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戰略管理執行

課程背景
不少企業即使有了清晰的戰略，但由于缺少戰略澄清這一步，導致戰略與目標脫節，使戰略很難實現；同時，目標執行時經常出現部門墻等問題，也容易出現局部指標滿足局部目標，但因其他部門指標與局部指標沖突，導致最終整體目標與實際執行效果背道而馳的情況。
根(gen)據華為等知名企業在戰(zhan)略管理的成功經驗與方(fang)法論，我們(men)開發了《從戰(zhan)略澄清到執行》這門研討，以幫(bang)助企業將戰(zhan)略連(lian)貫性地落地執行，同時滿(man)足水平流程協(xie)同執行的業務要(yao)求(qiu)，確保戰(zhan)略的達成。

培訓收益：
企業收益：增強戰略管理能力能力。
學員收益：掌握戰略澄清、戰略分解、各層級目標制定的結構化思維、工具與方法；提高戰略思維能力。
知識點：平衡計分(fen)卡(ka)；要(yao)因圖；關鍵(jian)成功要(yao)素分(fen)解法；部門責任矩陣等。

課程特點：
授課(ke)45%+討論20%+練習20%+案例15%

參訓對象：高層及中層管理者

培訓時長
1天（6小時/天）

課程大綱
一、戰略澄清
1、戰略認同的重要性
2、討論：戰略制定后，企業是否經歷了戰略認同的過程？若沒有認同澄清的過程，會導致什么問題？如何解決這些問題？戰略是什么？
3、從戰略制定到落地的全過程
4、戰略解碼的全過程
5、平衡計分卡
6、到底平衡在哪里？
7、戰略解碼-戰略（澄清）地圖
8、案例：華為戰略地圖
9、練習：制作您企業的戰略澄清地圖
10、目標分解方法：關鍵成功要素分解法
11、練習：關鍵成功要素分解法
12、案例：華為(wei)戰略解(jie)碼分享

二、目標制定
1、指定組織績效目標
2、練習：制定組織績效目標
3、戰略、目標、KPI、績效管理的關系
4、目標與指標的關系
5、案例：將英國犯人安全、健康地運往澳大利亞
6、討論：出現運犯人問題的根本原因是什么？實際工作中是否也有相似的案例?請舉例說明
7、案例：指標怎么離目標越來越遠？
8、討論：“指標怎么離目標越來越遠“反應了什么問題？
9、指標分解的原則
10、確定KPI量值的基本技巧
11、非定量指標的分解
12、指標設計示例
13、案例：華為組織績效目標模板
14、案例：華為某團隊的KPI
15、確定組織績效指標和重點工作
16、練習：請選擇小組的一個團隊，制定組織績效目標？
17、團隊指標分解舉例
18、解讀：基于流程責任的團隊KPI指標
19、案例：跨國專線安裝時間漫長
20、討論：跨國專線安裝為何這么難？出了什么問題？您認為應該如何解決？
21、在目標中尋找戰略控制點
22、制定個人績效目標
23、個人角色界定
24、制定個人績效目標
25、個人目標KPI制定的工具：PBC的定位，結構和作用
26、案例：華為個人目標PBC
27、練習：請根據組織目(mu)標(biao)制定你的個人目(mu)標(biao)PBC

三、目標執行
1、內部所有運作都要支撐運營
2、客戶的商業成功支撐企業的商業成功
3、組織績效管理流程
4、組織目標績效計分規則
5、討論：參照以上組織目標執行的內容，你在組織目標績效管理中存在的問題是什么？如何改進？
6、什么是個人績效管理
7、個人績效管理工作全視圖
8、績效問題診斷工具：績效診斷箱模型
9、績效輔導方法
10、教練式輔導
11、討論：你是如何做員工績效輔導的？與幾種績效輔導的方法相比有什么問題？如何改進？
執行過程中如何管控與糾偏？
12、戰略的管控與糾偏
13、全面評價個人績效
14、提倡賽馬，分層分級相對評價
15、評價等級和比例控制要求
16、討論：您在員工績效評價中的挑戰是什么？如何改進？
17、績效結果溝通
 18、討論(lun)：您是如何給員工反饋員工績效的？有(you)何問(wen)題？如何改進(jin)？

四、互動與答疑

五、總結

戰略管理執行