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華為戰略規劃到執行

【課程價值】：
學習戰略儀表盤，選擇適合自己企業的戰略原型
學習華為如何輸出戰略規劃（SP）
學習華為如何輸出年度商業計劃（BP）
學習華為如何分解戰略到部門組織績效/個人績效
學(xue)習華為如何(he)把戰(zhan)略管(guan)理工(gong)作常態(tai)化、日歷化

【課程大綱】：
第一模塊、戰略的認知：戰略儀表盤
戰略管理在企業管理中所在的層級
戰略的挑戰：刺猬型思維 vs 狐貍型思維
戰略的維度：空間維度 + 時間維度 
測一測：你的戰略是什么？
戰略儀表盤：五種戰略原型
五種戰略原型對應的領導者思維模式：做大、求快、搶先、協調、求存
五種戰略原型：領導者分別問下屬什么問題？
戰略組織能力構建視角：信息管理、創新方式、組織結構、文化、領導力
小結：在戰(zhan)略方面，任正非從毛澤東思想學到什么？ 

第二模塊、公司戰略規劃SP：BLM模型
戰略規劃（SP）和年度商業計劃（BP）的本質區別
珠峰之旅：戰略規劃四要素
華為：幾乎每一個重大歷史關口，都做出正確的戰略選擇
2003年，華為為什么啟動自上而下的戰略規劃？
業務領導力模型BLM：華為戰略規劃的核心工具
BLM的四項基本原則
差距分析是戰略規劃的起點和終點
戰略制定、戰略執行是戰略互鎖的兩環
領導力、價值觀是戰略規劃的兩道堤壩
差距分析——業績差距 vs 機會差距 （華為實踐：差距分析六維度）
戰略制定——市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計
市場洞察：華為實踐的“五看三定”
戰略意圖：使命愿景、戰略目標、近期目標 （華為實踐：戰略意圖五維度）
創新焦點：業務組合（三度地平線）、創新模式
業務設計：1、客戶選擇 2、價值主張 3、價值獲取 4、活動范圍 5、戰略控制 6、風險管理
戰略執行——關鍵任務/依賴關系、氛圍與文化、正式組織、人才
領導力——領導技能、領導素質、領導風格（華為實踐案例：任正非、余承東）
價值觀——什么錢不能賺？誰是公司的焦點人物？（華為實踐：深夜打車的任正非vs華為禮賓車隊）
業(ye)務領導(dao)力(li)模型BLM小結

第三模塊、公司年度商業計劃BP：BEM模型
戰略規劃和年度商業計劃謹防“Nike曲線”
SP向BP輸出的橋梁：戰略解碼
為什么戰略制定之后，還需要戰略解碼？
戰略解碼的重要輸入
戰略解碼的核心輸出
戰略解碼的三種主要方法
華為戰略解碼方法：BEM（業務戰略執行力模型）
BEM戰略解碼的四項基本原則
BEM總體框架和邏輯關系
BEM戰略解碼“六步法”
華為年度商業計劃(BP) 

第四模塊、部門組織績效/個人績效：PBC指標
從年度商業計劃BP到組織績效
部門戰略解碼的五個步驟
部門指標責任分解矩陣
組織績效管理五項基本內容：
1、設定組織責任中心
2、組織績效KPI指標設計
3、目標值設定
4、績效結果評估
5、績效結果應用
從組織績效到個人績效：績效述職、個人績效承諾PBC
基于戰略(lve)需要的干(gan)部選(xuan)拔和淘(tao)汰(tai)

第五模塊、華為戰略規劃到執行流程：DSTE
DSTE是流程，而非模型工具
華為DSTE流程：全景邏輯
DSTE三大內容模塊：戰略規劃、年度商業計劃、管理執行與監控
DSTE流程：關鍵決策點、評審點
戰略規劃日歷（SP）拆解
年度商業計劃日歷(BP)拆解
管理執行與監控日歷（M&S）拆解
DSTE流程精髓（兩個(ge)輸(shu)出(chu) + 兩個(ge)閉環）

華為戰略規劃到執行課程小結：
目標與能力的平衡，即為戰(zhan)略

華為戰略規劃到執行