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研發項目管理的培訓課程

課程收益：
解決的關鍵問題：
在產品開發過程中，企業或者項目經理/管理人員通常面臨以下問題，希望通過本課程的學習，為項目管理人員提供具體的解決思路和應對措施。
1)一提到跨部門協助就頭痛，作為項目經理，如何指揮其它部門的人員？
2)需求老是不寫明確就開始做項目，在項目過程中不斷更改設計，項目老是延期，怎么辦？
3)我們公司項目成員不寫文檔，項目結束了，有時為了應付外部審計，不得不補文檔，我們也知道這樣做不對，但怎么解決？
4)項目中的成員如何進行考核，如何調動項目成員的積極性？
5)我們公司實施了項目獎，但實施后發現項目成員開始斤斤計較了，我干得多，為什么我的獎勵少？
6)為了保證質量，我們公司也進行技術評審，如對方案進行評審，但發現評審走形式，起不到效果，如何解決？
7)企業想建立研發項目團隊，任命項目經理/項目負責人。但是項目經理該如何工作，如何協調團隊，如何與客戶、高層以及非研發部門溝通，成為了項目經理的困惑。
8)項目經理到底應具備怎樣的素質？企業應該如何培養研發項目經理？
9)公司建立了項目團隊，但發現項目團隊成員根據不聽從項目經理的安排，在項目上還是愿意聽從部門經理的指揮，怎么解決？
10)按照項目管理模式，項目成員要聽從項目經理的安排，那么在這種模式下，部門經理還有什么事情要做呢？部門經理要負什么職責呢？
11)公司也通過了ISO9000/TS16949/CMMI L3的認證，也建立自己的質量管理體系，這個體系在實際工作中并沒有得到執行，怎么解決？
12)流程也建了不少，但是在具體執行過程中，卻完全走樣，文檔化的流程卻拋之腦后。象華為公司這樣的大企業，他們的IPD新產品開發流程如何，他們是如何保證研發流程得到執行的？
13)項目計劃沒有用，與實際情況相比，幾乎完全不同，所以計劃沒有用。那我們做計劃還有什么用呢？
14)我們也(ye)做(zuo)計劃，也(ye)想按計劃執行，但是計劃本身就(jiu)不(bu)合(he)理(li)，所以大家也(ye)就(jiu)不(bu)按計劃執行了。有什么辦法讓計劃做(zuo)得(de)更合(he)理(li)一些嗎(ma)？

總體目標：
提升項目團隊項目管理的能力，加強項目過程的可控性、可視性，最終保證項目質量的提高、項目進度與預算的可控；
通過有效的項目管理工作，幫助企業減少返工，縮短產品開發周期，降低產品開發成本。
通過項目管理(li)和控制，一(yi)次性(xing)把事情做成，而不是靠(kao)返(fan)工。

培訓特色：
針對性：課前問卷調查、當面拜訪、電話溝通以了解企業現狀；課后進行回訪反饋、后臺答疑等。
系統性：結構化的項目管理流程、匹配的組織模式、如何制定合理的項目計劃、建立風險管理意識等。
實戰性：講師從研發實踐到研發管理的工作經歷、國際國內優秀企業的*實踐（IBM、華為）、多年的研發管理培訓（500多家）和咨詢（20多家）經驗、展示幾十個課堂案例、學員研討及講師點評。
互動性：啟發式教學，在課程中設計大量的案例，講師通過提問引導學員思考并反饋，學員間的溝通討論。
實用性：課程中大量新產品開發流程、項目管理模板、評審檢查單演示，課程后贈送相關模板表單供參考。以幫助學員理解和掌握項目管理思想方法，同時可以提高運用所學的效率。
流程(cheng)性：以IPD新產品開發流程(cheng)（先(xian)做什么后做什么）的方式講(jiang)解項目管(guan)理，融會貫通時間、成本、質量、范圍等管(guan)理，而不是簡單的講(jiang)述PMBOK的九大(da)知識領域。

課程大綱：
1.序言（0.5小時）
本章節學習目標：建立本課程學習的項目組織，明確本課程學習內容。各小組識別演練用項目，已備后續現學現用
1.1通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續順利開展奠定基礎
1.2學員演練：——組建項目團隊，識別后續演練用項目
1.2.1目的：建立課程中的學習項目組，讓學員學會如何建立項目組
1.2.2各項目組識別實際的研發項目，以便后續課程中結合講師的講解，現場學以致用
1.2.3為上述項目界定項目目標
1.2.4了解學員關于本課程的關注點
1.3老師點評學員描述的案例
1.4界(jie)定項目課(ke)程(cheng)(cheng)內容，明確課(ke)程(cheng)(cheng)目標

2.項目和項目管理的概念（1小時）
本章節學習目標：掌握項目管理的基本概念、理清思想
2.1什么是項目，其特征是什么？
2.2什么叫項目管理？項目經理負責制是什么含義？
2.3項目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項目管理活動？
2.4項目管理三角形，如何確定項目目標？如何從時間、成本、質量、范圍描述項目目標？
2.5質量、時間、成本、范圍之間的平衡。進度第一還是質量第一？
2.6什么是研發項目的生命周期，新產品開發項目分為哪幾個階段（從概念階段到發布階段）？技術開發項目分為哪幾個階段（從概念階段到轉移階段）？
2.7研發項目管理面臨的重大挑戰
2.8演(yan)示：IBM公司(si)項目成功七項關鍵(jian)要素（7 Keys）

3.新產品開發的結構化流程（端到端開發全流程講解）（3小時）
本章節學習目標：了解結構化的產品開發流程，為項目管理過程奠定流程基礎。因為項目管理活動管理的對象是產品開發活動。
3.1產品開發如何結構化、如何分層次（階段、步驟、活動、任務）
3.2華為公司新產品開發的階段劃分、舉例
3.3新產品開發全流程、端到端流程是什么含義？
3.4新產品開發流程中，概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段各自的目的是什么？
3.5新產品開發流程是跨部門的流程
3.6市場、研發、中試/制造、測試/檢測、采購、服務、銷售、財務人員在端到端流程中職責是什么，有什么重要活動？通過成功企業端到端流程案例講解。
3.7案例討論：可以這樣描述產品需求定義嗎？
3.8新產品開發項目的需求從哪里來？在公司中誰對新產品需求定義負責？研發部門定義新產品需求合適嗎？
3.9客戶的需求有哪些，如何全面、明確定義新產品需求，用$APPEALS工具分析客戶需求，以及和競爭對手產品進行分析、產品分析雷達圖
3.10舉例：某產品開發項目$APPEALS工具
3.11模板展示：某產品包需求定義模板講解：外部需求、內部需求（可制造性、可測試性、可服務性需求等）、標準與規范需求，需求分級、需求權重等
3.12課堂演練：定義產品包需求
3.13產品包需求評審：需求評審的過程，什么是預審？產品包需求評審檢查單
3.14如何控制新產品需求變更：建立變更控制組織、變更控制流程
3.15舉例：在新產品開發流程中設置哪些業務決策評審點，設置哪些一級技術評審點？
3.16舉例：IPD新產品開發流程袖珍卡、活動描述、重要的文檔模板，對項目經理管理項目帶來哪些好處？
3.17在新產品開發流程中，如何體現并行工程？技術開發活動、測試活動、工藝開發、項目管理活動是如何并行的？舉例
3.18項目管理活動在產品開發流程中的對應關系
3.19如何克(ke)服流程(cheng)(cheng)與效率(lv)的(de)矛盾(dun)——產品開發流程(cheng)(cheng)的(de)裁剪，某公司(si)流程(cheng)(cheng)裁剪操作指導(dao)書

4.研發項目過程（6小時）
本章節學習目標：掌握產品開發完整的項目管理過程；明確研發項目管理過程與產品開發流程之間的關系；理解各子過程的具體操作要點；掌握項目計劃制定的工具、方法考慮的關鍵要素和控制方法
4.1啟動過程
4.1.1新產品開發的漏斗原理：為什么要過濾掉一些機會？新產品開發為什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果
4.1.2案例討論：公司領導為什么沒有批準立項？
4.1.3新產品開發立項論證，哪個團隊負責論證，論證什么內容，僅僅論證技術風險嗎？
4.1.4市場環境分析：政策環境分析、競爭對手分析、客戶信息分析、自身分析
4.1.5新產品戰略地位分析，SPAN（戰略地位分析）工具，財務分析工具，分析的要素檢查單
4.1.6什么是有效的項目目標，遵循SMART原則
4.1.7案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數據來制定新項目的項目目標。
4.1.8舉例：項目任務書（新產品開發項目任務書、技術開發項目任務書）
4.1.9建立項目團隊，新產品開發項目經理如何組建公司級的新產品開發團隊？
4.1.10項目工作環境，構建配置管理環境和工作目錄、財務環境
4.1.11項目(mu)開工會、某公司新產品開發項目(mu)啟(qi)動會程序舉例

4.2計劃過程
4.2.1為什么要制定計劃，舉例：某公司研發項目缺少計劃帶來的后果
4.2.2進度計劃制定的過程
4.2.3第一步：活動定義（WBS），某電子產品開發WBS舉例、某軟件產品開發WBS舉例
4.2.4WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結構、40工時等
4.2.5如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則
4.2.6學員演練——各項目組根據課程開始時識別的項目，列出WBS表
4.2.7第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關系舉例
4.2.8第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）
4.2.9任務時間的估計和計算
4.2.10第四步：制定甘特圖項目進度計劃
4.2.11PERT（計劃評估技術），如何向關鍵路徑要時間，向非關系路徑要資源？
4.2.12學員練習——識別關鍵路徑
4.2.13關鍵路徑分析——項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素
4.2.14如何應用里程碑進行壓力與動力管理
4.2.15在研發項目中設置里程碑點，舉例：某企業所設置研發項目的重要里程碑點
4.2.16舉例：某產品研發MS Project的完整項目計劃
4.2.17學員練習(xi)：制作項(xiang)目WBS和甘特圖計劃

4.3控制過程
4.3.1為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態嗎？
4.3.2里程碑控制
4.3.2.1案例分析：查德威克為何失敗？
4.3.2.2如何計算里程碑偏差？
4.3.3項目周/雙周報報告
4.3.4設計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB
4.3.5舉例：某企業研發項目變更控制流程
4.3.6項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？
4.3.7舉例：研發項目周期性例會紀要模板
4.3.8技術評審目的
4.3.9專家委員會通過技術評審檢查產品設計質量、技術目標實現情況
4.3.10技術評審檢查單：需求評審、總體方案評審、概要設計評審、BBFV評審、功能樣機評審、性能樣機評審、驗證評審
4.3.11通過技術評審控制文檔的質量、技術評審分級評審方法
4.3.12決策評審與例外管理
4.3.13IPMT通過決策評審檢查階段目標：概念決策評審、計劃決策評審、新產品發布前決策評審
4.3.14項(xiang)目文(wen)檔(dang)移交管(guan)理：由項(xiang)目秘書提交文(wen)檔(dang)移交計(ji)劃、按照文(wen)檔(dang)移交計(ji)劃持續接收項(xiang)目文(wen)檔(dang)

4.4收尾過程
4.4.1項目正常關閉
4.4.2項目非正常關閉
4.4.3為什么在項目結束時要進行經驗教訓總結，建立企業級的經驗教訓案例庫
4.4.4舉例：經驗教訓總結
4.4.5案例分(fen)析——項目總結(jie)報告

5.研發項目團隊與績效管理（2小時）
本章節學習目標： 了解不同研發組織形式的特點，掌握業界產品開發團隊的*實踐。為產品開發流程和項目管理過程的有效實施提供組織保證
5.1項目的組織形式
5.2職能型研發組織優點、缺點、適用性、應注意的問題
5.3項目型研發組織優點、缺點、適用性、應注意的問題
5.4矩陣型組織結構優點、缺點、適用性、應注意的問題
5.5如何組建產品開發團隊，跨部門團隊如何開展工作？
5.6項目經理如何進行跨部門協調？
5.7PDT團隊介紹，由哪些角色組成項目團隊？一些關鍵角色有什么職責：項目經理、系統工程師、PQA等
5.8公司高層領導者如何授權產品開發團隊？
5.9舉例：某產品開發項目PDT團隊組織結構
5.10PDT經理的角色和職責
5.11項目核心組成員的角色和職責
5.12項目外圍組成員的角色和職責
5.13職能部門經理在產品開發中的角色和職責
5.14在矩陣式管理模式下，公司如何考核項目團隊PDT，考核哪些要素？
5.15舉例：PDT團隊考核指標
5.16公司如何考核項目團隊績效？
5.17為什么顧問不提倡在公司設置項目獎？
5.18對研發人員正向激勵與負向激勵
5.19對項目核心團隊成員如何考核？在雙重領導下誰是考核的主導者？
5.20研發項目經理應具備的技能
5.21研發項目經理的素質特征和性格特征
5.22項目經理如何培養所需要的能力
5.23舉例：某公司項目經理任職條件
5.24學員討(tao)論：如何(he)解決企(qi)業面臨的溝通不暢問題

6.項目風險管理（1小時）
本章節學習目標：建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法，總結研發項目開發過程中常見風險及應對措施。避免在產品開發過程中遇到問題時“急病亂投醫”。
6.1為什么許多企業的救火運動特別多？如何防止救火運動？
6.2什么是風險，研發項目中為什么那么多風險？
6.3風險類型：管理類、市場類、技術類等
6.4如何對風險進行優先級排序？
6.5風險管理的四比步驟
6.6風險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？
6.7舉例：某企業各類風險檢查單
6.8風險分析：如何分析風險發生的可能性？如何分析風險帶來的損失？
6.9什么是風險的應急預案，為什么要制訂風險的應急預案？
6.10如何制訂技術類風險的應急預案？如何制訂采購風險的應急預案？
6.11風險監控：風險的排序在項目過程中會變化嗎？
6.12演示：風險跟蹤單
6.13風險管理的實踐與經驗
6.14某公司新產品開發風險識別及評估舉例
6.15案例分析：某研發項目風險分析與評估、老師點評
案(an)(an)例(li)研討及老師點評：一個儀器開(kai)發的案(an)(an)例(li)。一個研發項(xiang)(xiang)目經理(li)，從項(xiang)(xiang)目啟(qi)動就開(kai)始，在(zai)整個項(xiang)(xiang)目中搞(gao)得心(xin)力交瘁，但最終(zhong)項(xiang)(xiang)目是失敗(bai)(bai)的。幫助項(xiang)(xiang)目經理(li)分析(xi)他的研發項(xiang)(xiang)目為什(shen)么(me)會失敗(bai)(bai)并幫助他解決(jue)這些問題。（0.5小時）

講師介紹：郭富才
國內著名的研發項目管理專家
目前國內IPD咨詢項目成功數量最多的著名咨詢顧問與培訓講師
國際項目管理協會（IPMA）認證委員會特聘的項目管理專業IPMP認證講師
國際項目管理協會(IPMA)授予的中國首批百名優秀IPMP國際項目經理
專著《用Project2002管理(li)項(xiang)目實務》、合著《IPMP知識精要(yao)》等(deng)(deng)均由機(ji)械工業(ye)出版(ban)(ban)(ban)社出版(ban)(ban)(ban)，其(qi)中《用Project2002管理(li)項(xiang)目實務》連續(xu)6年作(zuo)為福建(jian)、天(tian)津等(deng)(deng)省市(shi)的(de)自學考(kao)試教材。合著《研發(fa)困局突圍》2012年由電(dian)子工業(ye)出版(ban)(ban)(ban)社出版(ban)(ban)(ban)。在(zai)《IT經(jing)理(li)世(shi)界》、《新華文摘》等(deng)(deng)期(qi)刊上發(fa)表(biao)或轉載《讓研發(fa)團隊找準(zhun)市(shi)場需求》、《項(xiang)目管理(li)—21世(shi)紀(ji)職業(ye)經(jing)理(li)人的(de)致勝(sheng)法寶》等(deng)(deng)文章(zhang)四十余(yu)篇(pian)，中國(guo)項(xiang)目管理(li)聯(lian)盟特邀點評(ping)企業(ye)項(xiang)目管理(li)案例(li)多篇(pian)。

職業經歷：
16年的國防研發項目及大型企業開發與管理經驗：從研發工程師、研發項目經理一直到集團公司技術中心副主任，在中興通訊工作期間，負責核心平臺項目研發管理，后調入集團技術中心技術負責研發管理流程建設與優化工作，推出“產品經營團隊”管理模式。
2005初-現在，任董事、副總經理和資深顧問、資深講師，作為咨詢項目經理負責20多家企業研發管理體系建設，目前國內IPD咨詢項目成功數量最多的著名顧問與培訓講師。
決方案營銷(xiao)》、《客戶關(guan)系(xi)規(gui)劃(hua)及(ji)拓展》、《九招制勝》、《客戶關(guan)系(xi)管理》、《市場規(gui)劃(hua)及(ji)策略》等(deng)課程(cheng)。

研發項目管理的培訓課程