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企業管理就(jiu)是(shi)(shi)(shi)人(ren)力資源管(guan)理(li)(li)，而人(ren)力資源管(guan)理(li)(li)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)，這是(shi)(shi)(shi)世(shi)界通(tong)信業巨(ju)頭摩托(tuo)羅拉(la)公(gong)司對績效(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)定位與認識。世(shi)界*的(de)(de)化妝品企業玫(mei)琳(lin)凱(kai)公(gong)司的(de)(de)創(chuang)始人(ren)玫(mei)琳(lin)凱(kai)?艾施也表(biao)達過(guo)類似(si)的(de)(de)點:“一(yi)家公(gong)司的(de)(de)好壞取決(jue)于(yu)公(gong)司的(de)(de)人(ren)オ，而人(ren)才能量釋(shi)放(fang)的(de)(de)多(duo)少就(jiu)要取決(jue)于(yu)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)了。”由此可見績效(xiao)管(guan)理(li)(li)對于(yu)企業的(de)(de)重要性(xing)。

盡管(guan)(guan)很多企業都知(zhi)道(dao)這一點，也通過不(bu)斷地摸索和(he)實踐(jian)建立了(le)績效(xiao)管(guan)(guan)理模式，但是在與不(bu)少(shao)企業家的溝通過程中，做到商學院洪生(sheng)老師發現他(ta)們還(huan)是或多或少(shao)地困(kun)惑于(yu)“讓(rang)我(wo)(wo)歡喜讓(rang)我(wo)(wo)憂＂的績效(xiao)管(guan)(guan)理，似乎績效(xiao)管(guan)(guan)理成為了(le)企業的瓶頸和(he)短(duan)板。

幾年前，做到商學院洪生(sheng)老師曾經為一家生(sheng)產企(qi)業“把脈”。經調(diao)研，卓越績(ji)(ji)效管(guan)(guan)(guan)理模式，*不僅(jin)僅(jin)是對每月、每季、每年工作的例行考評打分(fen)、評選先進。這種做(zuo)法完全停留在績(ji)(ji)效考核環(huan)節。績(ji)(ji)效管(guan)(guan)(guan)理是一套完整的管(guan)(guan)(guan)理模式，它由眾多管(guan)(guan)(guan)理手段構成，績(ji)(ji)效考核只(zhi)是其中(zhong)之ー。

視績效(xiao)(xiao)考核為(wei)績效(xiao)(xiao)管理，無異于(yu)＂一葉障目(mu)，不見(jian)秦山”。績效(xiao)(xiao)考核不等(deng)于(yu)業績考核。盡管企(qi)業是(shi)以利(li)為(wei)目(mu)的的經濟性(xing)組(zu)織，但是(shi)我(wo)們不能把全部注意(yi)力都集中(zhong)于(yu)成本、產量、利(li)潤等(deng)結(jie)果性(xing)指(zhi)標(biao)，而忽略團(tuan)隊合(he)作、人員管理、企(qi)業文化等(deng)過程性(xing)指(zhi)標(biao)。

我們應該綜合運用關鍵業績指標(biao)(KPI)、關鍵素質(zhi)指標(biao)(KCI)和過程(cheng)性、階(jie)段性工作目標(biao)(6S)等多種考核方(fang)式，對(dui)員工進(jin)行(xing)全面考核，以免因考核方(fang)式過于單一而使那些有潛質(zhi)的(de)優秀員工流失。

績效(xiao)管(guan)(guan)理需(xu)要良好(hao)的(de)(de)(de)溝(gou)通(tong)(tong)。績效(xiao)管(guan)(guan)理是(shi)(shi)管(guan)(guan)理者與員工之間進行(xing)雙向溝(gou)通(tong)(tong)的(de)(de)(de)動(dong)態過程。無論是(shi)(shi)設定工作(zuo)目標，還是(shi)(shi)制訂績效(xiao)計劃(hua)，無論是(shi)(shi)實施績效(xiao)考(kao)核，還是(shi)(shi)推動(dong)日常管(guan)(guan)理，溝(gou)通(tong)(tong)都貫穿始終(zhong)。溝(gou)通(tong)(tong)可以提(ti)高員工工作(zuo)的(de)(de)(de)積極(ji)性(xing)，減少計劃(hua)執(zhi)行(xing)的(de)(de)(de)阻力。可以說，溝(gou)通(tong)(tong)是(shi)(shi)績效(xiao)管(guan)(guan)理的(de)(de)(de)靈魂(hun)所在(zai)。沒有溝(gou)通(tong)(tong)，再完(wan)美的(de)(de)(de)績效(xiao)模式(shi)，也(ye)無法(fa)推行(xing)，再完(wan)美的(de)(de)(de)績效(xiao)目標，也(ye)無法(fa)實現。

績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)必須(xu)全員(yuan)(yuan)參與(yu)。績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)從(cong)來(lai)都(dou)不只是人力資源部(bu)的事(shi)情。企(qi)業的高層(ceng)管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)，應(ying)該成為推動績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)的帶頭人和堅強后盾，時劉(liu)給(gei)予(yu)其大力支持。否(fou)則(ze)，績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)很有可能事(shi)倍功半基至半途而度。在績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)方(fang)式中，有一種(zhong)360度考(kao)核(he)，這種(zhong)考(kao)核(he)方(fang)式，更是需要綜合(he)管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)、同(tong)事(shi)、下(xia)屬(shu)、員(yuan)(yuan)工個(ge)人甚至其他部(bu)門人員(yuan)(yuan)的多方(fang)評(ping)價。因此，績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)需要企(qi)業各(ge)個(ge)部(bu)門、各(ge)個(ge)層(ceng)級的全員(yuan)(yuan)參與(yu)。

績(ji)效(xiao)(xiao)管理必須制訂績(ji)效(xiao)(xiao)計劃(hua)。一個完整的績(ji)效(xiao)(xiao)計劃(hua)，涵(han)蓋了(le)工(gong)(gong)作內容、工(gong)(gong)作標準和考核方(fang)式等請(qing)多要(yao)素。它不僅(jin)能夠(gou)為績(ji)效(xiao)(xiao)考核提供(gong)依據，還能夠(gou)為員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作指明(ming)方(fang)向。制訂績(ji)效(xiao)(xiao)計劃(hua)，重(zhong)中之重(zhong)是確定(ding)績(ji)效(xiao)(xiao)目(mu)標。一些(xie)企業之所以沒有建立起有效(xiao)(xiao)的績(ji)效(xiao)(xiao)模式，就是因(yin)為績(ji)效(xiao)(xiao)目(mu)標設定(ding)不當(dang):有的定(ding)得太高，員工(gong)(gong)無論如何(he)努(nu)力，都無法達成;而有的又定(ding)得比較(jiao)低，員工(gong)(gong)很容易就達成了(le)。

無論目標過高還是過低，都會大大傷害員工的積極性。卓越經營管理系統課程專(zhuan)注解決這個問(wen)題(ti)。