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華為組織變革學習

【課程大綱】：
一、組織本質：“協作體系”
任正非：為什么需要組織？
什么是組織？
巴納德對組織管理理論的貢獻
組織要活下來，存在3點必要條件和2點充分條件
警惕：組織一旦形成，將超越個體意志獨立存在
案例解析：太平天國天京事變
案例解析：華為公司最高管理層
正式組織 vs 非正式組織
探討：是否應該鼓勵員工把公司當成家？
組(zu)織管(guan)理的(de)兩(liang)個抓手：組(zu)織行(xing)為、組(zu)織結構

二、組織行為：組織的“軟件”
組織行為：組織管理的挑戰之處
組織中有三種“人”
組(zu)(zu)織行為學的邏輯：個體(ti)(ti)、群體(ti)(ti)、組(zu)(zu)織 

三、組織結構：組織的“硬件”
組織結構：組織內的自我約定關系
組織結構的重要性：金剛石 vs 石墨
戰略 vs 組織結構：誰決定誰？
《華為公司基本法》明確給出華為的選擇
常見的組織結構
組織結構的兩種底層邏輯
以縱向控制為主的設計思路：流程與規則
以橫向溝通為主的設計思路：自由與責任
華為Huawei向左，網飛Netflix向右
“自由與責任”組織行得通的四個條件
組織結構調整的注意事項
詹姆斯·馬奇：沒有*組織結構，滿意取代最優
組織結構的局限性(xing)

四、全景案例：華為30年成長之路
企業的經營管理具體是什么？
從企業生命周期角度看華為30年成長之路
華為產品定位期1987-1994年
產品定位期的特征
直線式組織結構 
華為的起步：代理香港鴻年公司用戶級交換機
C&C08交換機：華為商業帝國的產品基石
C&C08三大貢獻
任正非：企業發展初期管理特點就是企業家憑直覺
華為產品定位期的管理手段
華為市場復制期1994-1998年
市場復制期的特征期
職能型組織結構
華為組織結構（1998年之前的組織結構）
在跑馬圈地的同時，注意把能力建立在組織之上
組織的“強夯機”
組織能力建設：從報時人到造鐘師
華為關鍵事件啟示：起草《華為公司基本法》
華為關鍵事件啟示：市場部集體大辭職
華為在組織建設上形成“四能”機制
華為管理規范期1998-2011年
管理規范期的特征
事業部制組織結構
華為為什么不采用事業部制組織結構
華為自1998年以來長期堅持使用矩陣式組織結構
華為組織結構（1998-2004年）
華為組織結構（2004-2011年）
華為現有的組織體系，主要得益于管理規范期的10余年建設
華為組織變革起點：IBM的大象為何跳起輕盈舞步？
任正非：堅定用“歐美磚”修建華為的萬里長城
華為管理變革常態化的“元制度”（meta-routines）
華為如何為管理變革護航？
華為把變革當成一個完整生命周期的項目來對待
經過一系列的管理規范，華為走到另外一個極端
華為生態聯動期2011年-至今
“云-管-端”業務協同戰略決定結構改變
生態聯動期的特征
流程型組織結構
流程型組織：管理權與指揮權雙向指揮
華為觀點：流程主導，組織從屬
華為變革的邏輯：流程 ? 組織 ? IT
拉姆斯菲爾德主導的美軍改革對華為的啟示
美軍組織結構：軍政和軍令
讓聽得見炮聲的人做決策，打贏“班長的戰爭”
“機關的要求既要聽，也不能全聽！”
華為組織結構（2011-2014年）
2011年華為組織結構設計有什么問題？
華為組織結構（2014-2017年）
華為組織結構（2018年）
華為組織結構（2019年）
華為組織結構（2020年）
華為近10年組織結構演進的三條主線
關于組織激活：華為的實踐
組織的三大黑洞
任正非創造性地把“熵”引入到企業管理
普利高津提出“熵死”的破解之道：耗散結構
任正非：華為長期推行的管理結構就是耗散結構
組織結構的柔性改進四個關鍵點
重塑隊伍的靈魂和血性
任正非：從全世界招300名天才少年，激活我們的隊伍
加大對1%人才的引入
自(zi)2016年起，大力提(ti)倡炸開華為(wei)人(ren)才金字塔

五、華為組織變革小結
華為組織變革之路：持續成長30載
組織的權變觀：組織結構設計匹配企業發展的需要
華為“*與地方”權力遷移脈絡
華為成長啟示：企業每個成長階段的關鍵致勝要素是不同的
PCME模型：把握規律，把企業從一個階段帶向新的階段
任正非：沒有成功(gong)，只有成長(chang)

華為組織變革學習