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房地產項目的管理

《房地產項目復盤（后評估）及房企管理提升之道》
【課程背景】
房地產經營和開發的項目操盤是一個周期長且相對復雜的系統工程。在項目竣工交付后進行項目后評估、復盤等總結和反思，對大多數規范化管理的房企而言是一個基本的例行動作，基于項目前期評估、過程中跟蹤評估的目標設定和歷史記載，項目后評估的工作難度和復雜程度都大大降低。
而對于處于成長期的中心房企而言，是否重視項目結束后的復盤總結，做不做？以及如何組織項目后評估，誰來做？各部門各專業維度的后評估做什么？怎么做？以何種結論或產出物作為后評估的工作成果，如何用？
尤其(qi)是在事前(qian)(qian)、事中缺(que)少(shao)嚴謹(jin)且明確的目標和計劃的前(qian)(qian)提下，如何(he)從(cong)一(yi)個項目的后評估入手，掌握(wo)項目操盤的系統(tong)性(xing)邏輯，逐(zhu)步將(jiang)房企的經(jing)營(ying)管理(li)和項目操盤綜合能力提升到一(yi)個新的高度(du)。

【思想介紹】
對建筑(zhu)師而言，建筑(zhu)是門遺憾的(de)(de)(de)藝術。對開(kai)發商而言，項目開(kai)盤后或交付運行(xing)后，才會意識到當初曾經有過(guo)更好的(de)(de)(de)選擇(ze)而被(bei)錯失。世(shi)上的(de)(de)(de)確(que)(que)沒有后悔藥，古語云“亡羊補(bu)牢未(wei)為晚矣”，就是強調實(shi)事求是、謙虛地面(mian)對以往(wang)的(de)(de)(de)不(bu)足(zu)，采取系統性的(de)(de)(de)改正(zheng)措施以避免(mian)重蹈覆轍。另外(wai)，對非偶(ou)然性的(de)(de)(de)成(cheng)功經驗和正(zheng)確(que)(que)的(de)(de)(de)方法等自(zi)我實(shi)踐進行(xing)總結(jie)，同(tong)時開(kai)眼(yan)看世(shi)界，結(jie)合成(cheng)熟、成(cheng)功房企(qi)的(de)(de)(de)規律(lv)性管理經驗和方法進行(xing)科學對比，大膽地自(zi)我肯定(ding)，在(zai)未(wei)來的(de)(de)(de)項目操盤中固化(hua)操作流程、系統性推行(xing)。

【課程對象】
房企決策層（董事長、總經理、副總等）
房(fang)企執行層(ceng)各部(bu)門負(fu)責人(ren)及核心(xin)骨干(gan)（項目(mu)總、產品研發(fa)、工程、成(cheng)本、營(ying)銷、財務(wu)、運營(ying)、人(ren)事考核等各部(bu)門負(fu)責人(ren)）

【課程收益】  
課程首先以項目后評估的定義和房企應用展開課題，并簡述開展項目后評估所必須的基礎知識，構建講師與學員之間的的認知和共同語言的平臺。進而從項目經營目標的財務和成本維度；項目市場反饋的項目定位及產品設計和營銷管理維度；項目管理和綜合操盤的建設和工程管理維度等，貫穿房地產項目開發的全生命周期各階段進行總結評估。然后分別從項目外部合作資源管理及內部管理資源兩個方面進行管理評估總結。課程最后是項目后評估的*目標和應用，從三個鏈條全面介紹成功房企管理的創新系統和專業化規范化的業務管理流程，為房企的綜合能力提升指明方向。
……

【課程大綱】
《房(fang)地產項目后評(ping)估（總結復盤）及房(fang)企(qi)管理提(ti)升之道》課程(cheng)大綱

課前秀
1、 問題：PDCA管理循環在房企如何體現？
2、 案例：海南某項目的成本總結&項目復盤顧問實戰案例
3、 案例：萬科花園(yuan)新(xin)城(cheng)假如(ru)今天重(zhong)新(xin)做規劃設計，我們是否該這樣做……

一、房地產項目后評估概述
1、 項目后評估的相關理論
（1）     項目后評估定義VS項目復盤
（2）     為什么要復盤
（3）     怎么做復盤
（4）     復盤的步驟
（5）     復盤的誤區與5求
（6）     復盤如何落地
2、 房地產開發企業推行項目后評估的難點分析
（1）     房地產項目后評估的角色局限
（2）     房地產項目后評估的專業壁壘
（3）     開發項目經營目標評價體系的模糊
（4）     項目前評估、跟蹤評估的缺失
3、 房地產開發項目經營目標管理系統
（1）     房地產開發經營計劃體系（項目7個關鍵計劃）
項目開發進度計劃
項目目標成本計劃
項目銷售收入計劃
項目經營收益計劃
……
（2）     開發經營目標計劃的編制、修訂、審批
（3）     開發經營目標計劃的迭代更新
4、 項目后評估的全面覆蓋、全員參加、全程回顧
（1）     三全成本管理
（2）     項目決策管理
（3）     四維項目策劃（前期定位）管理
（4）     三維產品研發設計成果評價
（5）     工程管理者的四個角色
（6）     前中后三段營銷管理
（7）     全程報批報建及政府配套對接管理
（8）     全員客戶(hu)關(guan)系管理

二、財務&成本維度的項目后評估（結合實戰項目演練）
1、 財務收支指標及數據歸集
（1）     項目規劃指標總結和分解整理
（2）     銷售收入分類統計
（3）     開發成本及費用總結分析
3.1房地產企業成本管理流程概述
    目標成本、動態控制，責任成本、考核評估。
詳解：萬科《目標成本計劃》模板，產品分類，9大類構成，3級科目分解
3.2項目開發建設成本總結
詳解：開發直接費（土地、前期、建安、基礎設施、配套設施）逐項總結
詳解：開發間接費總結
案例：萬科《項目成本后評估管理流程》
3.3項目期間費用
詳解：管理費用總結
詳解：營銷費用總結
3,4《目標成本計劃》估、測、概、預4版數據VS結算數據比較分析
詳解：《項目全成本后評估報告》模板
3.5成本數據庫的建設和應用
3.6成本考核
詳解：目標成本考核指標（樣本）
（4）     稅金及匯算清繳預決算
案例：高層塔樓及裙房的規劃設計VS土地增值稅
2、 現金流回顧及分析
（1）     資金投入流出統計
（2）     銷售回款流入統計
（3）     現金流平衡表分析
3、 投資效率分析
（1）     利潤*值*化
稅前利潤
稅后利潤
（2）     投資效率*化
自有資金投資利潤率
年化投資回報率

三、市場及客戶定位&產品研發設計維度的項目后評估（結合實戰項目演練）
1、 市場反饋及成交客戶分析
（1）     成交客戶信息匯總
（2）     分類產品的客群特征分析
案例：某項目開盤總結分析報告
2、 銷售進度分析
（1）     價格定位VS成交價分析
（2）     銷售進度匯總分析
案例：月度營銷總結報告（樣本）
（3）     營銷推廣進度安排及效果分析
（4）     推廣費用流出VS銷售回款流出對比分析
3、 產品定位VS銷售進度分析
（1）     暢銷產品分析
（2）     滯銷產品分析
（3）     交工標準、部品、新材料新技術應用
（4）     招商配合及商業運營
4、 研發設計VS客戶滿意度
（1）     規劃總圖及道路停車
（2）     社區配套設施
（3）     園林景觀
（4）     案場、樣板房及示范區
（5）     物業運營反饋
5、 項目前期策劃定位&規劃設計的后評估驗證總結
（1）     客戶定位
（2）     價格定位
（3）     產品定位
（4）     運營定位(wei)

四、項目管理&工程建設維度的項目后評估（結合實戰項目演練）
1、 項目開發進度計劃總結對比評價
（1）     開發進度總控計劃各版本對比分析
（2）     開發進度總控計劃年度調整總結
2、 項目工程后評估總結
（1）     施工進度計劃總結
（2）     工程質量總結
（3）     工程成本控制
（4）     安全文明施工
（5）     其他
（6）     ……
案(an)例(li)：項目工程(cheng)后評估報告提(ti)綱(gang)（15項總結）

五、項目外部合作資源&企業外包管理維度的項目后評估（結合實戰項目演練）
1、 項目策劃合作資源評價
2、 設計類合作資源評價
3、 工程外包類合作資源評價
案例：施工來供方履約評價表（樣本）
案例：監理單位檢查評比表（樣本）
4、 材設、部品供應商合作資源評價
5、 營銷類合作資源評價
案例：營銷(xiao)合作方履約評價表（樣本）

六、項目管理資源配置&企業管理維度的項目后評估（結合企業現狀分析）
1、 組織協同VS工作職責劃分
2、 審批權限效率VS風險控制
3、 項目開發全生命周期業務流程優化
4、 客戶滿意度提(ti)升

七、房地產企業經營管理系統提升之道
1、 管控鏈提效——房企管理平臺搭建
（1）     組織架構&管理資源配置
（2）     計劃管理流程
（3）     成本管理流程
（4）     績效考核流程
2、 價值鏈增值——項目管理全周期流程優化
（1）     項目決策管理流程
（2）     項目策劃管理流程
（3）     設計管理流程（精裝修交房及示范區打造）
（4）     工程管理流程
（5）     營銷管理流程
（6）     客戶關系管理流程
（7）     商業、產業、養老等地產模式運作
3、 供應鏈借力——房企外包管理系統完善
（1）     外包管理流程
（2）     戰(zhan)略供(gong)應商管(guan)理

房地產項目的管理