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戰略規劃到戰略解碼

適合對象： 董(dong)事長、總(zong)裁、總(zong)經理（董(dong)事長、總(zong)經理帶隊） ;      

課程價值
1、運用科學的方法戰略管理工具，使企業能夠看清方向、做正確的決定、進軍行業先驅者；
2、BLM戰略方法論知識，掌握市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計工具；
3、清晰企業自身的控制點，放大控制點到“峰點”，了解核心控制點，逐步牽引；
4、提升戰略執行力，掌握戰略執行的關鍵：戰略解碼成業務目標/關鍵任務/組織績效、遵循壓強原則配置資源與預算、變革規劃及關鍵能力提升；
5、掌握戰略解碼流程和方法論，BEM戰略解碼6步法、戰略目標分解、兩級戰略解碼、實現不對稱競爭、作戰能力提升、激活組織；
6、成果輸出，年度經營計劃與預算、變(bian)革規劃、組織績效方向(xiang)（初稿）

課程背景
   企業經常性是在做跟跑者，蛋糕總是第三、四個拿，問題是沒有看清行業發展方向，只能苦等，不能主動出擊，缺工具，看不到機會點和風險。
   一分戰(zhan)略、九分執(zhi)行(xing)，企業的中長(chang)期戰(zhan)略規(gui)劃解碼(ma)到(dao)年度(du)經營計(ji)劃后，如(ru)要保障年度(du)經營目標落(luo)地成實(shi)際結果，最重要的就是(shi)通過激勵、績效的方法進行(xing)有效落(luo)地（如(ru)下圖(tu)管理執(zhi)行(xing)與監控(kong)）：

企業常見問題
1、看不到：企業對行業未來趨勢關注度少，只做跟隨者，不主動創新，風險很大；
2、難落地：戰略規劃后，執行起來很難落地，其主要原因是部門之間的共識度不夠，沒有牽引戰略，做不到“力出一孔”；
3、無抓手：缺乏創新焦點和業務設計，更未構建戰略控制點；
4、缺工具：戰略拍腦袋決定，沒有工具和方法論；
5、難尋找：目標完(wan)不成，不知道(dao)問題出在哪(na)里，找不到問題；

課程邏輯
標企業戰略制定/執行/邏輯
戰(zhan)略(lve)管理：是指公司確(que)定(ding)愿景和使命，通過(guo)外部的(de)戰(zhan)略(lve)洞察(cha)，自(zi)身能夠確(que)定(ding)戰(zhan)略(lve)目標(biao)，制定(ding)中長期戰(zhan)略(lve)規劃(hua)(hua)（指三到五年(nian)(nian)的(de)戰(zhan)略(lve)規劃(hua)(hua)），再完成(cheng)(cheng)年(nian)(nian)度業務計(ji)劃(hua)(hua)（就(jiu)是指第二(er)年(nian)(nian)的(de)戰(zhan)略(lve)規劃(hua)(hua)或者(zhe)叫年(nian)(nian)度業務計(ji)劃(hua)(hua)），并推進(jin)資(zi)源的(de)配置落實執行，監管、監控(kong)目標(biao)完成(cheng)(cheng)的(de)動態管理流(liu)程。某標(biao)桿企業使用(yong)的(de)是從IBM引(yin)進(jin)的(de)BLM戰(zhan)略(lve)模型，自(zi)此基(ji)礎(chu)上一定(ding)要做監控(kong)，最核心(xin)的(de)就(jiu)是“目標(biao)”到“結果”的(de)把(ba)控(kong)，確(que)保經營目標(biao)能夠達(da)成(cheng)(cheng)。

課程大綱
一、戰略思想
戰略領導力
啟示：堅定不移的穿*鞋
愿景、使命及價值觀
戰略及業務思想

二、戰略規劃SP
1、市場洞察（五看）
看行業（趨勢）：核心是價值轉移的風險和機會/PEST工具/
看市場（客戶）：對標客戶SP（2B）；客戶行為變化、爆款研究（2C）
看對手：全方位分析對手現狀和SP/ 18要素+雷達圖
看自己：商業模型畫布
看(kan)機會：細分市場的5大原則

研討：給予市場洞察繪制SPAN圖
2、定立戰略意圖
SPAN圖看機會：吃著碗里的+看著鍋里的+望著田里的
定戰略意圖：機會、能力、對手、環境的綜合考慮
常見問題：沒有(you)按產品(pin)、區域、客戶群打(da)開

3、業務設計及戰略控制點
創新焦點：下一代產品和技術
創新方向：對準客戶需求、依托現有優勢
業務設計的核心是戰略控制點：6要素/持續有效增長來自戰略控制點
戰略控制點的戰略控制系數
標桿企業三個發展階段戰略控制點解密：服務/技術/戰略
戰略解碼
4、戰略解碼方案介紹
戰略地圖
從戰略到組織、能力
績效與激勵與戰略落地
演練：組織績效設計與(yu)戰略(lve)對齊

5、戰略解碼與執行框架
戰略難于落地執行的常見原因
戰略解碼與執行方法論（BEM，業務執行模型支持強大的執行力）
6、戰略目標分解及組織承接
繼承戰略意圖的目標分解
目標分解的指導思想：業務聚焦、挑戰性
收入目標分解（按產品、行業、區域）
利潤倒逼的全流程成本、費用分解
導向長遠發展的格局及能力目標確定
通過擰麻花機制實現產線與銷線的目標及費用互鎖，實現局部與全局的平衡
實戰演練
7、通過兩級戰略解碼形成關鍵任務，落實到到組織績效
公司級戰略解碼—支撐戰略目標實現的戰略地圖及關鍵任務
各部門戰略解碼—達成戰略共識并使公司戰略真正落地
確定關鍵任務的衡量指標及目標，落實到組織績效：挑戰性目標牽引團隊執行力及能力提升
實戰演練        
8、支撐戰略落地的變革規劃，實現目標與組織能力的平衡
對準發展瓶頸及業界*，提前開展變革規劃（流程、組織、IT）提升組織能力
變革要趁好時光，每年銷售收入的2-3%投入到變革
通過改良及小步快跑，迭代式提升組織能力
9、關鍵任務的落地執行過程管理：實現戰略假設與現實執行間的PK平衡
關鍵任務的項目式管理及高層責任落實
市場績效管理：成功案例總結及快速復制推廣
讓一線有活力：創造性執行
根據執行對戰略的不斷檢驗修正：讓問題暴露上來、藍軍機制
10、對準戰略執行的激勵實施
對結果負責的導向建立
讓高層有使命感、中層有危機感、基層有饑餓感
從上甘(gan)嶺(ling)選拔干部

專家介紹
姜尚
15年華為經歷
權威雜志《人力資源》領銜專家
工信部/中國企業聯合會?管理咨詢專家庫?成員
國家一級企業培訓師
香港中文大學（深圳）兩屆校外導師
15年華為團隊管理、流程優化和2年海外項目經驗；6項華為業務改進大獎獲得者（個人金牌獎、團隊金牌獎、天道酬勤獎）。
華為項目：作為骨干參與了華為部分重點端到端業務流程優化和組織激活項目干部與人才培養：在華為大學推動中層干部訓戰500人次并順利達成目標，培養一線管理者100人次形成人才梯隊。
顧問輔導：有效輔導過10多家上市公司（如東風集團、北京凱因科技、深信服、華帝股份、上海醫藥集團等）。
培訓過500多家知名(ming)企(qi)業(ye)（如國(guo)家電(dian)網(wang)、南方電(dian)網(wang)、中國(guo)建(jian)筑集團(tuan)、中國(guo)交建(jian)集團(tuan)、中車集團(tuan)、勝(sheng)利(li)油田等）。

戰略規劃到戰略解碼