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經消商學習

課程大綱
第一章 分銷的重要性
一、想做大—— 就要用“分銷”搶效率
二、經銷商建立分銷平臺的顧慮及中國經銷商的現狀
三、快消品行業中二批網絡是經銷商最實用的分銷平臺
（高效分銷的幾個案例）
四、聚合發展向分銷要地盤、要空間、要銷量
五、經銷商間的競爭不是經營產品的競爭，而是模式的競爭
六、搭建分銷平 臺后，經銷商如何保證自身的安全
七、科(ke)學地縮(suo)短通路，分(fen)類(lei)、分(fen)職能掌控終端必要性

第二章 經銷商分銷平臺的建設
第一節 經銷商分銷平臺的構建與管理
一、影響分銷平臺構建的因素
1. 運行成本（cost）
2. 資金實力（capital）
3. 渠道掌控力（control）
4. 市場覆蓋能力（coverage）
5. 周轉特性（character）
6. 延續性（continuity）

二、經銷商應該構建適合自己的分銷平臺
1、高效分銷商盈利模式（分銷渠道的長度和寬度）
2、案例分析： 不同的業態分銷渠道的長度是不同的
3、高效分銷商的選擇標準；
4、高效分銷平臺的責任界定；
5、高效分銷商銷售能力與控制；
6、高效分銷商后勤支持系統；
課堂討論：化妝品、飲料、機床等產品分銷渠道(dao)的設計

三、分銷平臺的管理
1、如何設計價差及控制價差體系；
2、高效銷售代表打造；
3、如何把握分銷商的規模和忠誠度，從而保證自己安全發展
4、如何控制竄貨；
5、要制度化、流程化管理分銷計劃、回款、促銷和人員；
6、無店分銷的威力
7、如何監(jian)督分銷商管理好(hao)終端客(ke)戶；

第二節 物流策略
一、分倉、分流聚合社會資源；
二、如何用好廠家的物流配送；
三、倉庫管理的趨勢
1. 庫房分區
2. 先進先出
3. 邏輯分倉
4. 叉車使用的臨界點及效益分析
5. 動態盤點

第三章 分銷的發展趨勢
一、分產品、分渠道是中國快消品發展的一種趨勢
1、用數據分析娃哈哈分銷模式的威力
2、用模型解讀王老吉分銷模式的秘訣
3、用案例說明華潤雪花啤酒的快速發展
4、用品牌解析寶潔分銷模式所構筑的競爭壁壘
課堂討論：哪種模式最適合我們自身的發展
二、互聯網時代的分銷
1、網銷是縮短銷售通路的一次革命
2、網銷的“野蠻”生長
3、網店與實體店的異同之處
4、目(mu)前網(wang)銷存(cun)在的“瓶頸(jing)”

三、移動互聯網時代分銷商職能的構想
1、方便永遠具有生命力
2、移動互聯網的購物形式
3、第三方物流能走多遠，整合物流方式的迫切性
4、分銷在網購時代依然有生命力（淘寶的分銷平臺）
5、“閃購”時代分銷商的發展方向
四、社會發展永遠需要分銷的存在
培訓方式：課堂講授、案例分析、小組研討等啟發式、互動教學
總結

培訓師介紹：李臨春
資歷背景：
主要背景李臨春,中國快消品營銷管理資深培訓專家，PTT國際專業培訓師；曾擔任娃哈哈集團省分公司經理、集團小產品線全國銷售經理兼首席營銷培訓師；在《銷售與市場》、《煙糖酒周刊》、《中國營銷傳播網》等雜志與網站開設專欄。
成功的實戰經歷
李臨春先生2000年進入娃哈哈銷售公司，最初分管杭州市區40多家商超和賣場的管理。當時公司沒有統一的陳列標準和人員管理規范，于是李臨春先生花了3個月時間整理和起草了娃哈哈公司第一個《商超管理》規范，并對相關人員進行了培訓，通過標準化操作與考核，杭州賣場銷量連續翻翻直上。2002-2004年李臨春先生被派往福建省擔任娃哈哈福建省經理期間，將娃哈哈純凈水在福建市場推廣成功，年銷量從27萬箱提升到500多萬箱，連續3年增長位于公司前6位。李臨春先生根據實際運作經驗總結出了《產品推廣要素》的銷售培訓課程，并在全公司培訓推廣。
2005-2006年李臨春先生被派到內蒙古擔任省經理。內蒙古幅員遼闊很多旗縣間的距離超過200公里，經銷商顯然是無力覆蓋的，而對于快消品來說有人的地方就有消費，于是李臨春先生經過實地考察和分析，利用內蒙古東西大通道“試通車”之際，領先于其他廠家將渠道下沉到了旗縣，其中烏蘭浩特、赤峰、通遼、烏蘭察布等“珍珠鏈”上的盟市（地區）連續6年成為公司的金牌市場，每個地區的銷售額也從1千多萬增長到了2億左右。李老師總結內蒙古的成功案例開發了《渠道下沉戰法》的課程，并在全公司培訓推廣。
2007年起李臨春回到杭州總部擔任娃哈哈集團小產品線全國營銷總監，同時兼任娃哈哈集團首席銷售講師。就在2007年娃哈哈在銷售達到258億時，很多省的渠道下沉已經到了底端，不少鄉鎮都有了經銷商或者是二批商，如何再讓銷售上臺階？經過市場調研和分析，李老師開發了《經銷商應向分銷要效率》與《銷售終端管理》的課程，并在集團年度經銷商大會以及全國區域市場巡講，讓經銷商們放下思想包袱，拓寬二批商渠道和銷售終端數量，這對娃哈哈2009年銷售達到432億起到了非常積極的作用。
當2010年銷售再次遇到瓶頸時，李老師調研發現：絕大部分經銷商只銷售了3-5個產品，最突出的矛盾是推廣成功一個新品，往往就會丟掉一個老品，二批商過多的結果也導致了價格的惡性競爭，嚴重損害了渠道的積極性。為了進行合理的分流，進一步激發渠道潛力，李老師又開發了《分產品、分渠道、分品牌運作》的培訓課程，先讓幾個“超級”市場率先步入二套網絡的開發，再次拓寬了銷售渠道，經過近2年的運行證明：二套網絡的推行是成功的，也得到了絕大多數經銷商的支持。目前娃哈哈集團已經作為渠道戰略進行大面積推廣，渠道的改進使娃哈哈在2011年銷售超700個億已成定局。
李老(lao)師(shi)的(de)(de)系列課程(cheng)是對自己在娃哈(ha)哈(ha)工作12年的(de)(de)經驗總結，也見證了娃哈(ha)哈(ha)從40億到700億的(de)(de)發展歷程(cheng)。李老(lao)師(shi)的(de)(de)系列課程(cheng)可(ke)以滿足不(bu)同規模、不(bu)同階段企(qi)業的(de)(de)培訓需(xu)求。

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