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管理者角色認知建設

參訓對象：企業中基層管理人員、車間主任、班長、組長、線長、新任管理者及一線主管等；
【課程背景】
從員工到管理者意味著很多事情的改變:對上司不再是簡單的接受指令，開始有了下屬，需要對下屬進行指導、培育和發展，自己開始代表一個部門和跨部門溝通合作。但幾乎所有的管理者都在某些領域存在定位不清的現象，對于自己應該扮演什么角色，對他人的價值、責任與義務認知不清。而管理者的所有管理行為都和自身的定位息息相關，我們看到的所有不正確的管理行為其背后都存在不正確的定位，如何對班組長團隊成員進行激勵以鼓勵士氣？如何化解班組長團隊運行障礙順利開展工作？本課程通過案例與演練深入淺出地剖析了優秀班組長團隊的八大特征、團隊形成與發展的三個階段的關注點與領導要素、在班組長團隊中如何建立信任與責任、如何建立班組長團隊的內部規則、如何通過有效地溝通完成促進班組長團隊走向高績效。低效率靠管理，高效率靠激勵，在團隊中作好激勵管理、發揮團隊的*效益。
多數情況下，在管理者遇到以下現象中的任何一條及以上時，我們推薦本課程：
1、不主動積極與上司保持一致
2、只提出問題，不提出方案
3、本位主義，小部門利益
4、親力親為，心身俱疲卻忽視了下屬培育
5、唯績效論，獨裁管理
6、人治、法制而不是人性化管理
7、只做下屬的代言人，不能貫徹執行上級任務
本(ben)課(ke)(ke)程的(de)設(she)計符合成人學(xue)習的(de)基(ji)本(ben)原理，在課(ke)(ke)程中使(shi)用的(de)大(da)量案(an)例、游戲、角(jiao)色扮演(yan)、測評、行動(dong)轉化工具(ju)等,不是簡單的(de)授課(ke)(ke)形(xing)式的(de)堆砌，每種(zhong)形(xing)式的(de)使(shi)用都是針對學(xue)員(yuan)所處的(de)從知識到行動(dong)的(de)不同狀態設(she)計的(de)，確保(bao)授課(ke)(ke)形(xing)式*效率的(de)幫助學(xue)員(yuan)理解知識、認同觀(guan)點(dian)、清(qing)楚差距(ju)、堅定決心、促使(shi)行動(dong)、形(xing)成習慣。

【課程目標】
了解管理的本質，并能用管理本質分析自己工作中的表現
理解管理者面對不同人的多樣角色
掌握和建立管理者基本態度
自我反思目前自身角色定位的不足
掌握有效運行高績效班組長團隊的方法和技巧；
掌握有效提升班組長團隊領導能力的技巧；
學習班(ban)組(zu)長團(tuan)隊激勵的(de)技巧(qiao)

【課程大綱】
第一章   角色認知：管理 & 領導
成功企業的三大要決：戰略、管理、人才
管理的定義
有效的管理指的是
管理各項資源：人、時、地、物、財、客戶、技術、信息、供貨商
管理適當的方法：PDCA、流程、標準、圖表
管理目標訂定：SMART 原則
管理組織目標：質量、成本、交期、士氣、安全、服務等
管理的各項活動：計劃、組織、協調、控制
管理者的各項工作內容
管理者與領導者的共同點和不同點
優秀的領導者在管理時：既要科學性，更要藝術性
案例討論：如果你是部門經理，你會怎么處理？
領導在團隊中的價值和作用
高效領導的九大特質
高效領導的必(bi)備工作素質：危機意識、溝(gou)通(tong)、計劃、資源、平常(chang)心

第二章   激勵團隊士氣的四個原則
告之工作情況
什么是工作中的告之工作情況
讓新加入團隊中的員工清楚自身的工作崗位 
責任是什么？為什么公司設定這個崗位？這個崗位的工作目標有哪些？做到什么程度表示工作是做到位了？不該有的行為有哪些？你對他的期望有哪些？
什么是《崗位職責說明書》
案例：某公司現場組裝崗位員工告知工作情況
案例：某公司倉庫發料崗位員工告知工作情況
案例：某公司 IPQC 過程檢查崗位員工告知工作情況
練習：崗位作業說明模擬演練
鼓勵優良行為
員工為什么而工作？
讓團隊員工們認識到我是有價值的!
團隊中的激勵效應：比馬龍效應
鼓勵優良行為模型：描述行為、闡明結果、引用事例、表明期望
案例1：某員工見義勇為公然制止某人的偷竊行為你如何當眾表場
案例2：某員工主動留下來加班，讓訂單按時交貨你如何表揚激勵
案例3：某員工善于觀察及時發現了產品上質量隱患避免了有缺陷的產品流到客處，你如何有效激勵
練習：激勵部屬模型訓練
變動事先溝通
團隊成員中的員工類型
團隊員工中的資深員工
資深員工最需要的是什么？ - 尊重
變動事先溝通的有效定義
為什么要做好變動事先溝通？
案例討論: 為什么張主管的訂單安排，會引起
部屬兩個領班的抗拒？
情景模擬：如果你是張主管你會如何溝通？
有效溝通模型：輕松的開場、簡明扼要的說明情況、信任與稱贊、傾聽對方的想法、詢問、反饋、達成共識、期望結束
練習：溝通模型的有效訓練
發揮長處潛能
案例說明：個性化的團隊成員
以獨特的個人對待部屬
如何觀察團隊成的潛在能力？
看人十字真決
不(bu)同性格的團隊成員適合(he)的工作定(ding)位(wei)

第三章   主管如何處理人事沖突問題
3.0身為主管碰到以下問題該“怎么辦？”
公司高層要求在盡可能不增加成本的基礎上提產
這個月生產任務重，需要員工配合加班
有兩個部屬在工作現場爭吵起來
員工普遍對這次加薪不滿！沒什么干勁！
大部分員工對搞 5S 不理解
連續幾個員工跑來請假！說“身體不舒服，要請假” 
3.1解決問題的四階段法
3.2第一階段：掌握事實
1、詳查過去的資料
2、找出相關規則與慣例
3、找有關人員談話
4、傾聽當事人的理由與感受
應掌握全部事情經過
3.3第二階段：思考措施
1、整理事實
2、分析事實間之間聯系
3、根據事實，找出可能采取的措施
4、必須符合公司規定和方針
評估措施對目的、對當事人、對其他部署、對生產的影響切忌以偏概全地下決定
3.4第三階段：實施措施
1、應該自己去做嗎？
2、需要別人幫助嗎？
3、該向上司報告嗎？
4、執行時機恰當嗎？
3.5第四階段：確認結果
1、什么時間確認？
2、確認多少次?
3、當事人的工作態度、其他部屬的反應、產量品質是否變好？
每個階段講授結束后，都會有標準案例或者貴司實際案例的練習
3.6掌握問題的方法
問題的類型
預想型：政策、規章變動前，預測可能會發生的問題
感覺型：有征兆剛產生，已影響了部屬的工作情緒。
挑戰型：問題出現狀況或是已有部屬提出反應。
惡化型：已造成事(shi)故，要立(li)刻面對(dui)、解決。

管理者角色認知建設