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人文營銷策劃培訓

課程內容：
一．序
中國環境下生存和發展的企業，欲績效倍增，需從企業發展人文營銷的角度系統思考。
（企業人力資源平衡，軟硬件文化環境諧調，實戰營銷提升與提煉；）
對企業人進行系統梳理和引導，通過人性諧調,心態素質的轉換,行為慣性效益改善，達到績效快速倍增的目的。
（中國企業經營傳統沉淀決定了企業發展需要從系統上考慮解決企業績效發展痼疾問題，也是中國企業現階段發展的慣性使然與宿命所致）
1.企業人力資源平衡問題；
大(da)多數企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)由于對人力(li)資(zi)源的(de)(de)理解程(cheng)度(du)的(de)(de)不同，對內(nei)部(bu)銜(xian)接性的(de)(de)人認識(shi)不足,致(zhi)使企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)高層對待(dai)人力(li)資(zi)源重要(yao)程(cheng)度(du)千差萬(wan)別，大(da)多數企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)人力(li)資(zi)源并未與(yu)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)發展(zhan)戰略(lve)相(xiang)匹(pi)配，多數企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)人力(li)資(zi)源功能(neng)定(ding)位在(zai)，傳統(tong)人事管理的(de)(de)層面上；對于人力(li)資(zi)源六大(da)模塊的(de)(de)操作功能(neng)缺乏有效(xiao)銜(xian)接，導致(zhi)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)人力(li)資(zi)源缺乏整體呼應，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)為招聘而招聘，為績效(xiao)而績效(xiao)的(de)(de)現象，十分(fen)突(tu)出，運(yun)作流(liu)程(cheng)不能(neng)支撐企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)績效(xiao)管理，需要(yao)從源頭上進行綜合治理與(yu)調整。

2.企業缺乏軟、硬性文化輔導技能；
（是企業績效低下的主要原因之一，需要倡導符合現代人性發展向往的系統機能，和操作愿景）
中國企業由于制度文化體制觀念的缺失，致使企業管理層在經營觀念上對企業文化促進企業良性發展存在頗深的誤區，個人英雄主義和固有的權謀文化在一定程度上，嚴重阻礙了企業的發展，發展中的企業需要根據所處發展階段，文化背景和價值觀，經營理念，塑造符合企業績效倍增的運營模式，以增強企業經營良性氛圍為策略，促進硬件體制的競爭力，從根本上轉變企業職工對績效管理的根本看法，由員工怕績效評估、憎惡績效評估到愛績效考評的觀念轉變，以職業生涯發展實現共贏的策略，帶動企業的績效發展。
3.缺乏實戰操作，不能有效促進績效增長：
從實戰營銷的角度來看當今企業的經營實操水平，中國企業目前對于營銷的理解，停留在局部上，沒有整體實用意識，停留在理論階段，實踐能力欠缺，傳統的營銷等于市場，對于營銷規劃與策略缺乏使用技能和技巧，積淀的能力多在外部運作，缺乏內部運用的意識和行為，運作手法不能抓住核心，關聯效應薄弱，在全員素質相滯后條件下，相互缺乏有效承接配合能力又缺乏相互間溝通協作能力，缺乏實踐示范操作模式，標桿效應，對于提倡的理念，知不明細，沒有流程做不到，不能落地生根，真正起到解決實際問題作用，需要標準，輔助實施，依樣劃瓢效果。
4.績效問題的由來
企(qi)(qi)業(ye)(ye)員工提到績效考(kao)評，戰戰兢兢的(de)，如臨深淵(yuan)，大多數企(qi)(qi)業(ye)(ye)為什(shen)么會出現這種狀況，深入調研發(fa)現，企(qi)(qi)業(ye)(ye)對(dui)于績效發(fa)展的(de)解讀，存在(zai)理解的(de)偏差缺乏客(ke)觀長期積累所致，沉淀(dian)的(de)痼疾，在(zai)本土權謀文(wen)化治理下，績效考(kao)評成了人治的(de)幫兇、排除異己手(shou)段(duan)，違背了績效管理的(de)本質和真正(zheng)的(de)出發(fa)點，企(qi)(qi)業(ye)(ye)績效發(fa)展的(de)問題，是企(qi)(qi)業(ye)(ye)系統觀念轉(zhuan)變找核心力(li)改革的(de)轉(zhuan)變問題。

二.企業面臨的主要績效問題
1.銷售收入逐年增加，但利潤確沒有同步增加，企業的盈利并沒有隨著公司規模的擴大而擴大
（1）老板疲于應付公司日常事務，沒有時間和精力思考公司長遠發展問題
（2）員工的能力難以適應企業快速發展的需要，很難吸引和保留優秀的員工
（3）員工的觀念難以改變，缺乏學習意識和創新精神
（4）出了小問題，沒人匯報，出了大問題，互相推諉，老板精疲力竭
（5）業務辦理效率越來越低，經常出現同樣的差錯，客戶滿意度降低
（6）員工的積極性和主動性逐漸減弱，沒有了創業初期的激情
（7）財務管理混亂，老板對公司實際資產、權益、盈利情況心中沒底
2.不進行績效面談,面談流于形式.有了問題才進行績效面談
（1）考核的目的不明確，不知道為什么要考核
（2）考核方式簡單，考核標準不科學，影響了考核效果
（3）考核結果無反饋，績效管理無閉環。
（4）對考核者缺乏監督機制，部門各自為政。
（5）暗箱操作，考核過(guo)程形式化

3.績效考核與企業實際發展脫節，體系缺乏系統支撐。
（1）缺乏整體協調性，部門間相互不能兼顧。
（2）內容名目繁多，員工績效報表凌亂，沒有主次。
（3）KPI不明確，考核沒有重點
（4）內容與企業文化相悖，缺乏價值支持
（5）高層支持力度缺乏，中層溝通不暢，基層不互動
（6）績效考核沒方向，考核目標不明確。
4. 績效管理的深層原因
（1）公司發展，未考慮行業利潤逐漸降低情況下，如何發展的問題
（2）部門職能劃分不合理、崗位職責不清晰
（3）公司組織架構不適應企業發展和外部環境變化的需要，造成管理低效
（4）規章制度不健全，執行不力
（5）業務流程沒有優化，導致業務出現差錯幾率增加
（6）激勵作用缺失，未體現薪酬內外部公平，工資獎金沒少發，大家仍然不滿意；
（7）缺乏系統的培訓，員工思想觀念、業務能力跟不上企業的發展需要
（8）缺乏考核體系或考核失去效用，沒有激勵業績優秀者、鞭策業績低下者
（9）公司缺乏預算管理，經營目標不明確或者不合理
（10）公司核算體系存在缺陷，實際數字不能反映真正業績
（11）公司信息體統建(jian)設滯(zhi)后(hou)，不適應(ying)企業發展需(xu)要

三、提高績效考核效果的對策
1.系統解決方案
（1）應有清晰發展戰略，有明確發展目標和思路
（2）應有健康的企業文化，積極向上組織文化能形成凝聚力。
（3）設計合適組織結構，包括結構本身設計和運行制度設計。
（4）運行制度規范化設計、人員和激勵設計的內容，
（5）對事情是流程問題，對人而言，是約束和激勵問題。
（6）需要不斷修訂各種組織制度以適應企業 新的發展。
（7）制度貫徹執行需要高素質員工來支撐，人才培養開發成為公司經營重點
（8）財務管理是公司最重要一個環節，將預算、成本、核算、分析控制等做好，保持長久競爭力。
（9）信息化建設是信息社會對企業提出的新要求。
2.績效管理的硬性原則
（1）明確績效考核的目的及原則
（2）制定客觀、明確的考核標準
（3）選擇科學合理的考核方法
（4）澄清員工對績效考核的模糊認識
（5）讓評價體系成為價值創造、分配體系的中介
（6）公開化和及時反饋的原則
（7）考核主體多樣化
（8）建立考核(he)申訴制度

3.績效管理的軟性手法
（1）按照《績效評估表》中評估因素順序或績效標準順序，肯定成績和優點，指出缺點和不足；
（2）面談不是評估“人”的好壞，而是評估工作表現和業績的好壞
（3）必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的評估
（包括定性和定量），
（4）先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論；
（5）留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導
（6）關注未來，關注績效的改進。
（7）簡明扼要。
準確、清晰、不模棱兩可。
定性和定量并重。
不要過多地解釋和說明。
利用事先設定的目標和績效標準評價。
（8）商討下屬不同意的地方
從看法相同或相近之處開始
不要辯論
共同制定績效改進計劃
根據員工興趣安排相應工作
員工性格與崗位的適應性
是否感到公平
公司的激勵合適制定
公司考核體系的影響
工作環境
是(shi)否有相(xiang)應的培(pei)訓(xun)及培(pei)訓(xun)的效果

四．績效操作方法
方法一：表達數據，澄清疑惑
案例1，背景：酒店顧客交待服務生 “請馬上給我送一包針線，我要用”
案例2，背景：西餐廳里，客人交待服務生 “牛排嫩一點。”
方法二：反饋行為，澄清疑惑
案例3，背景：在辦公室女同事男同事對話
方法三：反饋可觀察到的數據和量化的差距，澄清疑惑
案例4，背景：上司對績效未達標的下屬評估
方法四：表達管理者想要的行為和行為結果，澄清疑惑
案例5，背景：主管到工作現場檢查工作
方法五：反饋數據和量化差距，同時表達想要的量化行為結果
案例6：背景：上司給下屬的績效評估
結語;管理者要避免以上的無效行為，說話之前問問自己四個問題，我想要看到的具體行為是什么？我期待得到的具體結果是什么？要求表達了需求嗎？判斷有數據支持嗎？
一）管理者是否反省過自己的思維績效和語言績效？我究竟想要看到的具體行為是什么？我期待得到的具體數據結果是什么？
二）制定KPI的SMART原則
S代表具體(Specific)，M代表可度量(Measurable A代表可實現(Attainable)， R代表相關性(Realistic)，T代表有時限性(Time bound)，
1） 魚骨圖法，例如通過這方法來分解客戶滿意度指標：
2） 價值樹法，例如通過這方法來分(fen)解利潤指標：

三）對話：“3+1”對話解決方案
(績效管理體系設計成業績目標對話、業績輔導對話和業績評價對話三步走的對話過程，外加一個控制環節, 記錄員工的績效，做績效文檔
確立績效目標主要應從以下幾個方面進行考慮：
1）.員工本年度的主要職責是什么？
2）.員工為什么要從事他做的那份工作？
3）.員工完成任務時有哪些權力？
4）.哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的？
5）.員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？
6）.如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目？）。
7）.經理如何判斷員工是否取得了成功？
8）.經理如何才能幫助員工完成他的工作？
9）.員工是否需要學習新技能以確保完成任務？
10）員工和經理在年中就工作任務問題如何進行溝通，以便了解工作進展的*情況和 防止出現問題？)
四）績效目標一定是直線經理和部屬員工共同制定的，人力資源經理代替不了這個工作。每個部門都是一個具體的績效管理單位，直線經理是這個單位的主要績效負責人，對部屬員工的績效承擔主要責任和直接的責任，只有直線經理有權對與下屬就目標達成共識并進行考核。就是說，績效管理應符合提倡什么考核什么的管理哲學。
1） 準備階段：考評的參與者是誰，用什么方法考評，如何衡量和評價績效以及如何組織實施績效管理的全過程；
2） 實施階段：收集績效考核的信息與資料，績效溝通與管理方法；
3） 考評階段：影響績效考評的準確性的原因，公司員工績效評審系統和員工申訴功能，績效反饋等；
4） 總結階段：績效診斷的內容和總結階段的工作程序，方法；
5） 應用與開發階段：考評者能力開發，被考評者技能開發，考評系統的開發與組織績效的開發。
2） A、專業的績效專家的指導；
B、績效系統的專業知識培訓嚴重不足；
C、各級人員對績效管理的理解非常有限；
D、教條主義太嚴重，幾(ji)乎是完全照(zhao)搬

3） 改善措施
1、根據公司的實際情況，從績效計劃，績效實施，績效評估與結果運用等四個方面制訂系統完整的績效考核制度。
2、調整薪酬結構，加大對績效工資在整個工資中的比例，比例大小根據職位高低進行設定。
3、職位 績效工資占個人總工資的比例 備注
基層人員 1%
中層人員 2%
高層人員 3%
4、組織各部門人員成立一個臨時的KPI設定小組。從公司，部門，具體崗位三個層面進行KPI設定。
5、部門： 職位： 版本：
類別 指標名稱 權重 指標說明與計算方法 考核頻率 考核標準
優秀 優良 中等 有待改進
6、組織公司的高層等成立非常設機構---績效管理委員會，主要職責：
1） 協助總經理評估公司高層人員的工作業績；
2） 最終審核績效管理制度的修改方案等；
3） 處理各部門之間在績效管理中出現的各種問題；
4） 作為績效考核過程出現各種投訴糾紛的終審機構；
5） 監督績效管理系統的有效進行等；
6） 有針對性的抽查各部門可能(neng)存在的績效評(ping)估問題。

7、以公司文件的形式，通過行政命令確定人力資源部與直線經理在績效管理中的職責，具體如下：
1） 人力資源部的職責：
A、負責制訂績效考核執行方案；
B、對中高層人員進行績效考核前的培訓, 考核中的執行輔導,考核期結束前的評估輔導；
C、負責對各部門考核結果的追蹤, 對各部門的績效考核結果進行匯總整理，存檔并記錄, 收集考核意見.
D、參與考核結果的運用。
2） 直線部門經理的職責：
A、各部門的經理級以上人員依據“季度績效設定表”負責對本部門主管級以上人員進行績效設定，追蹤執行，評估.
B、各部門經理級以上人員要利用績效考核體系, 依據“考核前準備工作檢查表”與“績效考核面談表”對本部門主管級以上人員進行績效輔導, 提升其部門業績.
C、在績效管理的過程中，對相應人員進行績效輔導與溝通；
D、參與績效結果的運用；
E、將(jiang)評(ping)估結果(guo)及時反饋(kui)到人力資源(yuan)部。

8、將績效設定與評估績效面談等以表格的形式固定下來，統一格式，讓所有的參與績效管理的人員按人力資源部規定的格式進行，使復雜的績效考核變成簡單的表格形式，易于操作與理解。具體相關表格舉例兩個表格格式如下：
表一：季度績效設定表
部門 計劃人 職位 時間
序號 考核指標 權重 工作標準或結果要求 完成情況 評分 備注
9、表二：考核評估面談表
部門 姓名 崗位 面談日期
面談項目 面談結果記錄 備注
10、每季度直線經理與下屬按績效管理系統溝通至少3次，并規定溝通重點，分別是：
1） 季度初的績效設定面談：
針對下屬上一季度的實際工作表現，結合本季度的KPI做一重點溝通。了解下屬完成KPI所需要的資源與其他困難，并予以解決與輔導；
2） 季度中的績效追蹤指導面談：
針對下屬在具體執行過程中的所碰到的問題與取得的成就進行面談，強調輔導與鼓勵；
3） 季度結束時的總結評估面談：
針對一(yi)季度以來，下屬的(de)工作(zuo)成績與(yu)(yu)工作(zuo)行為進行評估與(yu)(yu)回顧(gu)，重點(dian)是讓下屬明白他這一(yi)季度以來的(de)表(biao)現最終是否達成KPI指標，優秀(xiu)的(de)地(di)方與(yu)(yu)需要改進的(de)地(di)方在哪里。

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