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如何制定年度經營計劃培訓班

課程大綱：
第一模塊：企業家與經理人戰略思維與企業跨越式發展
案例：GE發展史上的戰略里程碑
案例：IBM發展史上的戰略里程碑
案例：聯想發展史上的戰略里程碑
案例：華為發展史上的戰略里程碑
案例：摩托羅拉的生死劫
案例：索尼的變革之舞
什么是戰略
什么是戰略管理
企業為什么需要戰略
戰略性思考的要點
企業的審視：我們現在何處
企業的審視：走向何方
企業的審視：我們如何做到這一步
戰略管理的任務
發展的方向
界定業務
將來計劃的能力
顧客的需求
企業愿景
企業使命
企業的目標與方向
業務戰略范圍
格蘭仕的成長與轉型期戰略實踐
企業發展階段的戰略重點
企業轉型期的戰略選擇
審視公司的愿景與使命： （頭腦風暴練習）
從(cong)新定義公司業(ye)務：（頭腦(nao)風暴練習）

第二模塊：企業的大布局：戰略體系規劃與設計
企業戰略范式
企業戰略的制定體系模型
企業戰略規劃階段
企業戰略的制定階段
企業戰略的計劃階段
企業戰略的實施階段
企業戰略執行
企業戰略的監督、評估與糾正
某企業的戰略體系
戰略體系圖識記與演練
剖析企業過去的戰略規劃缺失
掌握戰略制定各個階段的核心任務和結構要點（描述性練習）
掌握(wo)戰略執行流程（填空練習）

第三模塊：企業的大識局：戰略經營環境分析與機會路徑
企業大識局回答的問題：我們現在在哪里？
企業經營的外部環境要素
宏觀環境分析：PEST
案例互動：分組對本企業進行PEST分析
中觀環境行業分析
業務-市場環境分析
行業生命周期分析
關鍵的外部力量要素
行業競爭結構分析的思路
行業競爭結構分析的工具
案例互動：結合本行業各行業情況，分析不同業務所處的生命周期，依據是什么？
競爭要素分析
互動討論：分組對公司各業務進行競爭對手優勢劣勢和競爭策略分析
波特行業競爭結構分析——進入者的威脅 
波特行業競爭結構分析——替代品的威脅
波特行業競爭結構分析—供方、購方和行業內部競爭者
內部企業環境分析
現有業務分析：波士頓矩陣分析、GE矩陣分析
互動：對公司現有所有業務進行按照波士頓矩陣分析
資源能力分析
互動：根據行業成功關鍵要素分析與企業內部資源能力分析，分析公司資源能力的表現并且進行評分
SWOT綜合分析
關鍵的內部因素
價值的轉移
某電子企業PEST分析
某企業的行業競爭分析
某企業的五力模型分析
工具1：PEST模型與工具演練
工具2：五力模型與工具演練
工具3：SWOT模型與(yu)工具演練

第四模塊：企業的大變局：競爭性戰略與策略選擇
企業競爭態勢分析
企業核心競爭能力
企業的競爭戰略
競爭戰略影響因素與類型
低成本的戰略  
差別化的戰略
重點集中戰略  
公司總體戰略
進入戰略（一）
進入戰略（二）
整合戰略   
密集型戰略
防御戰略  
多元化戰略
競爭性策略制定與實施
某公司的競爭分析、成功要素分析
競爭性策略決策模型
工具4：競爭與能力(li)評估矩陣(zhen)（SPACE）模型與演練(lian)

第五模塊：企業的大定局：企業戰略定位與業務戰略選擇
企業大定局回答的問題：我們想去哪里？
戰略路徑的選擇
戰略的增長方向
戰略的增長模式
企業現有業務的加減法整合與優化
可持續發展模型
企業三層次增長階梯
戰略方案評估
如何在戰略中審視使命與愿景
戰略定位
產業定位
價值與利益定位
區域定位
客戶定位
競爭定位
互動討論：討論公司的各種戰略定位及其異議
企業兩個業務群戰略選擇
大業務群戰略
大業務群戰略重點
大業務群戰略選擇
多樣化或多組合戰略
企業集團戰略決策
企業投資戰略決策
跨國業務經營戰略
小業務群戰略
戰略重點
戰略選擇
“小而專/小而精”戰略
“鉆空子”戰略
特色經營戰略
技術創新戰略
業務聯合競爭戰略
專業化/多元化
一體化/外包
內部培育/外部并購
業務戰略的概念
業務戰略框架（愿景、平臺、產品線）
公司戰略與業務戰略的關系
不同企業的業務戰略舉例
研討：貴公司業務戰略是什么？存在什么困惑和問題？
業務戰略與產品戰略組合
產品生命周期戰略與市場營銷策略
市場定位模型
工具5：波士頓矩陣模型與演練
工具6：通用矩陣認識與熟記
工具7：產(chan)品(pin)--市場多元(yuan)化矩陣(zhen)模(mo)型與演練 

第六模塊：企業的大控局：企業戰略目標與階段性發展規劃
企業大控局回答的問題：我們如何到達那里？
戰略目標與階段性發展規劃
現場互動：企業為什么要走出10、5、3年期規劃？
互動討論：如何制定公司的愿景、使命、目標？
戰略目標與計劃的OGSM體系
戰略的有效實施
尋找差距與發展瓶頸
案例互動：結合戰略目標，資源能力分析與行業成功關鍵要素分析，進行差距分析
戰略執行的三個層次
企業總體戰略：總體目標是什么
企業業務戰略：做什么能達到目標
企業職能戰略：怎么做才能達到目標；
戰略計劃
戰略控制
企業目標體系圖
企業目標分解演練
工具8：寶潔P&G-OGSM工具演練
工(gong)具(ju)9：平衡記分卡：Balanced  Scorecard，簡稱(cheng) BCS模型(xing)與工(gong)具(ju)演練

第七模塊：企業的大成局：戰略組織能力優化與跨文化整合
企業戰略與組織能力關系
公司治理結構
組織結構與戰略的關系
戰略組織流程重組
戰略組織結構設計
戰略管理制度設計
組織結構的設計
組織結構的類型
結構、領導與文化
達成戰略共識
制定戰略實施計劃 
戰略管理工具：平衡計分卡
平衡計分卡的四個維度
戰略地圖與贏利模式
從戰略到計劃實施
提升戰略實施執行力
戰略與企業文化管理
企業文化的“柔性”
企業文化的構成要素
戰略與企業文化的關系
戰略與跨文化管理
企業文化的再造
平(ping)衡(heng)計分卡模型建立

第八模塊：企業的年度發展規劃：制定年度經營計劃與高效執行
當前形勢分析與狀況描述
公司業務市場現狀
產品競爭市場現狀
SWOT分析
企業中短期經營目標
當期經營重點
市場發展重點
產品技術、產品競爭規劃重點
組織發展計劃
企業信息化發展規劃
企業制度規范與優化
生產、物流管理
年度人才發展規劃
經營規劃總體指導原則
長期經營理念
企業愿景
核心價值觀
企業文化
核心競爭力
市場目標定位
產品戰略
管理戰略：管理宗旨、實施步驟、管理模式
年度經營目標與目標分解
全員績效考核(he)體系

如何制定年度經營計劃培訓班