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獲得突破性增長課程

【課程背景】
中國式勤奮推助我們的經濟迅速崛起，但是在運營效率上的逐步提升，又讓我們陷入了空前的過渡競爭與“內卷”之中。除了個別壟斷性企業及新經濟、科技巨頭企業之外，大部分行業及企業的增長率和利潤率基本上都處在雙雙下滑的困境之中。
今天的科技發展、社會變化及國家動蕩局勢等因素，讓我們這個巨大經濟體的情況變得異常復雜，來自發達經濟體的幾乎所有的戰略思想已難以充分勝任指引的企業發展。立足于今天的經濟和企業現狀，我們必須完成企業戰略的創新，探索一條適合我們自己企業的戰略發展之路。
首先，要刷新對戰略的定義；增長、獲勝和創新已經成為今天的重要主題。戰略性增長是可以持續的增長，是肌肉式增長，是力量性增長，想要持續成功的企業必須開啟戰略性增長。
大部分所謂的“藍海”行業都將會發展成為一片競爭的“紅海”，通過增長沉淀下來的競爭實力才是在紅海中生存的底氣；成功的企業必須選擇自己的競爭策略，或者選擇不競爭的戰略定位。
創新，將是未來成功企業的基本功；如何進行創新，不僅是獲得超額利潤的基礎，也是生存下午的基本功。
如何(he)(he)將(jiang)戰(zhan)略(lve)落(luo)地實現，戰(zhan)略(lve)定力和戰(zhan)略(lve)部署是不可或缺的(de)要素。如何(he)(he)增強戰(zhan)略(lve)定力及進行(xing)支撐戰(zhan)略(lve)的(de)組織部署是重要的(de)命題。

【課程收益】
認清戰略創新的意義
刷新戰略認知
掌握戰略性增長的各種策略
學會在競爭獲勝的策略
認識創新的基本思維和常用方法
掌握定位創新的方法
學會打造爆品的步驟及關鍵動作
掌握增強戰略定力的方法
掌握(wo)支撐戰略實現的組(zu)織部署

【課(ke)程對象(xiang)】董事長、總(zong)裁、總(zong)經理(li)(li)、常務副總(zong)經理(li)(li)、總(zong)裁助理(li)(li)等高管人(ren)(ren)(ren)員和各(ge)業務部門負責(ze)人(ren)(ren)(ren)；戰略運營、產品經理(li)(li)、人(ren)(ren)(ren)力(li)資源等條線人(ren)(ren)(ren)員。

【課程大綱】
第一講，為什么說亟需戰略創新？
一、時代需要戰略創新
1、宏觀經濟環境
1.1、全球經濟環境和技術變化，消費國，生產國，資源國；
1.2、我國經濟發展新階段
1.3、生產要素資源
2、企業呼喚戰略創新
2.1、巨人隕落，新秀崛起
2.2、利潤持續下滑，行走在微利邊緣
2.3、行業周期演化
3、用戶呼喚戰略創新
3.1、幸福指數
3.2、人口結構
3.3、人均收入
3.4、普適價值觀
3.5、科技影響
二、傳統戰略部分不適
1、傳統戰略的適用受限
2、我國經濟新變化
2.1、“山寨”與“復制”中的創新
2.2、人口數量和結構的獨有性和復雜性
2.3、技(ji)術的聚集與(yu)迭代

三、新時期戰略定義擴展
1、戰略的時代刷新
1.1、十大戰略學派的時代意義
1.2、廣泛認可的戰略定義：定位，配稱，差異化，聚焦，規模，創新
2、戰略的當前刷新——增長，獲勝，創新
2.1、獲取增長，提升利潤
2.2、競爭獲勝，狙擊競爭
2.3、多層創新，賦能增長
2.4、把握確定，增強定力
2.5、洞(dong)見美好，破(po)除焦慮

第二講，如何獲取戰略性增長？
一、什么是戰略性增長？
1、增長的類型
1.1、什么是機會性增長
1.2、什么是運營型增長
1.3、什么是戰略型增長
1.4、什么是復合型增長
2、戰略性增長的本質
3、戰略性增長的來源
二、戰略性增長的五大定律
1、如何應用冪次定律
2、如何應用復利定律
3、如何應用網絡效應
4、如何應用系統定律
5、如何應用進化定律
6、如何應用終恒定律
二、戰略性增長的六大方式
1、大樹型增長戰略及適用
1.1、如何應用單品巨無霸策略
1.2、品類擴增的增長策略及適用
1.3、產品系列集的增長策略及適用
1.4、核心能力/技術的延伸增長策勒及適用
1.5、從大樹型增長看企業的良性增長方式，持續成功的企業的增長方式，如何從產品戰略到業務戰略，再到企業戰略
案例：一家家電的企業、一家食品企業等單品巨無霸模式
案列：一家家居企業的品類擴張增長
案例：一家互聯網企業、傳統汽車企業、家電配件企業、光學配件企業等核心能力/技術延展增長
2、長青藤型增長
2.1、前向一體的增長策略及適用
2.2、后向一體的增長策略及適用
2.3、橫向一體的增長策略及適用
2.4、功能/場景一體增長策略及適用
2.5、客戶遷移增長策略及適用
2.6、附生/傍生增長策略及適用
案例：一家通訊貿易企業的前向及后向一體化增長
案例：一家機械設備的企業的前向一體化增長
案例：一家文具企業的客戶遷移增長
案例：一家建材企業的場景一體化增長
3、竹林型增長
3.1、用戶數據驅動的增長策略及適用
3.2、數據中臺驅動的增長策略及適用
3.3、組織裂變驅動的增長策略及適用
3.4、資源/資本/智庫驅動的增長策略及適用
案例：一家互聯網基因的公司增長方式
案例：一家網絡平臺公司的增長方式
案例：一家投資智庫平臺公司的增長方式
4、生態型增長
4.1、網絡平臺的增長策略及適用
4.2、社群平臺的增長策略及適用
4.3、聯盟平臺的增長策略及適用
4.4、產業平臺的增長策略及適用
4.5、循環經濟平臺的增長策略及適用
5、蒲公英型增長
5.1、涅槃重生的增長策略及適用
5.2、重新定義的增長策略及適用
5.3、多元產業的增長策略及適用
5.4、機會增長的增長策略及適用
6、灌木叢型增長

第三講，如何在競爭中獲勝？
一、競爭策略選擇與自我進化 
1、如何確定競爭層次及競爭對象
從公司層競爭、業務層競爭、職能層競爭、運營層競爭、產業鏈競爭等角度，分清競爭層次及競爭對象；
2、競爭與行業演化
1.1、行業初期競爭策略
1.2、行業發展期競爭策略
1.3、行業成熟期競爭策略
3、競爭的形態
2.1、需求競爭
2.2、場景競爭
2.3、客戶競爭
2.4、同行競爭
2.5、行業外競爭
二、競爭致勝的三步法
1、第一步，認清競爭地位
2、第二步，求勝的思想準備及分析
2.1、從“算勝”分析
2.2、從“全勝”分析
2.3、從“知勝”分析
2.4、從“奇勝”分析
3、第三步，競爭致勝的策略
3.1、如何發起進攻戰
領導者的進攻戰
3.2、如何發起側翼戰/迂回戰
3.3、如何發起游擊戰/聚焦戰
3.4、如何采用防御戰
三、如何構筑競爭壁壘？
1、不競爭策略有哪些以及如何選用？
1.1、如何選擇利基戰略
1.1.1利基與差異化戰略的區別
1.1.2、如何使用阻止領導者競爭的策略
1.1.3、如何選擇技術利基
1.1.4、如何選擇渠道利基
1.1.5、如何選擇時間利基
1.1.6、如何選擇空間利基
1.1.7、如何選擇容量利基
1.2、如何選擇反同質化策略
1.2.1、如何使用市場優勢的負債化策略
1.2.2、如何使用資產優勢的負債化策略
1.2.3、如何使用自身蠶食化策略
1.2.4、如何使用自相矛盾化策略
1.3、如何選擇協作
1.3.1、選擇成為功能提供者
1.3.2、選擇成為功能特殊使用者
1.3.3、選擇成為市場制造者
2、構筑壁壘常用方式
2.1、如何通過服務構建壁壘
2.2、如何通過規模構建壁壘
2.3、如何通過品牌構建壁壘
2.4、如何通過技術構建壁壘
2.5、如何通過渠道構建壁壘
2.6、如何通過加大轉換成本構建壁壘
2.7、如(ru)何通過(guo)加大網絡效(xiao)應(ying)構(gou)建壁(bi)壘

第四講，如何獲取戰略性創新？
一、戰略統領創新
1、創新需要戰略統領
商業創新的主體，創新的價值收斂；
案例：一家不斷創新企業的失敗啟示（朱由校）
案例：一家知名企業的創新成功卻商業失敗的分析與啟示
2、六大創新思維及應用
3、創新方法論的使用方式
經典創新方法TRIZ 使用；知識創新的SECI使用，IPD創新，精益創新
案例：一家制造企業的SECI使用成果；
案例：TRIZ創新案例
二、定位創新五步法
1、定位的思想本質及演變趨勢
從4P、UPS到傳統定位；定位要素：價值核，語言釘，視覺錘，播傳錨；CAM定位法；
如何更好的從公司定位、產品定位、品牌定位、業務定位更好的支撐公司戰略；
2、定位創新五步法
第一步：分析目標消費者：客戶細分、場景細分的維度與工具，
客戶價值曲線分析；
第二步：確定競爭參照系
第三步：尋找品牌差異化：二元對立（客戶、尺寸、性別、價格、時間等）、三維聚焦（客戶、區域、產品）、多維擊穿空位（客戶、產品、服務、價格、性能）
第四步：填充差異化維度
第五步：樹立品牌主張旗幟
案例：一家飲料企業的成功定位
案例：一家服裝行業的產品定位
案例：一家制造企業的產品定位，公司定位
案例：一家汽車企業的定位
三、爆品打造的5A模型及關鍵動作
1、如何定義爆品
產品KA*模型，爆品的屬性與功能；
2、如何打造爆品
爆品打造5A步驟及關鍵動作：Anchoring(細分需求，產品定位)、Advantages（自身優勢）、Adding（體驗加成，峰值極度體驗）Accelerating（裂變傳播）Acting（關鍵事件）
爆品的三大屬性：潛意識對話/收斂需求/自帶傳播
案例：一個消費電子產品爆品打造
案例：一個食品產品的爆品打造
案例：一個寵物食品的爆品打造
四、模式創新的路線圖
1、模式創新路線圖
路線一、產業價值鏈及周邊交易伙伴。產業發展階段及競爭格局分析，參與交易伙伴及生產要素；產業價值鏈要素重組。
路線二、商業模式畫布及構成要素。客戶細分，客戶關系，價值主張，關鍵業務，收入來源，重要伙伴，渠道通路，核心資源，關鍵技術等。以客戶價值為中心，推演重組可能性。
2、模式創新與要素重組
案例：一家建材企業的模式創新
案例：一家客運企業的模式創新
案例：某餐飲企業的模式創新
五、勢在必行的渠道創新
1、渠道創新的底層邏輯
人際交往方式及內容的重大變化，傳播方式與渠道的革新，價值觀多元及傳播影響，需求及喜歡傳播與聚集；消費者行為的變化；
2、技術與社會行為變遷中的新零售
流量遷移，流量風口，電商、互聯網+、短視頻及直播渠道機會與創新
新零售的六大思維：從出售所有權到使用權，從瘋狂出貨到瘋狂圈人，從成本領先到成本定價，從零和游戲到用戶參與，從一次交付到持續服務，從渠道代理到直連經濟
案例：一家制造業的電商之路
案例：一家飲品直播企業的成長之路
案例：一家花店企業的渠道創新
案例：一家社群(qun)平(ping)臺的生(sheng)存(cun)之道

第五講，如何增強戰略定力？
一、企業家精神，星星之火
1、企業家精神的源泉及延續
企業家精神的升華，產品、企業、團隊、個人的命運共同體，夢想、理想、設想的牽引
2、企業家精神的“五力”模型
洞察力、思想力、領導力、執行力和學習力
案例：傳統實業家的家國情懷
案例：一家互聯網公司的企業家精神
案例：一家零售食品公司的企業家精神
二、文化延續，燎原之勢
1、企業文化的作用與價值；企業進化，DNA，生物分形
2、企業文化的構成要素及模型
睡蓮模型，層次模型，4S模型
3、提煉企業使命的方法
4、提煉企業愿景
5、如何提煉企業價值觀
6、企業文化落地的具體操作方式
目標承載文化，氛圍渲染文化，機制保障文化；
文化落地的“五入”工程；
文化工作坊，文化研討會
案例：知名企業的企業文化
案例：一家軟件公司的企業文化落地方式
案例：一家制造企業的企業文化落地實踐
案例：一家互聯網企業的(de)企業文化(hua)落地(di)方式(shi)

第六講，如何做好戰略部署？
一、如何構建打勝仗的組織
1、戰略決定結構
世界上最優秀的組織；組織架構演變的底層邏輯分析；確定組織架構的主要要素；
組織演化趨勢及主要決定性力量；偏平型組織與企業戰略的關系；
如何確定適合的組織架構； 
案例：一家互聯網公司的組織架構與發展戰略分析
案例：一家制造企業的組織架構調整及業務戰略的關系分析
案例：一家國際性企業的組織架構搭建與發展戰略分析
2、結構影響模式
集團管控的模式及適用情形；財務型管控，運營型管控，戰略型管控及復合型管控；
單體企業規模擴增的組織選擇；
案例：一家集團企業的戰略型管控設計
案例：一家集團企業的運營型管控設計
案例：華為的組織演變與戰略發展階段
案例：阿里的組織演變與戰略發展階段
二、如何培育打惡仗的團隊
1、定義團隊的使命，最直接的作戰單元
團隊任務與關鍵發展策略任務關聯，團隊角色與任務分工，團隊組建與管理歸屬；
團隊業績評價方式；
案例：華為鐵三角組織
案例：海爾“人單合一”的分析
案例：組織裂變與戰略關鍵舉措落地
案例：阿里中供鐵軍
2、團隊激勵，最重要的設計
激勵的種類與適用注意事項；精神激勵濫用的惡果與預防；
物質激勵的靈活設計；利潤分享計劃與股權激勵的頂層設計；
案例：一家醫療器械企業的團隊激勵（聯影）
案例：一家科技制造企業的團隊激勵（海康）
案例：一家國家性公司的團隊激勵（潤州）
三、如何造就打硬仗的人才
1、分清企業所需要的人才類型
人才的社會分配一般規律，企業人才類型；人才盤點維度與戰略發展關系；人才類型與戰略關系
2、不同類型人才的獲取方式
各個象限類型人才的獲取；培養，招募，獵聘，推薦等各種方式適用
3、靈活的人才培養及使用方式
企業DNA與企業人才味道，人才培養方式，
提升培養的留存率和成功率的關鍵措施
案列：一家設備制造企業核心人才的獲取
案例：一家機械設備人才培養方式
案例：一家精密設備人才內部(bu)培養方式(shi)

獲得突破性增長課程