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房企經營戰略

【課程背景】
當前，隨著“五道紅線”“土地兩集中”等新政出臺及房地產行業集中度不斷提高，房企規模和管理成熟度要求也越來越高，戰略已成為不可或缺的管理核心要素之一。無論是出于外部競爭還是內部發展的需要，很多企業都提出了“破百億”、“破五百億”、“破千億”甚至更大的目標。那么，如何實現這些目標，則需要每個企業結合自身情況，制定清晰、穩定的戰略目標，并進行合理的路徑分解，最終通過運營管理體系進行落地。同時，企業在不同階段，需要匹配不同的運營管理策略和手法。唯有如此，企業才能實現持續、穩定的經營目標，確保企業在變化動蕩的市場中保持戰略定力及核心競爭力。
戰(zhan)略解決的是(shi)“做(zuo)正確的事(shi)”，運營(ying)解決的是(shi)“把(ba)事(shi)情做(zuo)正確，戰(zhan)略把(ba)控(kong)與運營(ying)統籌是(shi)房企(qi)高(gao)管領導必須具備的兩(liang)大核心(xin)能力，也是(shi)企(qi)業持續穩(wen)健發展的兩(liang)個重要(yao)支點。

【課程對象】
房企董事長(chang)、總(zong)(zong)(zong)經理/副總(zong)(zong)(zong)、城市總(zong)(zong)(zong)、運(yun)營(ying)總(zong)(zong)(zong)、項目總(zong)(zong)(zong)、營(ying)銷總(zong)(zong)(zong)、人力總(zong)(zong)(zong)、財務(wu)總(zong)(zong)(zong)。

【課程大綱】
第一篇：“五道紅線+土地兩集中”政策背景下的房企戰略選擇與修正；
一、戰略及企業戰略管理
1、綜述：戰略、企業戰略、企業戰略管理
2、戰略分析
外部環境分析：PEST、五力
內部經營能力分析：
內部經營能力水平識別
資源能力：有形資源、無形資源
管理能力：組織管理能力、項目管理能力、人力資源管理能力
能力差異化
3、戰略選擇
穩定戰略
擴張戰略：專業化、縱向一體化、相關多元化、非相關多元化
防御戰略
4、使命愿景
5、戰略目標
6、布局策略
7、戰略舉措
資源能力舉措
組織舉措
項目管理舉措
人力資源舉措
8、案例：某地產企(qi)業(ye)五年發展規(gui)劃解析(xi)

二、房地產行業外部環境及最近政策變化帶來的影響分析；
1、宏觀：2010-2020：中國房地產市場宏觀數據
2、行業：2004-2020：中國房地產市場百強變化
3、標桿：2012-2020：中國標桿房企典型指標變化，規模變化、價格支撐、品管控、糧倉、議價
4、未(wei)來：“五道紅線+土地(di)兩集中”政(zheng)策對(dui)今后房地(di)產企(qi)業(ye)經營的挑戰及應對(dui)舉措(cuo)

三、行業新趨勢下房企經營戰略持續優化的正確路徑及方法解析；
1、房企戰略的制定邏輯
2、房企戰略持續升級模型
3、住宅房企戰略持續升級路徑圖
4、小型房企戰略落地的核心要素？（主要從自身資源方面考慮，做好三年發展規劃）
案例：某省會城市本地開發房企三年發展規劃。
5、中型房企戰略落地的核心要素？（主要從市場競爭考慮，做核心競爭力培育和戰略落地）
案例：某區域開發房企戰略規劃報告及戰略舉措。
6、大型房企戰略落地的核心要素？（緊跟政策導向，做好戰略持續推動和業務轉型）
案例：某行業標桿企業2012-2019年戰略持續升級及轉型歷程
7、從全球視野看中國房企戰略未來發展
案例：某國(guo)際知名(ming)咨(zi)詢公司對全球房地(di)產市場(chang)及(ji)標(biao)桿企業的(de)分(fen)析

四、房企戰略向下的組織管控方式解析；
1、常見組織管控模式
2、房企不同發展階段所對應的組織管控模式
3、房企戰略發展與組織管控、核心能力匹配關系
4、標桿房企組織管控，案例(li)：碧桂園、萬科(ke)、新城(cheng)、中梁、融創、恒大等

第二篇：房企不同階段實現精準運營的關鍵要點、工作方法、考核方式與軟保障解析；
一、房企運營管理的不同階段、不同特點及落地難點解析
1、運營管理的概念
2、房企運營管理四階段
3、房企運營管(guan)理的特點與難(nan)點

二、計劃運營階段的組織體系、工作方法、考核方式解析
1、計劃運營的組織體系：
企業規模與管控模式
項目管理模式：項目制、矩陣制、職能制
職責分工：工程總、項目總、部門總
人才畫像
2、計劃運營的工作方法：
1）項目計劃分級體系
項目里程碑節點計劃
項目關鍵節點計劃
項目總控計劃
項目專項計劃
1）項目開發周期標準
2）項目計劃制定流程
3）項目計劃與經營計劃
4）商業項目的計劃難點
3、計劃運營的考核方式：節點考核

三、管理運營階段的組織體系、工作方法、考核方式及保障措施解析
1、管理運營的組織體系：
企業規模與管控模式
職責分工：運營條線、城市總、項目總
人才畫像
2、管理運營的工作方法
1）項目運營模式確定：現金型、利潤型、均衡型
2）項目目標責任書
3）會議決策系統
4）關鍵成果標準
5）管理運營監控
3、管理運營的考核方式：BSC考核
4、計(ji)劃(hua)運營和管理運營的軟(ruan)保障：有(you)效溝通

四、資金運營階段的組織體系、工作方法、考核方式解析
1、資金運營的組織體系
1）企業規模與管控模式
2）職責分工：區域總、城市總、項目總、運營條線
2、資金運營的工作方法：分灶吃飯
3、資金運(yun)營的考核(he)方(fang)式：銷(xiao)售額、利潤考核(he)

五、大運營階段的組織體系、工作方法、考核方式解析
1、大運營的組織體系
1）企業規模與管控模式
2）授權體系
3）人才畫像
2、大運營的工作方法
1）確定商業模式：高周轉、高杠桿、高利潤
2）三年戰略規劃
3）年度經營計劃
4）經營計劃與項目計劃
5）大運營監控
6）大運營指標：規模
3、大(da)運營的考核方式：開盤、回正(zheng)、再投資

【講師介紹】
常老師：
國內知名房地產戰略及運營管理專家。清華大學、北京大學、同濟大學、浙江大學、重慶大學房地產總裁班講師。在職高管，現任國內*10標桿房地產集團高級副總裁，負責整個集團的戰略及運營統籌工作。
曾工作于碧桂園、華夏幸福、萬達、寶龍等標桿房企，從業23年，歷任一線公司總經理、子公司總經理、二級集團總裁、集團高級副總裁等。親歷碧桂園集團從476億到5508億的全過程，為數百家標桿企業提供管理咨詢和培訓服務。是理論結合實戰、跨“住宅地產、商業地產、產業地產”三大模塊的全域管理專家。特別擅長于企業戰略管理、商業模式設計、運營管理。
授課特點：典型實(shi)戰(zhan)(zhan)派講師，實(shi)戰(zhan)(zhan)經驗結合(he)理論功底，深入淺出，互動性強。

房企經營戰略