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從(cong)銷售(shou)明星到(dao)卓(zhuo)越管理者

課程背景
很多企業的銷售團隊管理者都是從銷售骨干轉型而來的，從銷售精英轉變為團隊管理者，一方面需要心態和角色定位的轉變，另一方面更需要管理技能的全面提升。
對于企業來說，銷售團隊管理方面經常會出現如下問題：
團隊管理者管理方法簡單粗暴，缺乏有效的溝通技巧，團隊下屬對團隊領導口服心不服，團隊內部矛盾激化，銷售人員流失嚴重，銷售業績靠個人而非靠團隊；
團隊管理者缺乏必要的管理技能，導致銷售過程管控形同虛設，財務管理和成本費用控制無法規范，團隊看似有管理者卻無有效管理，團隊空轉，消耗巨大。    
本課程專門為（B2B）工業品企業營銷團隊管理者設計，學員通過培訓可以獲得如下收益：
通過培訓，學員全面系統的了解和掌握銷售團隊管理八項大核心技能：1）銷售目標分解2）銷售流程管理3）銷售組織發展4）銷售人員聘任5）銷售人員培訓6）銷售人員激勵7）銷售行為監督8）銷售績效管理
提升學員對管理者(zhe)角(jiao)色定位的(de)認識，迅速轉換角(jiao)色、調(diao)整心態、明確定位。

課程大綱
第一單元 銷售管理的關鍵控制點
-什么是團隊
-高績效團隊的七個特征
-關于銷售團隊管理的三個重要觀點
-銷售團隊管理的八個關鍵控制點
-不同等級管理者崗位職責定位的“三葉草”模型
-銷售團隊管理者的五種角色定位
-銷售管(guan)理(li)的八個關(guan)(guan)鍵(jian)關(guan)(guan)鍵(jian)控制點

第二單元 銷售目標分解
-目標設定對團隊管理的四個重要意義
-目標制定的SMART原則
-KPI:Key Performance Indicator 關鍵業績指標
-GS：Goal Setting 工作目標設定
-KPI關鍵績效指標的設計的原則
-案例：某公司營銷中心KPI考核指標
-如何確定KPI與GS指標-平衡計分卡工具（BSC）
-平衡計分卡工具（BSC）所蘊含的邏輯
-案例：如何運用平衡記分卡分解公司目標？
-KPI的層疊式分解
-KPI指標分解—第1次分解的三個主要維度：區域、產品線、細分市場或行業
-KPI指標分解—第2次分解的兩個主要維度：指標類別、客戶、時間軸
-KPI指標分解—第3次分解的三個主要維度：客戶、項目、指標類別
課堂研(yan)討：利用(yong)平衡計分卡工具分解年(nian)度目(mu)標（2天課程(cheng)才有）

第三單元 銷售流程管理
-何為流程
-不同層級的人看待流程的視角
-兩種主要的業務流程：前臺流程與后臺流程
-構成流程圖的六種要素
-后臺業務流程的繪制方法：泳道圖
-好的后臺業務流程應該具備哪些特點
-后臺業務流程優化的ESEIA原則
-前臺業務銷售流程解決方案：銷售流程公式化
-前臺業務銷售流程管控的三張工具表
課(ke)堂研(yan)討：分解本公司的業務流程(cheng)（2天課(ke)程(cheng)才有）

第四單元 銷售組織發展
-組織與組織構架的基本概念
-四種簡單的銷售組織模式：顧客型、職能型、區域型及產品型
-復合型銷售組織模式（1）-強管控的集權組織
-復合型銷售組織模式（2）-弱管控的分權組織：多維矩陣
-案例：ABB中國的矩陣式銷售組織
-虛擬網絡型組織（交響樂隊型組織）
-不同銷售組織模式的適用條件
-銷售人員需求數量的預測：統計分析法、工作量法及邊際貢獻法
-案(an)例(li)：某客車企業(ye)運用邊際利(li)潤法計算的銷售人員數量

第五單元 銷售人員聘任
-招聘既是HR的責任，也是業務部門的責任
-銷售人員勝任素質冰山模型
-通用韋爾奇的“業績-價值觀”矩陣
-結構化面試的概念
-結構化面試的流程
-銷售人員面試時的16個經典問題
-了解應聘者既往經驗的STAR法則
-STAR問題設置技巧
-如何設置行為觀察環節？
-需要謹慎應對的應聘者
-案例：華為(wei)的面試問題

第六單元 銷售人員培訓
為什么要不斷地培訓員工
案例：IBM公司的培訓準則
如何讓員工主動參與學習：銷售人員的職業生涯規劃
知識與技能如何才能轉化為行為？
培訓方式的設計：70-20-10法則
華為案例1：基于職業生涯發展的培訓體系
華為案例2：新員工的上崗培訓
華為案例3：營銷團隊培訓課程設計
華為案例4：針對新員工的導師制
工(gong)具：銷(xiao)售人員現(xian)場(chang)表(biao)(biao)現(xian)評估表(biao)(biao)

第七單元 銷售人員激勵
-激勵的定義
-經典激勵理論1：馬斯洛需求層次理論
-經典激勵理論2：赫茨伯格雙因素理論
-赫茨伯格雙因素理論和馬斯洛需求層次理論之間的關聯
-經典激勵理論3：弗羅姆（V.Vroom）的激勵理論
-案例分析：九寨溝之旅對誰的激勵作用更大些？
-經典激勵理論4——麥格雷戈的X-Y理論（1960）
-經典激勵理論5——超Y理論
-經典激勵理論6——納金斯（ B. F. Skinner ）強化理論
-基于強化理論的三種激勵模型：正強化、負強化、自然消退
-銷售團隊常用激勵手段：
文化激勵、競賽激勵、榜樣激勵、尊重激勵、目標激勵、信任激勵、情感激勵
-批評和表揚的使用技巧
-激勵的六個原則
-個性化激勵與普遍激勵的結合
-激勵效果的評價
案例：華為的物質激勵地圖
案例：華為的非物質激勵手段
案例：華為的長(chang)期與(yu)短期激勵機制

第八單元 銷售行為監督
影響下屬績效的兩個要素：想不想做，會不會做
LASI領導風格測評
判斷銷售人員的四個發展層次
 “領導方式-銷售人員發展層次”矩陣
如何提高下屬的執行力？
如何布置工作任務？
如何進行有效授權？
如何強化下屬的責任意識？
如何進行銷售行為的監督與檢查？
制度的定義及制度制定的六個原則
制度建設的四個步驟：僵化、優化、固化、變化
制度建設的熱爐法則
案例：董明珠對制度的看法
嘉誠：仁慈與嚴厲的平衡
團隊里應(ying)該有兩個老板(ban)

第九單元 銷售績效管理
通用電氣韋爾奇自認為做的成功的三件事
建立基于目標的完整績效管理體系
績效管理的四個步驟：績效計劃\績效創造\績效評估\績效激勵
案例：華為的績效管理循環
案例：微軟和巴斯夫化學的績效管理循環
績效管理與績效考核的區別與聯系
績效管理第一步：績效計劃（KPI+GS）
績效管理第二步：階段性績效評估
績效面談九步法
績效面談工具表單1：銷售人員考核細則
績效面談工具表單2：績效面談提綱
績效面談工具表單3：績效考核面談表
績效管理第三步：制定績效改進計劃
PIP: Performance Improvement Plan 績效改進計劃
績效管理第四步：績效結果運用
案例：華為和阿里巴巴的績效結果運用
 案例研討：王總的績效面(mian)談(tan)做對了什么？（2天(tian)的課(ke)程才有）

從銷售明星到卓越管(guan)理者