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管理能力發展培訓

課程緣起：
1、什么是MTP？ Management Training Program ，即企業管理才能訓練課程，最初是*為有效提高企業管理水平而研究開發的一套培訓體系。1950年被導入日本之后，先后歷經十多次改版，日臻完善，目前已經成為當今世界經典管理培訓之一。迄今為止，全世界已經有數百萬管理者接受了MTP的洗禮。該體系對歐美、日本經濟的飛速發展有著不可估量的推動作用。『MTP管理才能發展培訓』架構綜合了管理學、心理學、行為學，既展現當代企業管理前沿理念，又突出完成了“知”、“行”合一的管理認知獲取與能力提升的培訓架構，注重學員在實際工作場景中所遇到的管理問題的分析、解決與預防。  
2、MTP管理培訓課程的教學特點     
1）MTP課程通過課前調研受訓企業產業鏈特征、組織經營發展現況、業務特點，評估受訓學員的能力現況，進行符合企業當下經營狀態的課程優化，形成定制化培訓課程包；           2）MTP在培訓方法上強調管理問題的現場分析與演練（70%的內容為案例分析及角色演練）以及課后的實際操作，培訓前發放MTP學員學前評量問卷，訓練后填寫MTP行動計劃表及線上跟蹤服務。實現了訓練從課堂到工作實踐的延伸，對培訓成效給予明確的承諾和保證； 
3）MTP培訓強調對所有管?問題，均應抱有“從預防角?出發＂的問題意識，去發現并著手解決問題。因此，在教學方法上將實際工作場景中的管理案例問題前置，通過真實場景問題引發學員思考，最后再配合管理學、心理學等基礎理論、工具模型等揭曉問題解決思路與方案。 
3、真正適(shi)合中國企業特征的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)能(neng)力(li)訓(xun)練課程     長久以來，不(bu)(bu)管(guan)(guan)是由管(guan)(guan)理(li)觀念*的(de)(de)(de)(de)歐洲(zhou)、*或(huo)是日本，直接(jie)原版所(suo)引進(jin)的(de)(de)(de)(de)培訓(xun)課程，或(huo)多或(huo)少都會有不(bu)(bu)服(fu)水(shui)土的(de)(de)(de)(de)現象(xiang)產生，加之中國企業的(de)(de)(de)(de)地域(yu)與經營模(mo)(mo)式不(bu)(bu)同，企業規模(mo)(mo)、發展階段、管(guan)(guan)理(li)人(ren)員(yuan)(yuan)能(neng)力(li)與基礎素養差異巨大，不(bu)(bu)可能(neng)有一套標準管(guan)(guan)理(li)課程能(neng)夠覆蓋全域(yu)。因此，中國本土化的(de)(de)(de)(de)MTP培訓(xun)課程是根據受訓(xun)企業的(de)(de)(de)(de)所(suo)在區域(yu)、自身業務特征、發展階段特點、以及管(guan)(guan)理(li)人(ren)員(yuan)(yuan)現況等(deng)要素而量身定制(zhi)的(de)(de)(de)(de)課程。

課程目標：
通過系統(tong)學習與(yu)實操演練，使管理者掌握管理及管理崗位的基礎知(zhi)識，在自我管理、工作管理、人員(yuan)管理、人性領導(dao)四大領域提升認知(zhi)，勝任崗位。  

課程收獲：
1、使受訓學員全面性、系統性的學習到管理上所應該具備的知識、技巧與認知觀念； 
2、使受訓學員在實際管理工作中充份發揮管理職能，做好承上啟下的工作，帶動企業整體效能發揮； 
3、通過案例,學習領導團隊達成績效目標的基本原理、操作過程和常見管理問題; 
4、掌握優秀管理者應具備的素質以及具體應用，恰當使用管理方法和領導藝術; 
5、從案例中體會到平衡 RMCS 是衡量優秀管理者的評判標準; 
6、得到對典型管(guan)理(li)難題的(de)解答(da), 得到現實管(guan)理(li)的(de)判斷和實踐(jian)工具。

授課對象：
基中(zhong)層(ceng)管理(li)者(zhe)、項目管理(li)者(zhe)、新任管理(li)者(zhe)、儲(chu)備干部、管培生、骨干員工等(deng) 

課程設計： 
一、管理與管理者的基本認知 
二、有效發揮組織效能 
三、自我管理（上）：勝任管理角色的三大技能開發(個人技能/人際技能/團隊技能）   自我管理（下）：管理者職涯可持續發展的阻礙因素 
四、工作管理（上）：任務目標、計劃分解與委派執行   工作管理（下）：過程掌控、工作改善與成果交付 
五、人員管理（上）：工作指導、部屬培育與員工激勵   人員管理（下）：工作溝通、組織協調與沖突管理 
六、從管理到領(ling)導  ：人性(xing)需求(qiu)、建立信(xin)任與情境領(ling)導 

課程大綱：
模塊一：【管理與管理者的基本認知】
管理的基礎認知
1、 管理的意義小游戲
（工具：管理功能圖）
2、 資源 & 目標
3、 溝通VS告知
4、 兩種權力的應用
-強制性權利
-交換性權利
-影響性權利
5、 管理的流程
管理者的角色與功能認知：挑戰慣性思維
1、管理者的立場與職責
2、管理者的六項基本姿態
3、管理低效的根本原因是慣性動作停留在員工的層面
4、管理者的困惑與努力方向
5、管理者的四個層次
（案例：德華的煩惱）（工具：管理者角色功能圖）
描述你心中所期待的上級
描述你心中所期待的下屬
（小組討論活動）
小結：導師的意見與學員的看法

模塊二：【有效發揮組織效能】
（游戲：迷你企業組織）
組織的形成
1、組織形成的要素
2、掌握原理原則
（管理小故事：摩西出埃及記）
組織的三階互動
（工具：三階互動關系圖）
提高組織效能
1、指揮系統的一致性
2、自我支配的原則
3、主動溝通協調
4、職務的認知：激發工作認同感
（案例：一項新任務）
小結：導(dao)師的意見與學(xue)員的看法

模塊三：【自我管理（上）】勝任管理角色的三大技能開發
勝任管理的技能開發
1、管理技能的個人評估
2、有效管理者的技能
3、基于競爭價值模型的管理技能與領導力
-協作技能-合作
-層級技能-控制
-適應技能-創造
-績效技能-完成
管理者的個人技能
1、開發自我意識
2、壓力與成就感管理
3、分析和創造性的解決問題
管理者的人際技能
1、通過支持性溝通建立關系
2、獲得權力與影響力
3、激勵績效
4、管理溝通
5、人際沖突化解
管理者的團隊技能
1、授權管理
2、建設有效的團隊與團隊協作
3、引領積極的變革并吸引他人參與支持
小結(jie)：導師的意見與學員的看法

模塊四：【自我管理（下）】管理者職涯可持續發展的阻礙因素
管理職涯的阻礙因素一：人際問題
1、人際關系障礙
2、自我中心障礙
3、不能搭建和激勵人才隊伍
管理職涯的阻礙因素二：成效問題
1、自我效率低下
2、拿不到組織績效成果
3、過于狹隘
-技能或職能經驗單一
-缺乏戰略前瞻性視角
-崗前勝任力缺失
-過于依賴某種人際關系
小結：導師(shi)的意見(jian)與(yu)學員的看法

模塊五：【工作管理（上）】：任務目標、計劃分解與委派執行
團隊目標的設定
1、區分任務、目標、方案
-辨別意圖與方法
-理解上級意圖中的O+S
（管理案例：總監的苦惱）
2、目標制定環節向上溝通的重要性
-與上級溝通過程中的詢問與理解技巧
3、上下級目標合議
4、帶領團隊制定工作計劃的本質
帶領團隊制定計劃與任務分解
1、認清由外向內管制性執行力的表面性
2、團隊執行力的來源：
-全體員工內心對目標的內心認同
-員工能力的*釋放和工作流程的保障
-理解沒有參與就沒有承諾的人性規律
-理解沒有目的的工作目標沒有價值
-理解工作目標必須審視團隊使命
3、計劃的重要性、特征與誤區
4、人們為何不愿做計劃
5、擬定計劃的思維
（管理游戲：資源競賽）
Step 1：審視目的，明確目標
-工作目標是為工作目的服務的
-很多工作計劃都是在喪失目的的情況下盲目制定的
-SMART原則與運用
-清晰審視工作任務目的的自問
Step 2：掌握各項事實6W3H
Step 3：根據事實加以分析思考
Step 4：擬定行動草案并進行科學評估
（工具：工作草案評估矩陣）
Step 5：健全的判斷與決策
（直覺-經驗-事實-理念/價值觀）
Step 6：制定行動計劃方案
6、工作管理的根本與依據
（工具：管理者工作效率提升自問表）
7、帶領團隊制定高效的行動計劃步驟、方法與工具
8、時間管理四象限解析
-常常以救火隊長出現=管理者角色沒有定位清楚
-重要不緊急象限=管理者的象限
9、一頭鉆進偏離目的的細節=迷失工作方向
-正確分析工作任務的目的
-掌握工作細節與工作方向的關系
-正確理解細節決定成敗
-抓住影響工作成果交付的關鍵要素
工作委派與執行
1、計劃    執行=結果？
（視頻案例：李斯特面臨的工作困局）
2、通過員工完成工作
3、下屬執行不力的原因分析與管理對策
（視頻案例：隊長Don糟糕的工作委派）
4、信息共享與狀況共有
（管理案例：瞎忙一氣）
5、工作委派時應考慮的原則
-對人的考慮
-對工作任務的考慮
-對組織環境的考慮
（工具：Rothwell 4W績效分析模型）
6、擇人任事
小結(jie)：導師的(de)意見(jian)與學員的(de)看法

模塊六：【工作管理（下）】：過程掌控、工作改善與成果交付
控制的本質
（管理案例：張勇給海底撈店長候選人的考題）
1、控制的形態與問題的種類：事前、事中、事后
2、控制時應掌握的基本原則
-控制不足
-控制過渡
-不可為了控制而控制
（資源投入與產出的合理化）
3、控制的方法：工作監督
4、授權管理
-授權下屬的基礎
-理解授權的六個層次
-授權先授能
績效問題分析
1、何為問題
2、如何發現問題
-強化問題意識
（問題意識小思考：蹣跚學步的小孩）
-克服發現問題的障礙
-六到三問
3、如何正確描述與定義問題
4、如何培育問題意識
5、工作成果交付的六個等級
持續績效改進
1、績效管理閉環
（工具：績效管理閉環模型）
2、績效改進
（工具1：I*績效改進模型）
（工具2：績效影響因素與改進難度模型）
小結：導(dao)師的(de)意見與學員的(de)看法(fa)

模塊七：【人員管理（上）】：工作指導、部屬培育與員工激勵
從新開始：新人的引導
（視頻案例：菜鳥諾曼的到來）
（討論：面對菜鳥諾曼你該怎么辦？）
1、新員工的期待
2、如何迎接新員工
工作指導的方法
1、工作指導的前提
（視頻案例：翠平的不滿）
2、雇員生存模式因素
3、雇員行為風格因素
（視頻案例：對諾曼的工作指導）
4、工作指導的步驟
（工具：OJT工作指導五步法）
5、工作指導的注意事項
6、老板心態與指導者心態的差別
7、創造團隊互助學習的氛圍
8、發現與靈活運用各種學習訓練時機
部屬培育
（管理小貼士：給管理者的一封信）
（案例：學友的煩惱）
1、未能培育部屬的原因
2、建立員工的終身學習意識
3、企業對人力進行教育訓練的基本架構
（部屬培育工具：企業人力教育訓練721模型）
4、如何協助員工成長
部屬培育的要點
（視頻案例：隊長Don對諾曼的培育規劃）
1、員工績效表現的冰山理論
2、從布魯姆的ASK到加涅的AMICV
（工具：AMICV能力分解模型）
3、不能衡量，就不能管理；不能描述，就不能衡量
4、因應崗位任務，制定系統的部屬培育計劃
（部屬培育工具：員工能力成長路徑）
員工激勵
1、激勵與操縱的區別
2、掌握員工需求
（工具：馬斯洛需求模型）
-需求不滿的征兆
3、理解員工的動力來源
（測試：工作動力評估表）
-動力=人們為了個人理由而自愿的付出與投入
-動力來自員工個人本身而不是管理者
-員工動力受環境的影響
-員工動力是復合變化的，而非單一不變
4、業績=愿意做x能夠做
-管理者對員工的需要遠大于員工對管理者
-管理者的價值來自于員工做了什么，而非自己
5、激勵是通過管理者的EQ完成的，而不是工作流程
（視頻案例：對翠平的激勵）
-激勵=能夠引導人們行為/精神狀態指向目標的行為
6、激勵與輔導*的方式：授能自主
7、績效面談與績效輔導步驟
8、何時懲戒？何時重塑目標？
小結：導師的意見與學員的看法

模塊八：【人員管理（下）】：工作溝通、組織協調與沖突管理
工作溝通
1、溝通協調的技能階梯
-open mind
-同理心
-傾聽
-溝通技巧
-協獲得對方理解、支持與配合
2、溝通渠道與方式的善用
3、溝通的障礙
（視頻案例：翠平與則成的溝通障礙）
-來自上司的溝通障礙
-來自下屬的溝通障礙
-其他因素導致的溝通障礙
4、溝通障礙的克服
5、工作溝通的原則、技巧與注意事項
管理者的組織協調
1、職能業務主張的溝通協作障礙
-組織、流程、職能三級績效目標差異的障礙
-職能業務認知的障礙
-崗位核心工作任務不同的障礙
-個體行為風格差異的障礙
2、跨職能協作管理
-增加了其它部門的工作難度、執行頻率或執行成本
（案例1：要命的砂輪）
-降低了其它部門的工作質量或工作績效
（案例2：勞民傷財還沒效果的財務培訓）
-改變了其它部門的工作程序、內容或習慣
（案例3：鉆孔不良率大幅增加）
沖突管理
1、沖突的過程
2、組織內沖突的基本類型
（工具1：沖突管理模型）
（工具2：85%的人際沖突來源模型）
3、激發組織中沖突產生的因素
4、沖突水平與組織績效關系
（工具3：九種沖突管理行為模型）
小結：導(dao)師(shi)的意見(jian)與(yu)學(xue)員的看法

模塊九：【從管理向領導升華】：人性需求、建立信任與情境領導
理解管理與領導的不同
1、管理VS領導
2、Blakc & Murton 方格
1）脆弱型領導
2）鄉村俱樂部型領導
3）任務型領導
4）中庸型領導
5）團隊型領導
3、三階領導的能力特征
（工具：三階領導能力重要性與權重模型）
-概念建構能力
-人際建設能力
-分析診斷能力
-專業技術能力
情境領導力
4、員工的四種發展階段
5、從D1-D4的員工四種特征與需求
6、從S1-S4的四種領導模式與特征
（工具：情境領導模型）
-指令型：高指導，低支持
-教練型：高指導，高支持
-支持型：低指導，高支持
-授權型：低指導，地支持
小結：導師的意見與學員的看法

模塊十：課程復盤與實踐作業
課程綱要回顧
實踐作業
提問與答疑解析

管理能力發展培訓