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產品研發管理體系培訓

課程大綱
1.產品創新型企業的治理模式的*實踐
本單元學習目標：了解IPD的本質。及如何解決公司典型問題
1.1.企業存在的目的是什么？
1.2.什么是價值為導向的經營流
1.3.沙盤研討：貴公司的經營主價值流是什么
1.4.研發管理體系的水平(ping)等級劃分及演進

2.IPD的核心思想及整體框架
本單元學習目標：理解IPD的精髓，對研發管理全面、系統思考及把握
2.1.IPD的八大核心思想
2.1.1.產品開發是投資行為
2.1.2.基于市場的創新
2.1.3.基于平臺的異步開發模式和重用策略
2.1.4.技術開發與產品開發分離
2.1.5.跨部門協同
2.1.6.結構化的并行開發流程
2.1.7.產品線與能力線并重
2.1.8.職業化人才梯隊建設
2.2.IPD實施給企業帶來的典型好處
2.2.1.產品投入市場時間縮短40％～60％
2.2.2.產品開發浪費減少50％～80％
2.2.3.產品開發生產力提高25％～30％
2.2.4.新產品收(shou)(shou)益(yi)（占全部收(shou)(shou)益(yi)的百分比）增加(jia)100％

3.IPD組織模式——基于產品線的矩陣式組織架構
3.1.職能式組織結構的優缺點
3.2.矩陣式組織結構的優缺點
3.3.案例分析：華為公司矩陣結構運作
3.4.產品開發組織結構的多種形式
3.4.1.職能制產品開發組織的優缺點
3.4.1.1.示例：1988-1995華為公司的職能制組織結構
3.4.2.矩陣制產品開發組織的優缺點
3.4.2.1.示例：華為公司是如何由輕矩陣過渡到重度矩陣組織結構
3.5.產品開發組織常見問題及解決方案——如何打破部門墻
3.5.1.不真正關注客戶需求（“我們按照市場部提出的要求開發產品”）
3.5.2.各自為政，“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)
3.5.3.簽字審批手續繁雜，沒完沒了地轉來轉去，造成機構臃腫
3.5.4.決策緩慢，或者決策不當(踢皮球,嗓門或權力大的人進行決策)
3.5.5.協調溝通困難，各執己見(每個部門都認為自己是正確的）
3.5.6.關注所謂的部門利益，而不是公司產品的整體表現
3.5.7. ……
3.6.如何建立高效的跨部門團隊
3.6.1.項目團隊與職能部門之間的關系
3.6.2.項目團隊中的角色、職責是什么
3.7.IPD對項目經理的5大技能要求
3.8.如何培養項目經理6種方法
3.9.不同企業如何建立適合IPD運作的組織平臺
3.9.1.如何從職能制結構轉變為適合IPD運作的矩陣結構
3.9.2.如何從項目式結構轉變為適合IPD運作的矩陣結構
3.9.3.如何搭建產品線組織
3.10.沙盤演練：的組織架構研討(tao)

4.正確的做事之一：流程框架——結構化流程
本單元學習目標：掌握制定結構化、可操作的研發流程體系的思路及方法；了解產品開發流程*實踐；
4.1.如何用科學的流程保證產品開發的成功
4.2.如何保證產品的進度——并行的產品開發流程
4.3.企業研發流程的整體框架
4.4.為什么你的流程流于形式——產品開發流程為何要分層分級
4.5.IPD主開發流程的特點
4.5.1. 概念階段：需求收集與分析及產品概念
4.5.2.計劃階段：系統設計與規格定義
4.5.3.開發階段：模塊設計與開發測試
4.5.4.驗證階段：早期客戶驗證與認證測試
4.5.5.發布階段：產品上市與推廣服務
4.6.產品開發流程結構化的八大問題
4.7.研討：企業當前的產品開發流程存在什么問題？如何改進？
4.8.沙盤(pan)演練(lian)：流程框(kuang)架的設計

5.正確的做事之二 機制框架：授權原則與補償機制
5.1.項目管理與IPD流程的關系
5.2.決策機制與授權原則
5.3.決策評審的組織、原則
5.3.1.缺乏決策評審的危害與后果，示例
5.3.2.決策評審點的設置、各技術評審點的內容
5.3.3.決策評審體系
5.3.4.決策評審的過程
5.3.5.決策評審原則
5.3.6.如何建立高效的決策評審機制
5.4.如何保證質量：技術評審機制
5.4.1.缺乏技術評審的危害與后果，示例
5.4.2.技術評審點的設置、各技術評審點的內容
5.4.3.三層技術評審體系
5.4.4.技術評審的過程
5.4.5.技術評審原則
5.4.6.如何建立高效的技(ji)術評審機(ji)制(zhi)

6.正確的做事之三——文化框架：IPD的文化框架
6.1.新的客戶觀：真正以外部客戶為中心
6.2.新的績效觀：強調全流程的績效，不遷就部門的可控性
6.3.新的責任觀：從對人負責轉變為對事負責
6.4.新的管理觀：職能經理從運動員轉變為教練員
6.5.新的協作觀：不僅是協作，而是協同工作
7.案例(li)分(fen)享：如何在企(qi)業中推行和實施IPD體系(xi)

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