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戰略實施落地課程

課程目標和收益
介紹戰略管理的基本任務，講授如何為企業確立使命和愿景、構建戰略方向和業務目標，如何面對激烈變化的外部環境和行業競爭態勢、利用自身的資源和能力、把握機會和挑戰，講解公司總體發展戰略、業務單元戰略、市場競爭策略的規劃思路、實施方法及工具技巧，闡述戰略匹配、組合戰略決策、戰略實施和落地的過程與方法，傳授戰略風險管控、保障戰略落地的組織措施和行動計劃、以及強化戰略執行力的管理流程和實用技巧。
通過案例研討(tao)、實戰(zhan)(zhan)操作與理(li)(li)論剖(pou)析相結合的強(qiang)化集(ji)訓，幫助企(qi)業(ye)提(ti)升戰(zhan)(zhan)略(lve)規劃、戰(zhan)(zhan)略(lve)決策和戰(zhan)(zhan)略(lve)實施(shi)方面的管理(li)(li)能(neng)(neng)力(li)，提(ti)高企(qi)業(ye)對于外部環境、行(xing)(xing)業(ye)競爭、內部資(zi)源及自我能(neng)(neng)力(li)的識別、適應(ying)和利用能(neng)(neng)力(li)，推動(dong)企(qi)業(ye)站上一定的戰(zhan)(zhan)略(lve)高度，深刻洞察市場、合理(li)(li)制定決策、有效配(pei)置資(zi)源，并(bing)保持(chi)強(qiang)大的戰(zhan)(zhan)略(lve)落地和戰(zhan)(zhan)略(lve)執(zhi)行(xing)(xing)力(li)，從而使企(qi)業(ye)擁有持(chi)續(xu)的競爭能(neng)(neng)力(li)和發(fa)展空(kong)間。

課程特色及設施要求：
財富百強企業的圓桌型情景式課程，哈佛教學方式的經典引進，世界*公司職業經理人的言傳身教。課程包括方法講授、案例研討、技巧點評、工具輔導、開放式討論、參與式練習等。
本(ben)課程(cheng)采用(yong)“現實案例(li)+現場(chang)模擬”的(de)實戰式培(pei)訓(xun)，必須(xu)采用(yong)專(zhuan)用(yong)的(de)培(pei)訓(xun)道具(ju)物(wu)品，請培(pei)訓(xun)組織單位做好預算(280元)。此外，講(jiang)臺必須(xu)是1.3米高度的(de)站(zhan)立式講(jiang)臺，桌椅必須(xu)分小組排布(bu)。

課程詳細內容：
沒有戰略就沒有競爭力：戰略管理的基本任務
何謂戰略，眾說紛紜
戰略變革與S曲線
沒有戰略就沒有競爭力
戰略管理的任務
想做
敢做
擬做
戰略管理的層次
集團與公司級的總體戰略
業務單元與部門級的競爭戰略
戰略管理的過程
構建企業使命和愿景
環境分析與戰略規劃
戰略匹配與戰略決策
戰略實施與戰略落地
不同發展階段的戰略轉型推進舉措
孕育期企業：時機把握和創業崛起
發展期企業：激進發展和控制發展
頂峰期企業：危機意識和開拓創新
衰敗期企業：官僚整治和企業重組
案例研討
元宇宙的玩法
華為：企業藍圖和戰略觸角
馬斯克的宇宙思維與商業視野
上任于危難之際
IBM歷史上的四次轉型
別說浙商盡草根，草創再創看他們
行動落地
70%的人搞錯了
我們的處境

戰略導航：明確企業的使命、愿景和目標
你們企業肩負使命了么？
確立企業使命的切入點
生存關注
客戶關注
產品與技術關注
自我認知
社會形象和社會貢獻
你為企業構畫了什么樣的愿景？
核心價值觀
經營目的
大膽的目標
構建愿景的方法和技巧
理解愿景的BHAG特征
靈活運用5種愿景模式
5超越愿景設計法
從愿景到戰略目標
如何制定分類戰略目標
業績目標
能力目標
社會發展目標
目標分解：公司的vs部門的vs個人的
戰略目標考核工具——平衡計分卡
案例研討
寧德時代：新能源的新時代
迪斯尼的永恒使命
在你的桌上，比爾蓋茨實現了他的愿景
目標倒推：中國乳業的一次奮起
Facebook的社區模式
第一個橫渡英吉利海峽的女人
馬云為阿里巴巴修改愿景
行動落地
世界上哪種人最善于描繪愿景？
重新勾勒藍圖

機會、挑戰、資源、能力——如何面對外部競爭環境、發揮自身資源優勢
宏觀環境：搞清大勢，方能勝算
外部環境分析的PESTG工具
政治、法律、社會、文化
經濟、科技、全球化
行業的哪些特點吸引了你？
Porter五力：競爭者與外力牽制
圈內企業
購買者
供應商
潛在進入者
替代品
競爭對手態勢
競爭態勢分析工具——CPM
外部因素評價工具——EFE
KSF——不同企業的關鍵成功因素
企業內部資源
有形的
無形的
企業的個人能力和組織能力
發掘資源和提升能力的入口:價值鏈工具
如何培植核心競爭能力
內部環境分析：IFE矩陣法
案例研討
基建狂魔：非洲等了一個世紀，中國建了不足三年
Tesla的機會
馬云：全球化20年，不錯才是奇怪
一臺手機繳納多少專利費
福耀玻璃為何要把工廠開到*去
哈佛高材生為何吃屎
光刻機的核心競爭力
特侖蘇：走出危機的策略
柯達的消亡
行動落地
五力分析
EFE和IFE實戰

配置和構建創造價值的方式：總體戰略和競爭戰略的規劃方法和技巧
企業總體戰略的設計與規劃
集中化戰略
前向一體化與后向一體化
多元化戰略
并購與重組
戰略聯盟
國際化戰略
總體戰略規劃設計的技巧
一體化：何時縱向、何時橫向
多元化的誘惑與風險
是什么導致企業并購失敗
通過戰略聯盟各取所需
如何進入外國市場
四C：通盤考慮市場環境和生產能力
成為行業佼佼者，有賴于高效的競爭戰略
企業及其業務單元的競爭戰略規劃
總體成本領先
標歧立異
目標聚集
速度搶先
免費
工業品服務
大數據，云計算
區塊鏈
工業4.0
人工智能
元宇宙
競爭戰略規劃設計的技巧
如何獲得低成本
從顧客價值著手尋求差異化
從企業各環節發掘差異化
低成本和差異化可以同時實現嗎?
戰略鐘
案例研討
Google分拆及其戰略藍圖
比亞迪：542戰略
寶潔的多品牌
溫州商人的游戲規則
沃爾瑪打賭：5公里之內如有比我更低的價
錢是“嗅”出來的
分眾傳媒：找一片屬于自己的藍海
羅氏診斷設備的創新
中海油和雪佛龍的收購戰
行動落地
我的與眾不同之處在哪里
十八(ba)般(ban)武藝，為我所用有哪般(ban)

成功在此一舉：戰略匹配和戰略決策的方法及工具
各類戰略的操作手段比較
總體戰略
競爭戰略
其他常用戰略
戰略決策的過程與步驟
內外環境與對手信息輸入
戰略比選和匹配
財務與風險評估
量化篩選，戰略定奪
用SWOT工具進行戰略匹配
識別自我的強項和弱項
分析外部的機會和威脅
制定最適合本企業的發展戰略
形成戰略組合拳
BCG——波士頓矩陣分析法
問題業務
瘦狗業務
明星業務
現金牛業務
重大戰略遴選——GS方法
戰略選擇的投資決策和財務分析
機會成本和沉沒成本
邊際效用遞減規律
資金的時間價值
盈虧平衡分析
戰略決策的風險管理
風險識別和定位
風險評估：先定性，再定量
用Parato方法對風險排序定級
開發5種風險應對策略
心理因素對戰略決策者的奇妙影響
風險喜好者和風險厭惡者
獲得和損失讓你決策發生偏誤
期望貨幣值并沒有起作用
用QSPM作出最后決策
定量戰略部署
評價、比較、篩選
定奪戰略及戰略組合
案例研討
華為的老師是誰？
必學經典——引領行業變革的領袖企業戰略組合
農夫山泉的市場搶先戰
日本人從緊跟老美到超越老美
利樂是如何打進中國的
聽說香港那邊在打折
冒險王李書福，福大還是命大？
三桶油：中國企業走向海外的風險管控
行動落地
賭一把
組合戰略和拳頭戰略的制定
戰略(lve)項(xiang)目風(feng)險評(ping)估

戰略實施和落地：強化戰略執行的能力、構筑持續發展的競爭力
成功的戰略還要靠成功的執行
戰略實施前的準備
我們究竟需要改變什么
先轉變觀念，再轉變角色
克服戰略變革的行為阻力
競爭力瓶頸的突破
戰略落地，靠的是什么？
戰略不能轉化為項目，就是空談
從戰略到項目：規劃與銜接
戰略項目實施的5個關鍵環節
用項目管理為戰略落地保駕護航
合理的公司治理結構是戰略實施的保障
完善公司治理結構，明確各方責任
董事會在戰略管理中的作用
調整組織架構，選用合適戰略
直線制、職能型
矩陣型、混合型
事業部制、母子公司結構
國際子公司
戰略執行力的保障——流程管理
強化戰略執行力的7種手段
戰略資源配置：在價值鏈上做文章
戰略管理能力提升與持續發展
轉型期管理者的素質要求和激情指標
戰略性思維高度決定了企業高度
杰出領導人要懂得工作優先順序
持續發展，要打造基業常青的企業文化
雄謀大略者的成功之道
案例研討
戰略項目立項，從猶豫到重視
GE的公司治理結構
華立電表：帶電操作很偉大
誰說大象不能跳舞
沒爸的孩子霸氣何來：不靠上面罩著的奧普浴霸
美特斯邦威——這個男人不尋常
阿里巴巴的戰略推進
IBM三維矩陣組織：戰略實施和行動落地的保障
任正非的三化
行動落地
疾速傳球
戰略項目的落地行動(dong)計(ji)劃

戰略實施落地課程