《金牌班組長系統提升訓練項目》
講師：袁軍(jun) 瀏覽次數：2570
課程(cheng)描(miao)述INTRODUCTION
培訓講師：袁軍
課程價格：￥元(yuan)/人(ren)
培訓天數：2天
日(ri)程安排SCHEDULE
課程大(da)綱Syllabus
金牌班組長提升課程
【項目目標】
1、顛覆認知：根本改變班組長對班組管理的認知
2、達成共識：幫助班組長達成班組管理的目標共識與行動共識
3、掌握技術：讓學員快速掌握并運用班組長實戰管理的技術與工具
4、找準問題：幫助學員找準班組管理中的關鍵問題與障礙
5、解決問題：幫助學員運用班組實戰管理技術工具現場演練解決實際問題
6、現場成果：現場生成學員共識的部分難題的解決方案及行動計劃等成果
7、快速轉換：把現場學習成果快速轉換成企業的效益
【培訓大綱】
課題一：《班組長實戰管理技能快速提升》
模塊一 班組長的角色與作用
引導案例
1、班組長的管理現狀與困境
a) 隊伍難帶
b) 成本難控
c) 問題不斷
d) 執行力弱
e) 領導力差
2、班組長對企業發展的作用
a) 基礎團隊的締造者
b) 直接價值的指揮者
c) 控制質量、成本、交期的領導者
d) 控制問題、細節、終端的責任者
e) 企業價值流中的關鍵節點
3、班組管理的四大特點
a) 班組結構的特點——小
b) 班組事務的特點——細
c) 班組工作的特點——全
d) 班組管理的特點——實
4、班組長的角色認知
a) 班組長的六大角色
b) 班組長的基本能力
c) 班組長的日常管理
d) 班組長應具備的管理意識
e) 優秀班組長的能力構成
本模塊實戰研討與現場輔導：
1、班組長應該是什么角色
2、班組長不應該是什么角色
模塊二 “管”“理”的準確認知
引導案例
1、什么是管理
a) 什么是管
b) 什么是理
c) 班組長的行為誤區
d) 班組長的關鍵任務
2、讓管理講理
a) 實際管理中你講理嗎
b) 為什么管理無法講理
c) 班組管理中缺失了什么
3、班組長的四重境界
本模塊實戰研討與現場輔導：
1、我們在管理中講理嗎？
2、我們是如何講理的？
3、講理的管理對班組管理有什么意義？
模塊三 夯實班組長實戰管理技能的基石
引導案例
1、從經驗管理走向科學管理
a) 班組需要科學管理
b) 三大試驗與班組管理
c) 工作分析對班組管理的價值
d) 工作分析是班組管理的基石
2、班組工作失誤的根本原因
a) 所有工作是由動作組成
b) 動作偏差造成工作失誤
c) 關鍵動作管理是管理的核心
3、工作分析實施的實戰步驟
a) 問題分析
b) 計劃擬定
c) 標桿研究
d) 方案執行
e) 標準管理
4、讓班組管理變得有理有據
本模塊實戰研討與現場輔導：
1、在實際班組管理中我們遭遇的管理困境有那些？產生困境的原因是什么？
2、研討并共識電企班組工作中最難管理的工作有那些？這些工作中存在的問題是什么?
模塊四 電企班組長的初級實戰工具箱
引導案例
1、工具對班組長成長的價值
a) 工具是管理理論與實戰的結晶
b) 工具是班組長成長不可或缺的階梯
2、班組長必備的實戰認知工具
a) 馬斯洛需求層次論
b) SMART目標法則
c) 目標樹圖
d) 8020法則
3、班組長必備的實戰運用工具
a) 5W分析法
b) 魚刺圖
c) PDCA循環
d) 班前會班后會
本模塊實戰研討與現場輔導：
1、過去在班組管理中運用過那些管理工具？
2、工具運用產生了那些效果？工具運用中都有那些障礙？
3、小組共同研討，模擬開一個成功的班組班前會
課題二：《從精益班組建設到電企降本增效》
模塊一 精益班組建設是企業的必經之路
引導案例
1、企業面臨的行業困境
2、簡述精益思想的起源與發展
a) 精益管理產生的背景
b) 從精益生產到精益思想
3、精益思想的核心與原則
a) 顧客確定價值
b) 價值流圖與價值流動
c) 從需求拉動到盡善盡美
4、走出精益班組建設的誤區
a) 精益班組建設的常見誤區
b) 走出誤區需要三專四識
本模塊實戰研討與現場輔導：
1、小組研討并共識企業面臨的危機與困境
2、小組研討用一句話概括小組對精益管理的理解
3、小組研討企業現階段班組精益管理的分值
模塊二 班組管理的八大浪費
引導案例
引導案例
1、精益班組建設的目的與精髓
a) 精益管理的精髓
b) 精益班組建設的目的
c) 精益班組建設與降本增效
2、班組管理的八大浪費現象
a) 等待的浪費
b) 搬運的浪費
c) 不良的浪費
d) 動作的浪費
e) 加工的浪費
f) 庫存的浪費
g) 生產過多（過早）的浪費
h) 事后管理的浪費
3、八大浪費產生的原因是什么
4、八大浪費與電企的降本增效
本模塊實戰研討與現場輔導：
1、小組研討并找出企業10個以上的浪費現象的實際典型表現
2、小組研討并共識具體浪費表現的浪費量級、掌控層級、操作層級
3、小組研討并共識浪費現象產生的根本原因
模塊三 精益班組建設實戰的持續落地
引導案例
1、找準精益班組建設的關鍵工具
a) 八化管理法是精益的關鍵工具
b) 八化管理法的核心與起點
c) 八化管理法一學就懂一練就會
d) 八化管理法讓班組全員參與精益
2、八化管理法對精益班組建設的重要價值
a) 八化是最簡單而有效的工具
b) 八化對班組精益落地的改變
c) 八化對班組管理模式的改變
d) 八化對班組長素質要求的改變
e) 八化對班組執行力的改變
3、八化管理法實施的八個關鍵步驟
a) 提取與梳理
b) 優化與系統
c) 標準與制度
d) 工具與優化
e) 僵化到固化
4、八化管理法讓精益班組建設變得很簡單
5、八化管理讓電企持續降本增效
本模塊實戰研討與現場輔導：
1、引導案例中的企業成功關鍵原因是什么
2、研討并共識電企班組管理工作中的關鍵流程有那些
3、對班組2-3個關鍵流程進行梳理與優化
課題三：《班組管理向TnPM實施要效益》
模塊一 TnPM對設備管理的重要價值
引導案例
1、TnPM概論
a) 陳舊的設備管理觀念
b) 從TPM 到TnPM的歷史和發展
c) TnPM推行的意義
2、TnPM推進體系
a) TPM 八大支柱
b) TPM兩大基石
c) TnPM推行的要點
本模塊實戰研討與現場輔導：
1、我們企業現階段的設備管理的突出問題有那些？
2、這些問題產生的根本原因是什么？
模塊二 讓7S(5S)管理落地夯實TnPM基礎
引導案例
1、7S與TnPM的關系
a) 7S的起源與發展
b) 7S的目的和價值
c) 7S的實質是什么
2、7S推行的難點突破
a) 7S推行的關鍵誤區
b) 7S推行的三個步驟
c) 7S實施的五個要點
本模塊實戰研討與現場輔導：
1、企業現階段的7S（5S）執行水平如何，分值多少
2、企業現階段的7S（5S）突出問題有那些
3、通過學習，我們將如何有效推行7S（5S）
模塊三 運用OPL/OPS讓TnPM產出效益
引導案例
1、TnPM與OPL/OPS
a) TnPM管理模式的管理流程
b) 如何營造現場持續改善文化
2、OPS活動的推行與管理
a) OPS的意義、作用、特點
b) 日本豐田企業的OPS
c) OPS的審查程序和權限
d) OPS審查人員的要求
e) OPS活動的評價要點
3、OPL的編寫與管理
a) 推行OPL的目的、意義
b) OPL的三原則與制定流程
c) 走出OPL的誤區
d) OPL與改善提案的關系
e) 如何調動員工編寫OPL
本模塊實戰研討與現場輔導：
1、每個小組研討列舉1-2個0PS提案/0PL課程
2、每個小組研討并完整呈現1個實戰的0PS提案/0PL課程
課題四：《從問題解決到班組績效突破》
模塊一 正確理解班組的真正問題
引導案例
1、班組管理真正的問題
a) 問題分析解決的重要性
b) 問題的定義
c) 區分癥狀、原因、問題
2、問題解決的四大前提
a) 別人的問題轉換成自己的問題
b) 演繹的問題轉換成事實的描述
c) 現在的問題轉換成未來的目標
d) 籠統的問題轉換成聚焦的問題
本模塊實戰研討與現場輔導：
1、找出目前班組管理中的實際問題（不少于8項）
2、把疑似別人的問題轉換成自己的問題
3、把演繹的問題轉換成事實的描述
模塊二 從問題聚焦到解決方案
引導案例
1、問題聚焦比解決更重要
a) 班組問題為什么此起彼伏
b) 聚焦問題是解決問題的基礎
c) 準確聚焦問題的實戰工具運用
d) 準確聚焦問題才能根本解決
2、如何找到問題的解決方案
a) 問題解決策略產生的工具
b) 資源配置與問題解決方案
c) 解決方案評估與決策工具
本模塊實戰研討與現場輔導：
1、找出班組迫切需要解決的問題（3-4個難題）
2、準確描述一個迫切需要解決班組的難題
3、運用問題聚焦工具對這個問題進行聚焦
4、研討一個聚焦后的問題解決方案（至少5個以上）
5、研討并決策這個問題的解決方案
模塊三 關鍵動作管理突破班組業績瓶頸
引導案例
1、行動計劃確保問題根本解決
a) 為什么計劃總是沒有變化快
b) 怎樣的計劃才是有效的計劃
c) 解決方案轉換成明確的動作
d) 明確動作的責任人與督導人
e) 計劃的關鍵節點與輸出成果
f) 制定可持續追蹤的行動計劃
2、關鍵動作管理根本解決問題
a) 行動計劃的持續跟蹤管理
b) 行動計劃的關鍵節點把控
c) 行動計劃的輸出成果評估
d) 行動計劃的系統調整修訂
e) 問題解決成果標準化管理
3、從問題解決到班組業績瓶頸突破
本模塊實戰研討與現場輔導：
1、運用動作轉換工具對解決方案進行準確的動作轉換
2、將這個問題的解決方案與動作轉換成可以落地的行動計劃，明確每個動作的責任人、督導人、執行時間、關鍵節點、輸出成果以及完成情況
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