經驗（在運營商BG），也有渠道銷售經驗（在企業BG）；作(zuo)為(wei)華為(wei)側流程(cheng)方(fang)(fang)案設計組組長，和埃森哲咨詢深度合(he)作(zuo)完成華為(wei)戰略管理變革項(xiang)目（LTC銷售流程(cheng)再造項(xiang)目），規劃設計了LTC方(fang)(fang)案，刷新了許許多(duo)多(duo)華為(wei)銷售方(fang)(fang)法、工具與(yu)模(mo)板；有近3年常駐海外工作經歷和多年國內各城市工作經驗。因此對華為整體經營管理有更深刻、更系統、更全面的理解。高分通過TOEIC英語考試。具備良好的戰略思維和國際化視野。美國PMI項目管理認證會員。

徐日強，畢(bi)業于(yu)(yu)武漢(han)大學，財務與(yu)金融(rong)碩士。曾任職于(yu)(yu)格力集(ji)團，華為(wei)(wei)等多家國內外(wai)世(shi)界(jie)500強公司。有超過8年(nian)華為(wei)(wei)工作經驗，歷任華為(wei)(wei)海(hai)外(wai)區域財務總(zong)監、華為(wei)(wei)海(hai)外(wai)大客戶經理、集(ji)團總(zong)部片聯總(zong)裁(cai)辦戰略規劃主管(guan)，深度參與(yu)LTC變革項(xiang)目(mu)，熟悉(xi)LTC的變革、運作與(yu)落地(di)。

付總，有超(chao)10年(nian)華(hua)為工作經驗，在(zai)Marketing、銷售等方面具有較多(duo)項目經驗，在(zai)LTC變(bian)革項目組(zu)工作超(chao)5年(nian)，在(zai)方案組(zu)和(he)推行組(zu)都歷練過(guo)，去過(guo)十多(duo)個國家(jia)進行推廣(guang)，熟(shu)悉(xi)典型的(de)(de)變(bian)革常(chang)遇到的(de)(de)困(kun)難(nan)和(he)問題！熟(shu)悉(xi)LTC的(de)(de)方案細(xi)節！

周總，原埃(ai)森哲戰略(lve)咨詢(xun)經理，在(zai)CRM和市場營銷、戰略(lve)規劃(hua)、客戶(hu)生(sheng)命(ming)周期(qi)、忠誠度(du)管(guan)(guan)理以(yi)及大數據與(yu)精準(zhun)營銷等(deng)方面具有較(jiao)多項(xiang)目(mu)經驗(yan)，同時有多年(nian)項(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理經驗(yan)。參與(yu)華為LTC變革項(xiang)目(mu)。

徐增利(li)，曾(ceng)任職華為(wei)、騰(teng)訊(xun)、中(zhong)國(guo)電(dian)信、移動互(hu)聯(lian)網(wang)公司；經歷騰(teng)訊(xun)產品(pin)經理(li)(li)(li)體系從無到(dao)有的過程，見證若(ruo)干產品(pin)從小到(dao)大的過程；11年大型(xing)團隊及億元級項(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)咨詢經歷，深(shen)圳(zhen)市政(zheng)府與中(zhong)國(guo)電(dian)信聘為(wei)項(xiang)目(mu)經理(li)(li)(li),多個項(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)經驗；走在移動互(hu)聯(lian)網(wang)產品(pin)、O2O、大數據及分享經濟最前沿。擅長產品(pin)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)、項(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)、領導力、能(neng)力素質模型(xing)、學習型(xing)組織(zhi)、企業(ye)文化、流程建(jian)設、管(guan)(guan)理(li)(li)(li)變(bian)革(ge)。

朱澤林，曾任職華為近10年，有較豐富創業經驗，擅長產品管理、產品營銷推廣(guang)、公(gong)司運營、項目管理、流(liu)程(cheng)建(jian)設、管理變(bian)革等領域。

李華豐，曾任(ren)職(zhi)(zhi)于(yu)德勤管(guan)理咨(zi)(zi)詢(xun)并擔任(ren)負(fu)責人及首(shou)席(xi)顧問(wen)；曾任(ren)職(zhi)(zhi)于(yu)美世(shi)咨(zi)(zi)詢(xun)；曾任(ren)職(zhi)(zhi)于(yu)華潤集團，負(fu)責組織發展、領(ling)導(dao)力和企業大學等管(guan)理和運營工作(zuo)。在咨(zi)(zi)詢(xun)領(ling)域有超10年(nian)工作(zuo)經驗，同時(shi)擁有8年(nian)企業人力資源管(guan)理經驗。

李志(zhi)文，原君(jun)智咨詢高級(ji)分(fen)析師，原飛鶴(he)奶粉(fen)戰略定位顧問。專注為成(cheng)長型企業提供(gong)戰略定位咨詢服務(wu)，協助企業擺脫價(jia)格戰、突(tu)圍強大競(jing)爭(zheng)封鎖、扭轉被動局面，從而實現(xian)業績快(kuai)速增(zeng)長。 

鮑明忠，曾服務于(yu)泰國正大、美國強(qiang)生、臺(tai)灣脫普等世界(jie)500強(qiang)的(de)企業(ye), 從一(yi)線員工、到區域主任(ren)、總監、總經(jing)理(li)。15年培(pei)訓師及咨詢師從業經(jing)歷，專注(zhu)于營銷(xiao)方面咨詢。

薛(xue)維舟(zhou)，曾(ceng)先后擔任臺灣創造(zao)企(qi)業管理(li)顧(gu)問有(you)限(xian)公(gong)司講(jiang)(jiang)師、北京(jing)東方戰略管理(li)顧(gu)問有(you)限(xian)公(gong)司高級顧(gu)問；上海(hai)交(jiao)大(da)(da)、浙大(da)(da)大(da)(da)學(xue)、復(fu)旦大(da)(da)學(xue)、上海(hai)經濟(ji)干部管理(li)學(xue)院等多所院校兼(jian)職講(jiang)(jiang)師；華為(wei)特聘(pin)培(pei)訓(xun)講(jiang)(jiang)師、銀監(jian)會營(ying)銷(xiao)(xiao)顧(gu)問。薛(xue)老師先后在國內和跨國公(gong)司任營(ying)銷(xiao)(xiao)總監(jian)、營(ying)銷(xiao)(xiao)副總、總經理(li)。曾(ceng)先后赴美國、歐洲、香(xiang)港、新加(jia)坡等地接(jie)受培(pei)訓(xun)與訓(xun)練(lian)。擅長對企(qi)業主管及(ji)營(ying)銷(xiao)(xiao)經理(li)進行市場營(ying)銷(xiao)(xiao)實戰方面的咨詢和指導。

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