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技術走向管理課程培訓班

【課程前言】
中(zhong)國企業大部(bu)分(fen)(fen)的(de)研發主管都(dou)是(shi)從技(ji)術能(neng)力(li)比較(jiao)強的(de)工程(cheng)師中(zhong)提拔起來的(de)，很(hen)多剛剛走上管理(li)崗位的(de)研發人(ren)員(yuan)(yuan)角色不能(neng)轉(zhuan)換，過(guo)度關(guan)注技(ji)術細節；凡(fan)事親(qin)力(li)親(qin)為(wei)，忙得焦頭爛(lan)額，可是(shi)上司(si)卻嫌效率太低；制(zhi)定工作計劃(hua)，可卻無從下手；不知道如何(he)分(fen)(fen)派工作，如何(he)領(ling)導(dao)團(tuan)隊，疲憊不堪卻還不能(neng)有效達到整(zheng)體目標。從一名只對(dui)(dui)技(ji)術負責的(de)技(ji)術人(ren)員(yuan)(yuan)轉(zhuan)變(bian)為(wei)對(dui)(dui)全流程(cheng)負責的(de)項目經理(li)和對(dui)(dui)某一專(zhuan)業領(ling)域負責的(de)部(bu)門(men)經理(li)，在這個轉(zhuan)變(bian)的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)，技(ji)術人(ren)員(yuan)(yuan)要(yao)實現哪(na)些蛻(tui)變(bian)、要(yao)掌握哪(na)些管理(li)技(ji)能(neng)、如何(he)培養自己的(de)領(ling)導(dao)力(li)等(deng)是(shi)本課程(cheng)重(zhong)點探討的(de)內容(rong)。

【課程特點】系統(tong)化的(de)課程內容：適(shi)用的(de)管(guan)理(li)工具與方法，回絕(jue)復雜費解的(de)理(li)論。課程中互(hu)動式教學(xue)、大量(liang)的(de)案例(li)分析和學(xue)員(yuan)親自演練，有助于學(xue)員(yuan)理(li)解。

【課程收獲】
分享專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清走向管理的困惑
總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題
掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的幾個轉變
了解從技術走向管理的五個好習慣（結果導向、綜觀全局、聚焦重點、發揮優勢、集思廣益）
掌握與領導溝通的方法技巧
掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵）
了解成功實現從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素
分(fen)享老師的成長經驗

【課程大綱】
一、案例分析
討論：技術走向管理的困惑
二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換
技術人員的角色定位和能力模型
管理人員的角色定位和能力模型
企業價值鏈分析、研發在企業價值鏈中的位置
研發管理體系的構成要素
研發管理的分類
技術型管理者的角色與核心工作
技術人員和管理人員的思維模式
研發人員的特點
角色轉換的成長之路（角色、態度、知識、技能）
演練與問題討論

三、從技術走向管理必備的好習慣
習慣的價值與培養
習慣與原則
習慣之一：成果導向
習慣之二：綜觀全局
案例研討： 
習慣之三：聚焦重點
案例分析
習慣之四：揚長避短
采用什么方法才能發揮不同研發人員的優勢
習慣之五：集思廣益
怎樣才能使研發團隊績效*化
研發團隊合作的5種方式
差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系
研發沖突的原因
沖突的破壞性和建設性
沖突(tu)的(de)狀況與組織(zhi)績效

四、研發管理者如何與領導溝通
研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦？
為什么研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可？
與領導溝通的重要性
與領導溝通的要點
為什么領導在會上總是不斷追著問？
高層管理者對研發的溝通信息需求（開發狀況、資源狀況、管理優化狀況）詳細介紹和模板演示
分辨領導的真正需求
要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
如何做個成功的下屬
研討：學習本單元(yuan)的體會列出以后(hou)改進的三個要點

五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃
目標對我們的影響
個人目標和團隊目標的關系
如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標
研發部門和項目的目標如何分解到個人
如何幫助下屬制定工作目標
目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
研發項目的目標為什么不容易SMART
為什么培訓了很多次SMART研發項目目標還是做不到SMART
研發工作計劃的PDCA循環
產品平臺規劃、產品路標規劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系
研發流程與計劃的關系
研發項目計劃制定的流程
研發計劃與資源計劃的管理
資源計劃指導書舉例
資源實施對開發進度的影響
演(yan)練：每個小組制定一個半年計劃，發表！

六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作
常見研發組織形式及優缺點
如何對研發工作進行分解
給研發人員分派工作的原則
給研發人員分派工作的步驟
給研發人員分派工作中容易出現的問題
研發溝通管理的內容
溝通的目的與功能
溝通的種類與方式
有效溝通的障礙/約哈里窗
面對面溝通避免的小動作
如何給其它部門分派研發工作
研發執行力缺失的原因分析
研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
給研發技術人員創造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途
目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋）
給研發技術人員空間（授權的五個原則、共享與參與管理）
案例研討：研發技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？
案例研討：給予研發技術人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？
案例研討：任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？
案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
案例研(yan)討：兩個(ge)領導意見不一(yi)致，怎(zen)么辦？

七、從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏
研發工作為什么難以控制
研發工作的問題管理與風險管理
研發工作追蹤的步驟
研發工作控制方法之一：會議
研發工作控制方法之二：報告機制
研發工作控制方法之三：審計
研發工作控制方法之四：合同書與任務書
研發工作控制方法之五：預警系統
研發工作控制方法之六：經驗教訓總結
研發工作控制方法之七：測評
研發工作控制方法之八：非正規控制
研發工作如何度量、量化管理
研發部門中的“因人而異”的管理方法
如何管理你團隊性格特征不同的下屬
案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？
尊重研發技術人員個性的溝通模式與方法
如何揉合技術型團隊？
研發費用和成本的控制要點
貫穿開發全流程的研發費用跟蹤和控制要點
研發成本管理的全流程
設計成本的管理方法——目標成本法及應用
產品生命周期成本的定義與溝通要素
如何控制產品生命周期成本
如何從財務和投資角度控制研發多項目資源
關于控制的誤區
關于研發執行力

八、從技術走向管理的四個核心管理技能之四：領導與激勵
研發領導權威力的來源
研發領導如何發展個人魅力
如何針對不同環境和不同的研發人員進行情景領導
討論：如何增進研發團隊的凝聚力和士氣
研發領導如何授權
研發領導如何輔導下屬和培養接班人
研發人員的考核與激勵
建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法
定性與定量考核法；
有效理解結果、過程、投入的考核之間的關系；
關鍵績效指標考核法（KPI法）：模板、業界案例、練習
平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業界案例
個人業務承諾法（PBC法）：模板、業界案例、練習
考核流程與360度考核法：業界案例比較分析
各層次技術人員考核要求及關鍵內容
績差人員以及績優人員的績效評價面談方法
國內外優秀標桿企業案例與模板研討
研發技術型人才的培育與任職資格管理
研發技術型人才的能力模型與特點
培育部屬（研發技術人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養研發技術型新手、如何培養研發技術型骨干與高端人才）
基于任職資格的研發技術型人員的培訓實習體系
專業技術人才和專業技術管理人才（系統工程師、QA、項目經理等）的正式培養機制——資源池
研發技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法
研發技術型人才的需要
案例研討：研發技術型人才受什么因素激勵？
案例研討：技術型團隊的士氣受哪些因素影響？
案例研討：技術型團隊的凝聚力受哪些因素影響？
案例研討：如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？
演練與討論

九、成功實現從技術走向管理轉變的關鍵
成功的實現角色換位
職業經理人的能力模型和修煉
組織的(de)融合和(he)團隊的(de)打造

技術走向管理課程培訓班