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賦能領導力培訓

【課程簡介】
阿里巴巴不斷強調要賦能商家、賦能中小企業；騰訊的格局觀是“連接一切，賦能于人”；京東到家發布了“零售賦能”新戰略；聯想則要做“智能變革”的推動者和賦能者……這些平臺型的大企業都在不厭其煩地強調賦能的智慧和力量，那么賦能究竟是什么？“賦能”最早是積極心理學中的一個名詞，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量。后來它被廣泛應用于商業和管理學，其理論內涵是企業由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業組織扁平化，*限度發揮員工的個人才智和潛能。
當前，互聯網以全新方式顛覆著傳統行業的同時，更顛覆了傳統的組織治理方式。未來的組織必須有超越傳統的運作方式，對外必須能夠對復雜多變的外部環境作出更快速的反應，對內又必須能夠持續激發精英員工的內在動力并在工作中持續為他們賦能。未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵。這就意味著，領導者不能再運用工業化時代的管控思維來開展業務、帶領團隊了，必須發展出與組織的賦能職能相匹配，與互聯網時代的精神相適應的全新領導方式。組織的功能被重新定義了，領導者的身份當然也應該重新定義，隨之而來的問題是，領導者如何掌握賦能領導力？ 管理學常講先有思維，才會有行為。那么領導者如何掌握賦能員工的思維呢！
艾德(de)華.德(de).博諾(*)認為：思(si)維(wei)是一種(zhong)技(ji)能(neng)，這(zhe)種(zhong)技(ji)能(neng)可以通過訓(xun)練獲得的(de)。本課(ke)(ke)程(cheng)引(yin)入(ru)*麥肯錫公(gong)司 戰(zhan)略(lve)與(yu)系統思(si)維(wei)的(de)框架模(mo)型(MECE)及*赫曼博士的(de)*的(de)*優(you)勢，設計并優(you)化(hua)設計環環相(xiang)扣(kou)的(de)解決問題(ti)的(de)步驟，每個步驟都包含與(yu)之相(xiang)關的(de)核心工(gong)具，協助(zhu)您解決工(gong)作和生活(huo)中的(de)問題(ti)。同(tong)時(shi)課(ke)(ke)程(cheng)將引(yin)入(ru)“瑞士軍刀”般的(de)思(si)維(wei)工(gong)具，協助(zhu)您最快(kuai)捷(jie)地掌(zhang)握和運用思(si)維(wei)導圖。

【課程時間】 12小時
【課程目標】
1．本課程通過對人的左右腦的分工特性分析，結合人在解決問題問題時在不同階段使用左右腦的重點性和先后性，使學員掌握到在解決問題的不同階段使用不同的思維創新和決策工具。
2．繼而(er)使學員在實際工作中、解決問題(ti)中能做(zuo)到(dao)科學與藝術的平衡(heng)。

【課程綱要】                                      
1．管理思維方式轉變                                        
命令者轉為教練者 賦能員工
競爭理論的發明人-邁克波特，為什么救不了自己創立的企業！
自組織趨勢：蜂巢型組織、阿米巴組織、倒三角組織、項目制組織、裂變式組織等等
管理到領導者Drive2.0到Drive3.0(激勵)
華為公司(si)藍血十(shi)杰教練

2．知己解彼-*思維測評               
*思維定義                                                    
A腦： 分析、邏輯、宏觀、財務
B腦 ：執行 、計劃、控制、秩序
C腦 ：感覺 、表達、寫作、人際
D腦 ：創新、整合、自由、概念
赫曼博士在GE公司解決問題上的實際運用                           
個體與團隊解析

3．問題的定義和辨識                         
問題界定
大咖對問題的認知
問題的三種類型 ：發生型、設定型、未來型                                       
在(zai)組(zu)織內部為什么不能順利解決(jue)問題(ti)                               

4．賦能員工、群策群力*工具學習                                             
MECE金字塔原理
結論先行。一個結構必定只支持一個思想，這個思想將概括所有各級各組的思想。
以下統上。任何一個層次上的思想都必須是其下一層次思想的概括。
歸類分組。每組中的思想必須屬于同一個范疇。
邏輯遞進。每組中的思想都必須按照邏輯順序組織。
邏輯樹                                                       
WHY樹（原因分析）
員工遲到分析原因案例
WHTAT樹（歸納內容）
汽車購置評價項目案例
HOW樹（解決措施）
推動部門信息共享案例
流程圖法
流程改造是問題解決的重要的 環節 
流程圖的繪制
案例：政協委員的兩會提案                                    
BS+KJ法 （便利貼-標簽解決法）
奧斯本與川喜田二郎
原因分析與歸納提煉技法                                            
思維導圖法MIND MAP
*講解思維導圖
波音公司的實際運用
手工繪制思維導圖
思維導圖軟件-XMIND學習 
多元工具：統籌計劃、記憶提升、述職報告、創意寫作、會議管理。                       
SUG優先級法對問題排序
問題梳理優先級
學員分組-工作(zuo)實際課題現(xian)場解決

5．復盤總結
運(yun)用思維導圖總結并(bing)寫(xie)出行動計劃                                實戰練習(xi)

賦能領導力培訓