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量化思維經營洞察課(ke)程

課程背景：
當今競爭激烈、信息爆炸的商業環境中，管理者學習量化思維與經營洞察具有重要意義。是企業和時代的要求：
數據驅動的決策要求： 企業需要管理者能夠運用數據進行決策，包括市場分析、產品定價、資源配置等方面。量化思維能夠幫助管理者更好地理解數據，做出基于數據的決策。
精準的業務分析要： 企業需要管理者具備經營洞察，能夠深入分析市場趨勢、競爭對手、消費者行為等，為企業制定有效的戰略和業務計劃提供支持。
風險管理與預測要求： 管理者需要通過量化思維和經營洞察，識別和評估企業面臨的各種風險，并制定相應的風險管理策略。同時，他們也需要能夠預測未來的市場變化和趨勢，為企業做好準備。
創(chuang)新與持續改進要求： 在快(kuai)速變化的市場環境(jing)中，企業(ye)需要不斷創(chuang)新和改進。管理者需要具備量化思維和經營洞(dong)察，能夠發現(xian)市場機會、優化業(ye)務流程，推動企業(ye)持續發展。

課程收益：
更好的決策能力： 通過學習量化思維和數據分析技能，高管可以更準確地理解市場和業務數據，從而做出更具洞察力和可靠性的決策。這樣的決策基于數據和事實，而不是基于主觀猜測或直覺。
更有效的戰略制定： 量化思維和經營洞察可以幫助高管更深入地分析市場趨勢、競爭對手和客戶需求，從而制定更具前瞻性和有效性的戰略。這樣的戰略能夠更好地滿足市場需求，提高企業的競爭力和盈利能力。
更精準的業務管理： 通過量化思維和經營洞察，高管可以更好地監控和管理企業的各個業務領域，包括銷售、營銷、生產、供應鏈等。他們可以利用數據分析工具和技術來識別問題和機會，并及時調整業務策略和運營模式。
更有(you)效的風(feng)險管理(li)： 高管通過(guo)學(xue)習量化思維(wei)和經營洞察可(ke)以(yi)(yi)更好地識別和評估企業面臨(lin)的各種(zhong)風(feng)險，包括市場風(feng)險、供應(ying)鏈風(feng)險、金融(rong)風(feng)險等。他們可(ke)以(yi)(yi)利用數據分析和預測技(ji)術來(lai)制定相應(ying)的風(feng)險管理(li)策略，降低企業的風(feng)險暴露。

授課對象：
一級部門(men)負(fu)責人和(he)合伙(huo)人，高(gao)管，老板，總裁

課 綱
【引例】通過不同類型公司不同場景，呈現不同管理方式和方法
場景：一家金融機構想要降低貸款違約風險，如何通過量化的風險管理方法，公司能夠更準確地評估每位客戶的信用風險，采取相應措施來降低貸款違約的概率。           
第一講 經營視角全面系統認識財務（初級層級）
認知財務管理
【故事】順境看銷售，逆境看財務
1.財務管理的五大重要性
（1）資源配置和決策支持
（2）風險管理
（3）績效評價
（4）信息披露和溝通
（5）支持決策和戰略規劃
2.財務管理的五大目標
（1）盈利能力*化
（2）資本結構優化
（3）風險管理
（4）資金流動性保障
（5）價值*化
3.財務報表的五大作用
（1）提供信息
（2）決策支持
（3）投資決策
（4）債務融資
（5）監管合規
4.財務報表的類型
（1）資產負債表（Balance Sheet）
靜態報表
資產的兩大類型
負債的兩大類型
所有者權益的兩大類型
（2）利潤表（Income Statement）
動態報表
收入類型
成本類型
利潤表目的
（3）現金流量表（Cash Flow Statement）
動態報表
現金流量表兩大類型
經營活動現金流量內涵
投資活動現金流量內涵
籌資活動現金流量內涵
了解資產負債表
【圖表】*版資產負債表展示
1.解讀資產負債表的結構
恒等式
個人家庭資產從哪里來
企業資產從哪里來
企業負債多一定不賺錢嗎？
2.理解資產對企業的意義
3.理解負債對企業的意義
4.分析資產負債表如何反映企業的財務健康狀況
三、探索利潤表
1.解讀利潤表的構成
2.理解收入、成本和利潤之間的關系
3.分析利潤表如何反映企業的盈利能力和經營績效
【故事】業務員理直氣壯的說：毛利率達到了60%，真的盈利嗎？分析并課堂互動，分別根據崗位經驗分析原因
四、理解現金流量表
1.解讀現金流量表的含義
2.解讀現金流量表的組成部分
3.理解現金流入和流出對企業的影響
4.分析現金流量表如何反映企業的現金管理能力和償債能力
【案例】從德(de)州撲克玩法，看(kan)四(si)條財務至(zhi)理名言(yan)(yan)。板(ban)書(shu)+課(ke)堂互動，分別解讀四(si)條名言(yan)(yan)的內涵段子，分組(zu)討論立足本企業有哪(na)些(xie)

第二講 經營視角全面系統認識財務（高級層級）
一、經營分析與財務報表解讀
如何識別企業的財務健康和風險
【案例】某家互聯網P2P借貸平臺的案例，通過分析其財務報表和業務模式來評估其財務健康和風險。
二、財務決策與企業戰略
1.如何將財務分析與戰略規劃相結合
（1）目標制定與財務指標對齊
（2）風險管理與財務規劃
（3）資源分配與資金規劃
（4）業績評估與戰略調整
（5）投資決策與戰略協同
2.以財務數據為支撐的企業發展戰略
【案例】蘋果公司（Apple Inc.）為例，從五個層面分析財務數據在企業發展中的重要作用
（1）財務規劃和預算制定
（2）投資決策
（3）成本管理
（4）財務風險管理
（5）業績評估和績效管理
3. 實戰演練與案例分析
【案例模擬】從經營管理的角度看財務報表，板書，圖表展示
針對實際企業案例進行財務報表解讀和分析
學(xue)員參與討論(lun)和(he)分析，加深對財務管理(li)的(de)理(li)解和(he)應用能(neng)力

第三講 企業運營收益評估關鍵點
一、.財務指標分析：ROI、ROE、ROA
1.ROI(投資回報率, Return on Investment)
【公式】投資回報率=(稅前年利潤/投資總額)*100%
2.ROE(凈資產收益率, Return on Equity)
【公式】稅前凈利潤/凈資產*100%
3.ROA(資產回報率, Return on Assets)
【公式】資產收益率=凈利潤/平均資產總額*100%
二、指標對比
1.ROI五類關注點分析
2.ROE顯示了兩類關系學
（1）企業利潤與股東權益之間的關系；
（2）企業利潤與總資產之間的關系；
三、風險評估與收益的平衡
【案例】假設有一家投資公司正在評估兩個投資機會：一個是高風險、高收益的新興市場基金，另一個是低風險、低收益的穩健債券基金。這家公司需要在風險和收益之間找到平衡，以確保其投資組合能夠在不同市場條件下實現穩定的回報。從新興市場基金和穩健債券基金兩次層面，分析該企業的“風險評估”和“收益潛力”。
【案例與討論】平衡投資機會案例分析，企業如何選擇對自己有利？
四、投資回收期評估
1.公式
投資回收期=累計凈現金流量開始出現正值的年份數-1+上一年累計凈現金流量的*值/出現正值年份的凈現金流量
2.特點
（1）簡單
（2）不考慮時間價值
（3）忽略項目的剩余價值
（4）不適用于復雜項目
【案例】假設公司投資了一個新項目，初始投資為100,000美元，每年的凈現金流入為30,000美元。根據投資回收期的公式，如何計算投資回收期，如何分析其收益？
五、現金流量分析
1.分析步驟
（1）收集財務數據
（2）編制現金流量表
（3）計算現金流量指標
（4）分析現金流量趨勢
（5）評估現金流量健康狀況
2.凈現金流量（Net Cash Flow）公式
（1）凈現金流量=現金流入量-現金流出量
（2）自由現金流量（Free Cash Flow）公式
六、特點
1.直觀性
2.反映實際情況
3.提供決策依據
4.注意時間價值
【案例】
假設某公司的現金流量表如下，如何計算該公司的凈現金流量和自由現金流量：
通過分析以上現(xian)金流(liu)量數據，可以評估該公司的現(xian)金流(liu)動情況，并據此制定相應的財務(wu)決策。

第四講 全成本體系認知
成本管控的核心目標
【圖示】全成本體系圖，含經營成本四大類10小項，經營費用三大類，相關稅費兩大類
一、全成本管控特點
1.全
【案例】
（1）全過程
（2）全業態
（3）全方位管控
2.嚴
【案例】銷售可能決定企業活得好不好；成本控制是否成功，將有可能決定企業的生與死
3.動
【案例】ERP或其他工具，動態監控成本紅線，及時調整
4.精
【案例】精準控制成本節點，特別是科技、工業企業
5.細
【案例】成本細分控制，多維度下的固定和變動
二、全成本管控目標
1.制定目標
（1）預測成本
（2）目標成本
（3）年度預決算
【案例】年底預決算會議過程中，財務老大與銷售老大的博弈
2.執行目標
（1）成本核算
（2）成本控制
（3）明確責任
3.分析目標
（1）成本考核
（2）全面分析
（3）對標目標成本
【案例】費用控制只是跑龍套，戰略成本才是主角
三、全成本管控流程設計
1.前端設計能力
（1）行業空間
（2）競爭能力
（3）細分市場
（4）目標客群
2.中場控制能力
（1）采購
（2）生產
（3）倉儲
【現場問題】討論
市場投入是否已合理？
生產效率是否最優？
人力成本配置是否*？
獎金成本是否趨于合理？
3.事后復盤能力-核心經營層
【案例分析一】局部優化等角度分析流程設計全鏈條成本
【案例分析二】從三個層次考量產業鏈延申能力
【案例分(fen)(fen)析三】從六(liu)個層次分(fen)(fen)析工程項目管控流程設(she)計

第五講 經營費用管控
【圖示】費用管控圖，引出經營費用全流程設計
一、管理費用管控設計
【圖示】全部管理費用展示
二、車輛使用費管控設計
【思考】
1.正確劃分車輛的固定和變動費用，是第一要務，你是否已經劃分清楚？
2.一把手“專車”問題？
3.一個關鍵指標“百公里油耗”，你如何應用？
4.車輛保險與車輛維修的“灰色”地帶，是否已注意？
5.不同行業，不同的管理標準
三、會務費&培訓費用管控設計
1.一年之計在于“冬”，準備開幾次會
2.什么內容？怎么開？哪里開？誰參加？
3.內部與外部人員會議費用預算異同點
4.它的固定與變動如何劃分
【討論】員工培訓：請進來，還是走出去？展開討論*何設計
四、培訓費用管控設計-配套表單
1.配套表單
2.預算設計
3.培訓評價表-學員填寫
4.培訓評價表-講師評價
五、人工費用管控設計
【圖示】人力成本的三個層級
討論績效工資設計是否是重點？
討論*的隱形成本是錄用失敗？
六、銷售費用管控設計
1.最常用的：票據貼現費用
2.流動資金貸款總成本：不僅僅是利息
3.眼神流動資金貸款全流程
七、運輸費用管控設計
1.運費誰承擔
2.選擇什么樣交通工具
3.承運商的承運能力如何
4.影響運費的主要因素是什么
5.會不會發生二次運輸費用
6.裝卸復雜程度如何
7.運輸途中的運雜費如何
【案例】一張發票引(yin)發的“冤假錯案”，課(ke)堂(tang)探討日常報銷中的“雞飛狗跳”

第六講 企業隱性成本風險
一、會議成本
1.事前安排之召集會議
2.事中安排
3.事后安排
二、庫存成本
零庫存管理
【案例】降低庫存成本，零庫存管理無疑是“天花板”
三、溝通成本
1.溝通成本產生的場景
2.如何降低溝通成本
四、人力成本
1.顯性成本
2.隱性成本
五、流程成本
1.企業的資金審批權限設定
2.股東投資方式的選擇
3.資金收支兩條線管理
4.資金的監管程序
5.國家的收支兩條線
六、停滯資源成本
1.什么是“冷霉呆滯”
2.如何盤活“冷霉呆滯”資產
七、企業文化成本
1.企業文化讓利潤延申
2.企業文化讓利潤擴維
八、信用成本
1.管理與客戶往來款項的信用期
2.管理與高端客戶的信用成本
3.降低信用成本小妙招
【案例】管理角度全視角“挖掘”企業成本
1.全視角管理圖示
2.運營層面成本細化
3.決策層面成本細化
4.成(cheng)本(ben)管理方(fang)法

量(liang)化思維經營洞察課程