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管理者的核心競爭力

課程大綱
第一模塊：網點營銷規劃與關鍵客戶管理
本模塊的重點是以核心競爭力塑造為基礎，教會支行行長如何分析存量客戶、如何應用商圈特點、如何監控他行對手，如何制定支行營銷策略以及如何推動支行業績可持續增長等；
一、挑戰機遇與網點核心競爭力打造
-新常態下銀行業的競爭格局；
-商業銀行支行所面臨的挑戰與機遇；
-深刻理解什么是‘支行核心競爭力’；
-打造支行核心競爭力的步驟和要領；
-互聯網金融等多重競爭壓力下對支行行長的要求；
-支行行長自身成長與可持續發展；
商業銀行間的競爭日趨激烈，作為一線營銷單元，支行就成為了各銀行競爭的焦點，而作為支行的正副職，就像戰爭中的尖刀連連長一樣，既要身先士卒的沖鋒陷陣，還要積極帶動下屬協同并進。本段內容從市場的大環境入手，重點闡述核心競爭力在支行層面的具體應用，以及新常態下支行行長的自我要求等。
二、存量客戶分析與目標市場定位
-支行存量客戶的常見形態；
-不同形態存量客戶的潛在機遇；
-五種**常見的客戶價值類型；
-不同類型價值客戶的應對策略；
-針對不同類型客戶群的組合營銷手段；
-支行存量客戶的升級與維護；
存量客戶是支行的財富，也是支行業績持續增長的基礎。本段課程將系統介紹分析存量客戶的方法，并**切實的案例，教會支行行長如何分析不同類型的存量客戶、如何發現其中的銷售機會、如何協調支行資源應對不同價值類型客戶的金融需求；
三、商圈分析與機會抓取
-如何分析支行周邊的商圈結構；
-不同商圈特點背后的銷售機會；
-社區營銷的要點；
-商住市場的把握；
-集團用戶的開拓；
-針對周邊商圈的組合開發策略；
支行商圈就是支行所在的生態環境。不同類型的生態環境，就決定了不同的商業機會。作為支行行長，掌握了正確的分析方法，就能夠抓住周邊的商業機會，更快更好的推進銀行的核心業務，使支行業績快速且可持續的上臺階。
四、對手分析與競爭策略
-不同類型銀行的常規競爭力模型；
-競爭對手分析的要點和制勝策略；
-如何從他行優點中找弱點；
-銀行競爭中**常用的六種策略；
-產品組合與競爭手段；
-市場規劃：存量客戶結構、周邊商圈特點與競爭策略的組合應用；
隨(sui)著(zhu)金融市(shi)場(chang)競爭(zheng)的不斷(duan)深化(hua)，空白(bai)市(shi)場(chang)已經幾(ji)乎沒有。任何一(yi)個有價(jia)值(zhi)的客戶(hu)都有了(le)其歸(gui)屬行，因此作為支(zhi)行行長，就(jiu)必(bi)須從對(dui)手處挖搶(qiang)，而要(yao)想實現高效挖搶(qiang)，就(jiu)必(bi)須了(le)解對(dui)手、分析對(dui)手、預測對(dui)手，并(bing)應用(yong)組合營銷的手段，才能一(yi)招制敵、把握勝算；

第二模塊：網點營銷組織與人員調配
有了針對存量及周邊客戶的開拓策略，就需要行長帶領團隊去執行，而要想提升團隊的執行力，就必須把團隊高效的組織起來，使之有目標、有方向、有動力、有配合，而這些動作中的關鍵點，正是此模塊的具體內容。
一、營銷、服務與風險控制
-案例分析：為什么好不容易拉來的客戶又被反搶？
-支行營銷組織過程中的常見問題；
-營銷、服務與風控，三類業務主線的協調統一；
-支行業務流程優化中的關鍵點；
-營銷流程在支行各崗位間的轉換；
-高效支行的組織風格與特征；
銀行的業務特性，決定了其既要營銷，還要服務，還必須做好風險的防范與控制。而這三條主線必須有機的統一在一起，才能實現可持續發展的目標。本段內容揭示了暗藏在支行日常業務下的核心流程，使支行行長能夠直白的看到自己支行在這三大職能方面的優劣，并制定優化策略。
二、營銷模式與管控風格
-案例分析：針對對公客戶經理隊伍，應該管得嚴一點還是松一點？
-不同類型的營銷模式解析；
-案例分析：個金與公司業務團隊的管控要點；
-大堂經理和柜員的營銷職能控制；
-全員營銷下的支行組織與協作；
-高績效支行的內部文化打造策略；
針對客戶經理的日常行為，包括考勤、拜訪、電話、表單填寫等日常工作細節，該嚴一些還是松一些，往往經常困擾著支行行長。但其實這些困擾的背后，是銷售模式與管控風格的匹配，只要行長們掌握了這其中的關鍵原則，就能夠做到游刃有余、得心應手；
三、網點內部人員調配與安置
-案例分析：為什么小劉柜員做得很好，但做客戶經理就不行哪？
-優秀金融從業人員的素質構成；
-柜員、大堂經理、理財經理及客戶經理的不同特質要求；
-營銷職能崗位的習慣與態度；
-如何從日常工作中發現行員的不同特質；
-支行內部崗位調配時的注意事項；
人盡其責、物盡其用，這是人人都明白的道理，但在實際管理工作中，似乎并不是那么簡單。不同特質的行員，行長應該有能力發現其特長，并**支行內部的調配機制，放到不同的崗位，承擔不同的營銷職能，才能做到有序而高效的發揮個人能力，實現高效的業務拓展。
四、支行激勵機制設計與二次分配要點
-案例分析：年終績效該怎么發？
-支行內部激勵機制的設計原則；
-不同類型營銷崗位的獎勵模版；
-如何處理因激勵機制引起的內部矛盾；
-前激勵與后激勵的組合應用；
-支行的二次分配模型；
激(ji)勵機制，從來(lai)都是一把雙刃劍。沒(mei)有肯定(ding)不行，但用不好(hao)就會帶來(lai)管理(li)者無盡(jin)的(de)麻煩。本段課程將(jiang)從分配機制入手(shou)，細(xi)化說明支行二(er)次分配的(de)關鍵要(yao)點(dian)、核心原則、注意(yi)問題，并提供高效而實用的(de)分配模版，以供支行行長們參考和借(jie)鑒。

第三模塊：網點營銷團隊的系統培養與內控管理
搭班子之后，就需要帶隊伍！作為支行行長，帶動團隊、激勵團隊、培養團隊、管控團隊的職能責無旁貸！本段內容將從系統團隊培養入手，詳細闡述如何根據行員的崗位要求和成長階段，有針對性的實施培訓和激勵。另外，針對營銷過程的有效監控，針對各崗位行員的日常管理，也是本模塊的重要內容；
一、鷹計劃與營銷崗行員的培養體系
-什么是‘鷹計劃’，為什么會成為金融行業培訓的寶典？
-鷹計劃各階段的培訓要點；
-知識、技能和觀念態度的教育原則；
-案例分析：表面是業績不佳，背后是素質缺失；
-營銷崗行員的常見心理障礙；
-如何應用鷹計劃，針對敷衍、恐懼、懶散、不主動等負面情緒的行員進行調整與輔導；
營銷是一項充滿挑戰與辛苦的工作，絕不同于簡單的柜面服務和業務操作，他需要積極的心態、充沛的精力、完善的知識和高超的技能。鷹計劃作為培訓金融行業營銷人員的寶典，囊括了作為一個優秀銀行客戶經理的核心培養模型，是本階段課程講述的要點；
二、柜員及大堂經理營銷能力的培養
-案例分析：同樣都是柜員，小張和小李為什么業績差距巨大；
-分析柜面營銷的機會，把握營銷要點；
-柜員營銷能力培養六步曲；
-大堂經理的營銷職能與營銷機會；
-廳堂營銷面面觀；
-優秀大堂經理的營銷素質分析與培養；
營銷無處不在！無論是柜員還是大堂經理，都需要參與到全員營銷中來。本段內容在分析柜員和大堂經理的營銷機會之后，將系統闡述如何培養他們的營銷習慣、如何塑造他們的營銷能力、如何激發他們的營銷意識，進而提升業績完善自我！
三、個金客戶經理與對公客戶經理隊伍的培養
-案例分析：針對財政客戶的交叉營銷；
-優秀理財經理的素質要求；
-理財經理不同階段的培養要點；
-案例分析：從招標中心的存款爭奪戰，看不同客戶經理的素質差別；
-對公客戶經理的培養路徑；
-立體打造支行營銷團隊，促進業績倍增；
個金客戶經理與對公客戶經理，是支行營銷的主力軍。但現實情況是，諸多支行一把手成了支行的**大營銷員，雖然沖在前面理所應當，但因為后備客戶經理隊伍培訓的缺失，往往導致業績可持續增長的乏力，結果行長一人承擔了支行大部分存款任務，其他客戶經理都成了為其打下手的陪襯。
四、針對客戶經理隊伍的日常管控
-案例分析：為什么客戶經理平時總說形勢大好，可到了月末情況總是很糟？
-管控客戶經理的要點、難點與機會點；
-‘四把鋼鉤’在管控客戶經理隊伍中的具體應用；
-表單、例會、輔導與走訪的組合應用；
-日常管控與風險防范的有機結合；
-整合支行資源，打造支行核心競爭力！
‘四(si)把鋼鉤’作為(wei)管控營銷人員(yuan)的(de)不(bu)(bu)二法寶(bao)，在銀行(xing)(xing)(xing)業(ye)現已(yi)充分應用。本(ben)段重點將(jiang)闡述(shu)‘四(si)把鋼鉤’如何進(jin)行(xing)(xing)(xing)高(gao)(gao)效組合？如何針對不(bu)(bu)同類型的(de)客戶經(jing)理進(jin)行(xing)(xing)(xing)有針對性(xing)的(de)實施(shi)？另(ling)外，作為(wei)整套課(ke)程的(de)總結，本(ben)段還將(jiang)就打造支(zhi)行(xing)(xing)(xing)核心競爭(zheng)力(li)，再進(jin)行(xing)(xing)(xing)拔高(gao)(gao)性(xing)的(de)總結和提煉。

管理者的核心競爭力