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戰略解碼實施培訓

課程背景
為什么很多企業制定出來的戰略目標最后只是成了掛在墻上的口號？戰略只是老板的事嗎？如何將企業的戰略目標轉為員工的日常行為？如何讓公司的戰略目標能真正落地？
今天所有的企業都通過發揮無形資產的杠桿作用來創造持續性價值，這些無形資產包括人力資本、數據、信息、管理流程、客戶關系、品牌、創新、企業文化等。據統計，上市公司的有形資產只代表了不到25%的市場價值，無形資產已占公司價值的75%以上。如何運用和協調無形資產來創造價值，以保證戰略的順利實施，已是數字化時代的企業重要命題。
不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理。戰略解碼與實施課程采用哈佛大學教學卡普蘭授和諾頓的平衡計分卡理論體系，采用功能強大而實用的工具包，聚焦關鍵的問題，建立起戰略目標和內部管理的因果關系，把組織愿景和戰略目標轉化為員工個人的共同愿景，從而使企業的力量凝聚于使愿景變為現實的行動上。
本課程面向企業領(ling)導和中(zhong)高(gao)層(ceng)，幫助企業進行戰(zhan)(zhan)略(lve)解碼，并掌握戰(zhan)(zhan)略(lve)實(shi)施(shi)的(de)科學方法和實(shi)用工具，使企業的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)得以實(shi)現。

課程目標：
讓學員深刻理解企業戰略，實現戰略認同
掌(zhang)握戰(zhan)略解碼(ma)與落(luo)地實施的(de)工(gong)具(ju)

課程價值：
幫助(zhu)企業(ye)將戰略目(mu)標轉為化行動(dong)方案，以推進戰略實施。

培訓特色：
理論與實踐相結合，大量的案例分析，以實踐為主。
講授與練習相結合，理性思考與感性體驗相結合。 
戰略與執(zhi)行(xing)相結合(he)，對公司戰略從(cong)解(jie)碼(ma)到(dao)執(zhi)行(xing)計劃(hua)的全過程實戰演(yan)練。

課程大綱：
回顧過去、展望未來、聚焦目標、落實執行
一、戰略復盤
1、瑞文斯公式
2、復盤的五個價值
3、復盤八要素
4、復盤的四個步驟
5、戰略無法有效實施的四大障礙：
無法付諸行動的愿景與戰略
未來銜接部門、團隊及個人目標的戰略
練習：對公司上一年度的戰略(lve)進(jin)行復盤。

二、戰略共識
1、戰略提出：組織的戰略是什么？是否清晰明了？是否理解一致？
2、洞察未來：如果將來有一天我們失敗了，會是什么原因？誰會是擊敗我們的競爭對手？為什么？如果潛在競爭者進入我們的行業，他們會怎么做？
3、戰略規劃：如果由你來負責公司的戰略，你如何規劃？
4、戰略評估：將自己制定的戰略規劃與公司已制定的戰略做對比分析，提出問題，進行戰略評估。
5、戰(zhan)略共識：將過經反復討論、評估(gu)后的結(jie)果，形成正式的文件，并進行傳達，確保(bao)每一位員工正確理解戰(zhan)略目(mu)標的意圖。

三、制定戰略地圖：描述企業的戰略
1、組織如何創造價值
企業管理的各個指標，彼此不應是孤立的業績指標，各個指標應該是具備因果關系。各個指標的因果關系圖，就構成了戰略地圖。構建戰略地圖應該遵守的五項原則：
戰略平衡各種力量的矛盾。
戰略以差異化的客戶價值主張為基礎。
2、可視化的戰略地圖
利用無形資產創造價值與管理有形資產創造價值的四大區別
價值創造是間接的。
價值與戰略環境有關。
企業價值支撐金字塔：戰略是企業管理連續體中的一環。
3、財務層面
長短期對立力量的平衡
改善成本與增加收入
提高資產利用率與提高客戶價值
4、客戶層面
客戶盈利性，誰能真正給企業帶來利潤？
市場份額，市場份額的含金量，企業要的是什么樣的市場份額？
客戶獲得率，獲客的途徑、成本、效率？
客戶保持率，維護一個老客戶的成本？相應的流程？
5、內部層面
運營管理流程
客戶管理流程
創新管理流程
法規與社會流程
6、學習與成長層面：使無形資產與公司戰略保持一致
7、構建你的戰略地圖
總成本*戰略
產品領先戰略
全面客戶解決方案戰略
鎖定戰略。
8、規劃戰役
表達戰略動態性的三要素：量化、確定時間線、.......
規劃戰役的(de)六個步驟：確定股(gu)東/利益相(xiang)關者的(de)價值(zhi)差距，調整客戶價值(zhi)主張.....

四、建立平衡計分卡：衡量企業的戰略
1、財務層面
將財務目標連結到業務單位戰略：不同業務周期的財務目標、成長期/保持期/成熟期
財務層面的戰略主題：收入增長和組合、降低成本/提高生產效率、資產利用/投資戰略.........
風險管理目標和指標：收入來源、現金流量、訂單儲備......
2、客戶層面
細分市場：戰略地精髓在于不僅有所為，而且選擇有所不為
目標客戶的價值主張：產品/服務特征、客戶關系、品牌形象.......
目標客戶的結果指標：市場份額、滿意度、忠誠度、保持率、獲得率、獲利率
3、內部業務流程層面
內部流程價值鏈的三個階段。
創新流程：創新流程是企業價值創造的長波。調研當前和未來客戶的需要，確認細分市場的特征，設計和開發產品和服務滿足這些需要。建立衡量創新流程的指標。
經營流程：經營流程是企業價值創造的短波。經營流程的目標和指標源于滿足股東和目標客戶的期望。
售后流程：建立售后服務的衡量指標，如時間、質量、成本等。
4、學習與成長層面：企業是否有能力達到財務、客戶和企業內部業務流程的指標，要視它的學習與成長能力而定。
員工能力：建立衡量員工的核心指標群：員工滿意度、員工保持率、員工生產率。
信息系統能力：信息資源的分享、流動、獲取。
激勵/授權/協作：個人和企業的一致性。
5、把平衡計分卡與戰略連接
因果關系：戰略是一套因果關系的的假設，驗證各個層面的指標與結果指標的關系。
業績驅動因素：成果指標與業績驅動因素的混合。
與財(cai)務(wu)指標(biao)(biao)掛鉤：行動方(fang)案本身不是*目(mu)標(biao)(biao)，平衡計(ji)分(fen)卡各項指標(biao)(biao)的因果(guo)關系都應該與財(cai)務(wu)目(mu)標(biao)(biao)掛鉤。

五、建立戰略中心型組織：管理企業的戰略
導語：企業在制定正確的戰略后，如何確保戰略落地并取得突破性成果？成功的企業高層在回答這個問題時，反復提到兩個詞：協同和聚焦。建立戰略中心型組織是協同和聚焦的有效保障，戰略中心型組織有五個原則。
1、上下一致、戰略協同
協同是組織設計的最高目標。打破部門壁壘，實現總部與各業務單元、各業務單元之間以及共享服務創平臺的協同。使業務單元和職能部門通過共同的戰略主題和目標，將公司戰略緊密關聯起來。
溝通與教育計劃
目標制定計劃
與獎勵制度掛鉤
2、使資源分配、行動方案與預算
制定挑戰性目標
確定行動方案
資源分配與預算掛鉤
3、使戰略成為持續性流程
建立戰略回顧會議制度。
檢查階段成果，檢查戰略假設，不斷改進戰略。
案例分析：西爾斯假設檢驗
4、高層領導推動變革
組織動員，樹立緊迫感，建立指導團隊。
建立新的戰略治理流程。建立戰略管理體系。
案(an)例分析：富美(mei)實公司(si)、美(mei)孚石(shi)油。

戰略解碼實施培訓